其一，过多“重合”导致直接竞争。安踏、李宁的品牌，均定位于专业运动，优势市场均集中于二、三线城市，产品售价、品牌高度非常接近（李宁略高）。定位、优势市场、产品、售价乃至体育营销、赛事资源争夺等各个方面的“重合”，两者之间不可避免“正面冲突”。

　　 其二，品牌、渠道力压安踏。虽然安踏在运动鞋市场已经全面超越李宁，但是李宁依然作为“中国运动{dy}品牌”，其品牌知名度和美誉度，依然高于安踏，并且具备了一定的国际影响力。从上表的数据我们可以看到，虽然几年来，安踏持续发力于终端建设，但是李宁的终端在数量方面，依然持有优势。此外，李宁在运动服饰的优势明显强于安踏，据前锐（上海）的资料，2005年李宁在中国的运动服装市场占有率为9.6%，而安踏是3.2%。

　　 其三，李宁的多品牌战略。目前李宁公司拥有五大品牌：李宁、红双喜、新动（Z-DO）、AIGLE以及LOTTO。这五大品牌中，李宁、红双喜在中国地区具备相当高的知名度，均是{lx1}品牌，红双喜品牌在“乒羽领域”享有盛誉。

　　 2007年4月，李宁旗下“新动”品牌产品开始在市场上销售。截止今年中期，“新动”已进入114个城市，店铺数量达500多家；2007年11月中旬，李宁发布公告，其旗下公司以总价约3.05亿元收购上海红双喜股份有限公司共57.5%股权。该公司拥有xx乒乓球品牌“红双喜”，是国内乒乓球领域的{ldz}；AIGLE是法国知名户外品牌，李宁把它定位于户外运动、休闲服装及鞋类产品。截止今年中期，李宁已开设34间AIGLE店铺；2008年8月，李宁发布公告，以不低于10亿港元获得LOTTO（乐途）品牌在中国20年的{dj2}特许权。

　　 五个品牌之间，品牌定位、专业领域存在明显的差异，非常有利于企业的整合发展，并通过多品牌抢占市场。借助于意大利知名体育品牌LOTTO、中低端定位的“新动”品牌，李宁可以很好向上、向下丰富产品线——向上可以提升李宁的xx品牌空间，向下可以借用“新动”用“晋江运动品牌低价蚕食李宁”的策略去蚕食晋江运动品牌的市场份额。AIGLE品牌可以“横向”补充李宁原有的产品线，增加李宁在户外运动领域的实力。收购红双喜，让李宁公司加强了在快速增长的“乒羽市场”的地位，红双喜是一个专业形象非常清晰的品牌，知名度非常高。李宁几年前转手KAPPA，如今又染指在足球、网球均拥有{sjj}营销资源的意大利知名运动品牌LOTTO，意图非常明显，就是对拥有一个xx的国际品牌的渴求，发展xx运动产品业务。签下20年LOTTO的品牌使用权，李宁无非是借其大力抢夺中国的xx运动用品市场，回击NIKE、ADIDAS。

　　 李宁于2007年、2008年，在中国范围内启动多品牌战略，我认为是非常合适的、策略是非常得当的。理由有三：{dy}，在中国居于{lx1}地位的李宁，实力雄厚、品牌强大，在体育用品市场经验丰富，拥有足够的资源同时在国内开展多个品牌的经营；第二，李宁品牌的门店已多达5853间，几年之后在中国扩张和成长的空间已经不大，借助于新品牌，李宁可以实现新的扩张。第三，虽然体育用品市场已进入充分竞争时代，但是还未成熟的市场，新品牌依然拥有很多机会，借助新品牌来分割市场——在企业具备操作多品牌阶段时，提高整体占有率是非常有效的策略。此外，同属于体育用品市场的这五个品牌（红双喜比较特殊），背后的供应链管理、品牌推广、生产制造等存在非常大的相似性，有利于发挥公司的协同效应与规模优势。

　　 就多品牌的未来发展战略而言，虽然上市时安踏已经表明有收购国际品牌的计划，但是至今未有动静，在未来品牌的发展布局上，李宁远胜于安踏。

　　 其四，国际化管理经验。早在1999年，李宁公司就把“品牌国际化”提上战略议程，公司调整架构，开始开拓国际市场。几年来李宁的海外业务几乎没有起色，2006年其国际销售额占总营业额的1.1%。其后李宁明确“放弃”国际市场，试图反攻、站稳中国市场，才有机会成为{sjlx}品牌。可以这样说，李宁阶段的国际化战略以失败告终，但是6—7年的尝试及国际化体育营销，还是让李宁积累了丰富的国际化操作经验。李宁在企业基础上，比如市场反应机制、研发技术、人才聚集、供应链管理等方面也要强于安踏，整体管理水平也高于安踏。国际化无论对于安踏、还是李宁，都不会是一个梦，它们迟早要走上这一“外侵”的征程。在未来的国际化操作上，李宁的优势再次胜于安踏。

更多精彩访问