2009年初这位苏宁电器董事长就说，年内进军香港市场。12月30日，苏宁电器公告称，收购香港本土零售商镭射公司（Citicall Retail Management Ltd.），其中镭射公司的品牌、业务和网络价值3500万港元，另有1.8亿港元将用于收购镭射公司的存货、固定资产等相关资产和权益。这笔交易最晚将在2010年3月完成交割。
镭射公司官方网站的资料显示，该公司创建于1976年，前身是香港旺角相机中心，后发展成为在香港地区连锁经营的电器零售商，业务以摄影摄像器材，电子通信等3C产品为主，也有部分大家电销售。在被苏宁电器收购前，位列香港电器零售商前三名，居丰泽电器和百脑汇之后，年销售规模在13亿港元左右，在香港地区共拥有22家门店。
2009年突然成为苏宁电器的收购年。对这个一向秉承自己开店逻辑的本土家电零售企业来说，这一年完成了其历史上仅有的两次并购。如果说6个月前收购日本LAOX公司被认为是无心插柳的尝试性投资，那这一次香港之行显然是深思熟虑的结果。事实上，苏宁电器早在2008年就开始筹备进军香港事宜，并于2009年初成立了香港公司——与早年进入香港的竞争对手不同，此次苏宁香港公司直接隶属于苏宁电器上市公司，香港成败将直接关系到上市公司的业绩。
用张近东的话说，苏宁电器进入香港，绝不是面子问题或者是要做出国际品牌的样子，“派出地面xx一定是为了占领，经营效益是苏宁始终关注的指标”。按照苏宁电器的计划，收购镭射正式启动苏宁在香港的发展，包括镭射现有的22家门店在内，苏宁电器计划3年内在香港共实现50家门店的网络布局，抢占25%以上的当地市场份额。
如果参考香港市场不超过250亿港元的市场容量，苏宁电器对香港市场的野心也不过60亿港元左右，还不到苏宁电器上市公司年销售额的十分之一，与广州等一线城市的市场大致相当。所以，单纯从数额上来看，香港并不值得大书特书。事实上，在苏宁电器内部，也仅仅将其视作一个大区而已，并不曾牵扯董事长张近东总裁孙为民更多日常工作的精力。
不过，在战略上非常重视。用孙为民的话说，收购镭射进入香港市场并不意味着苏宁的全面国际化，但香港市场，是中国本土企业国际化的桥头堡。如果在香港做好了，“走到全世界都不怕”。
粗放模式终结者
这里和苏宁电器熟悉的中国内地市场大不同。
尽管我们已经习惯了家电零售商在市场上的捉对厮杀，但依然必须适应香港市场更为激烈的竞争态势。资料显示，香港目前共有140多家电器连锁店，还有800多家电器专卖店、商场专柜和街铺从事电器销售，在香港这样的弹丸之地就显得更为密集，以苏宁收购的镭射为例，在有香港“秋叶原”之称的西洋菜街就有6家镭射店铺，由于属于不同的业主，这些门店整合起来也非常困难。
这些门店绝大部分的经营面积不超过100平方米，大一点的也不过200多平方米；要知道苏宁电器目前单店平均面积已经达到了4200多平米，这在香港市场上几乎是无法想象要，光房租就可以要人命。
尽管张近东透露说，金融危机对香港零售市场的影响，使苏宁现在进入的投资成本相对较低，但“比内地还是高了不少”。这也许就可以解释，苏宁电器在香港自开店的问题上非常谨慎，门店面积定在400~500平方米为宜。
对习惯于大手笔开店的国内家电零售商来说，这显然就是“螺蛳壳里做道场”——腾挪不开。但香港零售商非常有经验，孙为民透露说，香港零售商的门店产出惊人，一个200平方米的门店可以实现将近1亿港元的销售——“看着店面很寒酸，实际上是把精细化经营做到了{jz}”。比如香港零售商很少使用买赠的促销方式，因为赠品将会占用大量的库存空间，降低门店的绩效；而是更多选择折扣或者是灵活定价的方式，简单直接。
香港之于国内家电零售商的特殊之处还不止于此，最重要的一点是，在香港市场，供应商与零售商的关系非常简单，零售商下单，供应商供货。零售商拥有自己定价权，但同时也是买断经营，必须承担货卖不出去的库存成本，xx没有找供应商退货一说。
这就要求零售商在香港市场上运营，必须“做得准，做得快”；但这些，正是包括苏宁在内的国内零售商最欠缺的。孙为民直言不讳地说，10年来这个行业快速发展，供应全部依赖供应商，店面销售依赖厂家销售员，因此有一件事一直没做——消费市场研究，虽然苏宁电器早就建立了完善的后台系统可以提供数据。举例而言，香港市场新品上市很快，但新品的销售生命周期到底有多长？哪些商品和品牌是真正适销对路的？这些问题，是目前苏宁电器无法回答的。
事实上，过去这些年中国本土零售商一直用的是大而全的方法，将门店面积不断扩大，从2000平方米到4000 平方米，甚至是6000平方米，尽可能多的将商品堆放到门店，占的是租金不高以及供应商的便宜，但这个方法在寸土寸金的香港行不通。长远来看，如果苏宁电器希望将店开到其他国家去，这个方法也一样行不通。
现在，苏宁碰到了这种粗放扩张模式的终结者——香港市场。这也许就是苏宁电器在成立香港子公司一年之后，最终还是决定用收购的方式进入香港市场的真正原因所在。据了解，苏宁在收购镭射后将会保留其的品牌，同时留用原班人马，并依赖他们帮助苏宁电器在香港市场拓展。
“中国的家电连锁行业正处于快速但粗犷的发展阶段，我们必须要进行果断的创新变革，将中国家电连锁行业尽快导入精细化管理与质量经营的阶段，形成中国零售行业国际性的竞争能力”。张近东说。
事实上，2009年12月26日，就在苏宁电器收购镭射前几天，苏宁在离香港最近的深圳开设了全国{dy}家ELITE精品店，苏宁电器希望在这个2000平方米的门店里做出6000平方米门店的绩效来。此外，在商品选择上，对空调、冰洗、生活电器等传统家电品类进行精选，减少了出样比例；对彩电、3C等消费电子产品则按优选原则，增加了大量的新品类和商品——这与香港市场有些接近。尽管2000平方米的门店面积依然是香港市场难以企及的，但苏宁显然希望通过这个门店的尝试，为香港的拓展提供经验；反过来也可以在国内市场试验香港模式的适应能力。
国际化探索
“进驻香港，是苏宁国际化战略的{dy}步”，张近东说。准确地说，香港与国际市场融合度很高，越来越多的中国本土企业正在将香港看作是积累国际化运营经验的平台。苏宁也不例外。
根据苏宁电器的计划，2010年3月收购镭射完成以后，就着手在香港市场自行开店事宜，未来3年内在香港新开30家左右的门店，实现45~50家的门店规模，在孙为民看来，对香港市场而言，这样的门店规模已经足以覆盖整个市场。事实上，目前排名{dy}的香港丰泽电器的门店数量也不过如此。
除此以外，苏宁电器尝试在镭射原有3C产品为主体的基础上，将苏宁优势的大家电产品选择部分进入门店，以期形成双方之间的优势互补。不过，这并不是容易的事情，因为香港消费者的品牌消费习惯xx不同，数据显示，80%~90%的香港家电产品都是日本原装进口的，而苏宁电器在国内销售的产品大多来自国产品牌和外资的合资品牌，供应商渠道上差别很大——如果去看一下香港丰泽电器的网站就能窥得一二，国产品牌除了美的以外几乎全军覆没，此外，还有大量我们在内地从没有听过的品牌。
好消息是，如果苏宁电器拓展海外市场，这也是必然会碰到的问题，既然如此，不如在香港学习如何解决，何况还有香港本土的镭射帮忙。
这正是苏宁电器希望的。在孙为民看来，收购镭射进入香港市场，将能够帮助苏宁电器更好地培养国际化的人才。经过多年的培训体系建设，苏宁目前在国内市场的人才储备已经非常充分，但国际化的人才还相当缺乏。孙为民希望，在镭射和香港市场的带领下，未来3~5年将成为苏宁国际化人才的培训周期。
还不止这些。苏宁电器希望过去数年来一直精心打造的后台信息化和供应链体系能够在香港市场试验和调校其协同效应，以期未来真正国际化过程中更好的发挥远程支持的作用。孙为民的计划是，未来在海外市场，基层面向消费者的销售服务人员全部本地化；高层管理人员利用香港的平台培养出语言和行业都熟悉的复合型人才；而中层管理的部分则更多的依靠总部的系统远程控制和支持。
事实上，苏宁电器在收购的基础上选择在香港自己开店，同时发挥内地采购平台、供应链的协同效应，与内地联合规模化统一采购，提升产品价格竞争力；在服务方面，除了传统的售后配送服务外，苏宁还将把近20年来在内地市场积累的自营服务经验更多移植到香港市场，并重点推广内地和香港两地的产品联保服务，实现异地维修和退换货等等，都是香港市场的试验意义。
“我们希望通过香港这个窗口，摸索和内地市场截然不同的发展思路、文化、法律、消费习惯等各种问题，搭建面向全球的管理平台，组建国际化人才梯队，做到知己知彼百战不殆。”张近东说。
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