管理之道:制度才是控制阀门


什么是责任？

　　所有的管理都建立在一个基本的假定之下，那就是每个人都承担自己的责任。但什么是责任？当我们讲责任的时候，我们事实上是在这样两个前提下进行的：{dy}：事情与自己有没有联系？与自己没有联系的，就没有责任。

　　第二：事情的发生过程中，自己是不是能够控制？不能够控制的，就没有责任。

　　所以，当我们说一个人不在责任状态的时候，事实上是在说，{dy}，他认为这件事与自己没有关系，第二，这件事的发生过程，他认为自己是无能为力。

　　而当我们说，一个人在执行的时候，不能够有任何借口，也是指两个意思：{dy}，只要是执行，那就一定是与自己有关，与自己无关，不需要你执行。第二，你不能够控制一切，但你能够控制自己，你并不是机器，你是一个有着主观能动性能够解决问题的人。

　　所以对于任何事情的发生，我们能够通过控制自己来改变结果，而如果我们没有如此行动，那么，对于那些让我们痛苦的任何结果，我们自己要承担百分之百的责任。

　　责任稀释定律：人越多，越没有责任！

　　心理学家曾经做过一个研究，他们让一个人在大街上，模拟xx病发作，如果只有一个旁观者在场时，病人得到帮助的概率是85%，而有五个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到31%.在另外一次实验中，他们让一坐建筑屋的门底冒烟，如果只有一个人的时候，这个人会有75%概率报警。然而同样的冒烟事件中，如果看见冒烟的人是三个人，报警的概率就会降到38%.这样的实验似乎与我们的常识相反。在我们看来，千斤重担众人挑呀，人多，自然出现问题的时候，就愈容易解决。比如在大街上，有人追杀你，你呼喊救命，大街上人越多，你获救的机会就越大。

　　但科学实验得出的结论与我们的常识相反：在旁观者越多的情况下，你得救的几率越小。

　　为什么？这涉及到群体或组织环境中的责任界定问题。从责任的两个维度，我们很容易看到问题的真相：人越多的情况下，人越感到这件事与我无关。

　　当周围有很多可能帮忙的人时，每一个人责任感都会降低：“其他人一定会帮忙的，说不定他们已经打电话叫xx了。”每一个人都以为责任是别人的，结果却是没有人来担负起责任。

　　人越多的情况下，人越感到事件的发生过程难以控制在形势模糊不清的时候，每个人都希望看看别人会怎么做，以此来决定自己的行为。这种倾向就是“多元无知”：每个人都不采取措施，每个人都观察别人，每个人都在猜测：你们是在嬉戏玩耍？还是在拍电影？你们俩谁对谁错？

　　这就是责任稀释定律——责任在人多的环境中，就会像化学溶剂一样，会被稀释，人越多，个人责任感就越淡薄。

　　为什么越重要的事，越没有人做？

　　在实际执行中，很多管理者都是这种责任稀释现象的受害者。因为他们想当然地以为，一件事情越重要越紧急，就会有越多的人来处理。因此，他习惯于向员工不停地说明这项工作有多么多么的重要，要大家重视。

　　不幸的是，员工就像那些围观的群众，纷纷在猜测：“到底发生什么事情？”

　　当管理者只关注“要不要做”，“为什么一定要做？”“做了有多大好处”这一类战略问题，执行就出问题了，因为员工发现“越是重要的事”，就越要搞清楚“你做还是我做”？

　　这就是责任稀释定律在作祟――每个人都知道事情很重要，但是没有人会主动承担这个没有指向“我”的责任。

　　由此，我们也就不难理解执行中常见的误区，管理者通常会本能地认为，重要的事=大家做，大家做=人人做；员工却认为，大家做=别人做——都这么想，结果就是，大家做=没人做。

　　每个人都可能成为南郭先生“滥竽充数”是我们小学时学到的一个寓言故事，我们在讲到这个故事时，总是会嘲笑南郭先生。但是，从责任稀释定律，我们立即就可以发现问题其实与南郭先无关。为什么？

　　首先，南郭先生为什么能混进这样一个皇家演奏乐队？其次，为什么南郭先生能够在这样一个乐队中呆了很长时间不被发现？第三，为什么独奏之后，南郭先生{yt}也混不下去了？

　　所以，问题的源头在于齐宣王对乐队“合奏”的管理制度上。在这种管理体制下，没有明确的责任指向，大家混在一起吃“大锅饭”，这直接导致了南郭先生的存在。我们可以想象，这支合奏队伍的水平肯定很差，因为这种管理体制简直就是南郭先生、北郭先生的乐土！

　　从南郭先生的故事，我们看到了如果责任不明，那么，员工不执行大多数情况下与员工道德无关，而与责任的界定含糊有关。三个和尚没有水喝，不是因为和尚懒，也不是因为挑水这件事不重要，而是因为没有一个责任明确的好制度！

　　可以改造的是制度，不可改造的是人性！

　　记得有这样一个故事，讲的是一个美国教授。每一次来中国都是在炎炎盛夏，住陋室，穿小巷，不停地采访、记录。连着三个暑假都是这样，日暮方归，汗马淋漓，一本牛津出版的{zx1}学术著作就是这样完成的，其工作精神让人不由不敬佩。

　　但这位教授也有个奇怪的“嗜好”：每次到中国，总是要中国同事陪他去软件市场，寻找中国盗版的美国软件，乐而忘返。

　　我们也许能理解这位教授的“嗜好”，那些刚出炉的软件，在美国本地买，实在是太贵了，也许贵到连教授也买不起的地步。但美国为什么没有盗版软件？关键在于，美国的制度环境下谁敢做？

　　我们也在报纸上看到，美军在伊拉克如何虐待俘虏，做了很多让我们看来无法理解的事，美国军事法庭还起诉了一批虐待俘虏的士兵。看来美国人和任何其他民族的人一样，既不是天使，也不是魔鬼，一旦脱离本土制度约束，人性中的弱点都会出现、甚至放纵， 哪怕是教授，更遑论军人。

　　教授买盗版软件与军人虐待被囚战俘，当然不可同日而语。但是从中可以认识制度与人性的关系：是以制度约束人性弱点，还是以改造人性来改变世界？

　　作为管理者，我们需要懂得的是，我们的员工既不是天使，也不是魔鬼。如果我们不在制度上下功夫，而企图改造人性，能打造出多少圣人？谁又是圣人？

来源：《牛津管理评论》

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不错，呵呵，

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很有参考价值！

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环境可以影响人,同样人也可以影响环境.

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路过,学习了一下,很有体会.
以后知道了给别人委派任务的时候,宁愿把任务分解也要单独委派,我的理解对吗?

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很有实际意义

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很有实际意义