'2003管理咨询在中国22


2003年度，管理咨询业是中国发展最快的产业之一。

在经济一体化条件下，企业竞争在全球范围内展开，管理咨询业也不能幸免。我们必须正视现实，善于学习、壮大自己，做出中国人自己的品牌。咨询水平不高，管理咨询业处在物化经济末端、虚拟经济开端，对咨询人才要求很高，但现阶段我国管理咨询行业人才奇缺，管理咨询业鱼目混珠，整体咨询水平不高，极大地制约了我国管理咨询业的发展。

2003年管理咨询市场现状

在对2000家企业的调查研究的基础上，我们结合有关资料分析研究如下：

一、企业对管理咨询公司的了解

二、外资、合资、本土和港澳台管理咨询公司在中国的业务比例



三、管理咨询公司的项目收费情况分析
四、管理咨询项目区域分布情况

五、企业所在行业

六、企业所做的咨询项目

七、管理咨询公司的服务项目分析

注：以上数据仅为管理咨询公司的主营核心业务！

八、管理咨询对企业的影响的调查分析情况

九、客户对咨询公司选择的主要因素分析


（一）满足客户的需求

（二）咨询顾问的资历

（三）相关领域的专业化

（四）对客户所在行业的咨询经验

（五）咨询质量

（六）咨询收费水平

（七）同客户的合作历史

十、管理咨询项目所面临的主要障碍分析



管理咨询业所面临的主要障碍分析

一、管理咨询业市场潜力巨大，但成为现实的市场尚需时日

我国企业整体经营管理水平不高，管理资源匮乏，这已是不争的事实。这种状况客观上为管理咨询业的发展带来了广阔的发展前景及市场潜力。但市场潜力并不等于真正现实的市场。由于各方面的原因，管理咨询业在国内发展步履艰难。

（一）企业界对管理咨询业了解不够

管理咨询业因为在中国刚刚起步，大多数企业对管理咨询的知识xx于对报刊上爆炒的“XX公司花XX万元购买管理咨询服务"的报道的了解上，至于管理咨询究竟能为企业解决什么问题，究竟怎样解决问题却知之不多。加之，管理咨询这一特殊行业重口碑、不重宣传的行规，使许多企业对管理咨询如同雾里看花，不明就里。

（二）企业经营管理层对管理咨询的认识尚待提高

不少企业家虽然希望借助外脑提高管理水平，但总有一种顾虑在心头，害怕外界及企业员工说自己无能。有的企业家文化层次很高，自认为什么都懂，拒绝接受顾问服务；有的企业家则是对“医生”的“医术”有着各种疑虑；有的虽然承认管理咨询服务的价值，但却不愿投资于经营管理。

受当前整个国民经济不景气的影响，许多企业有心治病，无力求医。

虽然相对于国外管理咨询机构来说，国内咨询公司的收费相当低廉。但尽管如此，管理咨询这种高智力服务的收费仍令许多企业望而兴叹。

（三）企业界的爆发心理及短期行为严重

可以说，前些年“点子”、“策划大师”之所以能风行一时，主要是由于企业迷信“一个点子可以救活企业”的神话，许多企业则幻想企业一夜之间爆发。这种状况在一定程度上也阻碍了管理咨询市场的扩大。

二、缺乏规范的咨询程序和方法

管理咨询业鱼龙混杂，整体咨询水平不高，且缺乏行业规范。和国外的大型咨询公司相比，国内的管理咨询公司还有不少差距，主要表现为没有成型的咨询体系；没有咨询案例数据库；咨询队伍整体素质不高，缺乏咨询和企业管理经验，因而难以向客户提供高质量的咨询服务。令业界人士担忧的是，由于缺乏行业规范，众多的人员素质构成低下，甚至不知管理咨询为何物的“顾问”公司一哄而起，扰乱了市场，误导了企业。

我国的咨询业市场还十分不完善，相当多的咨询公司收集信息手段落后，主要停留在上门调查、电话访问、表格统计等传统的方法，收集信息的准确率不高，时效性不强，很难为企业提供系统、准确和及时的决策信息。

三、咨询人员素质普遍较低

受过系统专业的管理学训练的人员较少，管理咨询行业人才奇缺，制约着行业发展。

管理咨询是一高度智力化的服务，不仅要求从业人员具有极高的素质，而且要求其具有丰富的企业经营管理经验以及咨询经验。而这样的人才在我国可以说是一种稀缺资源。"专职"的公司和人员少。许多管理咨询公司都是高校或研究机构的附属机构，是高校教师、研究人员甚至是学生的兼职场所。真正作为独立的市场主体存在，从业人员全职并有较高学历的管理咨询公司很少。

四、职业精神严重不足

有些管理咨询公司为了生存，不管客户的要求是否属于业务范围，来者不拒，对客户很不负责任。

五、恶性竞争

有些公司用打价格战的方式获取客户的委托，项目做砸之后，使客户对国内所有管理咨询公司产生怀疑，对该行业的长远发展带来不利影响。

六、管理咨询公司缺乏科学的经营管理

咨询公司将其全部的才能和精力用于寻找新任务以及处理客户的问题上，却忽略了本身运作的管理。这种态度所导致的不可避免的结果，就是低效率、内部矛盾和在客户服务时出现问题。

企业选择管理咨询公司中存在的误区分析

咨询公司的专业特长各有不同。天下没有包医百病的医生，当然也没有无所不能的咨询公司。一般可分为很多专业类型，各咨询公司对行业的认知深度也各不相同。这些都是企业在选择咨询公司时必须做出正确判断的。时下已经有越来越多的大中型企业在使用咨询顾问公司，其中有成功的案例，但也有不少失败的教训。这些案例和教训说明企业导入管理咨询并非一定是"灵丹妙药"，也很可能会"事与愿违"。因此，企业选择合适的咨询公司，是非常重要的。

一、 误区分析

（一）企业引入管理咨询公司的目的错误

企业引入管理咨询公司的目的是跟潮流、赶时尚、随大流。

（二）咨询公司与企业的"沟通不足"

"沟通"，在现代企业的经营管理系统中十分重要，而在企业管理咨询项目中则更加重要。然而，目前国内一些企业在选择咨询公司之前，对有效沟通的重视程度并不足够，方式方法及程序也欠科学和严谨。

（三）咨询公司与企业的"理念矛盾"

现代企业的管理变革，最重要的往往不是首先采取什么行动，而是思想、理念方面的确立和统一。一个科学而有效的管理咨询项目的导入，在这一方面往往需要花费相当的时间和精力。在中国，由于企业类型比较复杂，有国有企业、民营企业、私营企业、集体制企业和股份制企业等，不同的企业，在企业的经营管理发展规划以及价值观取向上往往有很大的差异。因此，在管理咨询问题上，咨询公司与企业在上述原则性问题的统一上就显得至关重要。如果缺乏足够的共识，那么根本无法推进管理的变革。

（四）企业有居高临下的"购买心态"

"招标"这一购买手段往往适用于以"买方市场"为主导的情况之下。正因此，凡采用招标形式的企业往往有十分明显的"购买心态"。这就会造成发标方与竞标方产生明显的不对等状态。这样的咨询或招标由于合作双方地位的不对等，{zh1}很可能造成"双输"的局面，对咨询公司和企业均有百害而无一利。

（五）咨询质量与价格的"权重失衡"

在任何一个市场购买行为中，"质量"和"价格"都是客户非常关注的要素，然而客户真正需要的到底是什么？不是质量，也不是价格，而是自己的"利益"！企业在决定导入及购买咨询项目时也是一样，必须清醒地自问："我为什么要导入咨询？我期望从中获得什么？"企业一旦采用"招标"，则很容易迷失主题，而把工作的重心放在审核各咨询公司标书文本制作内容的质量，以及应标的价格问题上。

二、解决问题的方法及建议

（一）明确企业发展方向，锁定整改需求目标

企业要想追求"可持续发展"，就必须有明确的奋斗方向、目标，并必须做出相应的发展规则。同时，当企业确定了发展规划时，又必须做出确保这一规划实现的"支持系统"。进一步再做出对管理系统提高的计划和投入预算。只有明确了方向、目标和需求之后，企业才能确定需求怎样的外力帮助和支持。否则，往往会跌入"xx医头，脚痛医脚"以及"抄袭剽窃、追赶时髦"的误区。

（二）评估选择咨询公司，专业对口特长对路

企业评估选择咨询公司，建议采用以下程序模式：

1、高层对接：建议咨询公司的主要专家与企业高层，尤其是一把手应进行若干次连接的对接会谈，主要目标是在企业经营理念及咨询标的锁定方面达成共识。

（1）合作双方通过这一前期调研诊断工作，各阶层都有一个直接的认知和了解。

（2）咨询公司所设计的咨询建议能够"有的放矢"，咨询方案也能够"量身定做"。

（3）合作双方的风险均会有效降低，尤其是对企业，在合作初期不是涉及一个较大的咨询费用，而是一个较少的诊断费用。

2、评估选择：建议企业在选择咨询公司时，成立一个由公司内部中、高层组成的评委会，必要时可以邀请外界的一些专家参加评审，相信更能增加选择的科学性及准确性。如果企业在真正做了大量的前期工作的前提下，再对几家咨询公司采用"招标"的形式来最终确定一家，也未尝不可。因为"招标"本身依然不失为一种很好的选择方式，只是用于管理咨询，必须有所变革。



国内管理顾问公司主要有分类

一类是外企公司，麦肯锡（McKinsey&Co）等在中国开办的分支机构，其优势是有雄厚的资金实力、强大的师资力量和完善、成熟的理论体系；但对中国的国情、民情、企业状况的适应性不足，要有一个本土化地过程。同时，他们面对的大都是大型国企、上市公司，对中小企业一般不会考虑，反过来中小企业也出不起价钱。

二类是有高校教授背景的公司，即所谓学院派咨询顾问。如北京大学、清华大学、中国人民大学等许多高校教授，都创办了自己的顾问公司。这类公司因有教授背景而名气较大，优势在于超前的意识和系统的理论背景，内容逻辑性强，对大公司的发展有指导价值。但不足之处在于，这些教授大多并没有实际操作过公司，缺乏感性认识，课程设计偏重于技术性，过于理论化和理性化，而忽视了企业运作中的社会环境和人的情感、性格等非理性因素。事实上，对于处在创业时期的小公司来说，教科书上规范化的东西暂时所起的作用是非常有限的。

三类是港台背景的咨询公司，主要创办人往往是由台湾、香港的保险行业、传销行业转化过来的一些讲师，以台湾为最多。这类公司的特点是讲师最擅长煽情造势，讲课的过程极其亢奋，课堂气氛十分活跃，学员情绪高涨；但由于受文化素质和工作经历的局限，其讲课内容偏重于市场营销学和个人成功学，对于现代企业制度、公司运作的规范化理论和实际操作等方面，相对比较欠缺。

四类是由留学经历的海龟派创办的中西合璧的咨询公司，主要创办人往往有海外留学经历。这类管理咨询公司经营和管理以及项目的咨询，都有这些主要创办人来负责。缺乏专业的管理咨询顾问和企业的经营管理人才，很难保证咨询项目的效果。

五类是大陆人士创办的本土化公司，其主要创办人往往是曾在大企业做过高层管理的职业经理人，或独资、或吸纳一部分风险投资成立的公司。这类顾问公司的优势是对企业管理有丰富的实践经验，其课程设计对各类企业内部管理都有一定的直接指导价值。但这类企业往往又因经济实力不足，难以开展超常规的运作模式。尤其在市场发育尚不完善的时候，同行业企业间为了生存往往容易陷入低级的价格竞争怪圈。



管理咨询公司的发展趋势

管理咨询市场逐渐趋于理性化，管理咨询市场从无序竞争到客户自主选择使市场更多地趋于理性化。现阶段，管理咨询市场在稳步地发展，但尚未成熟，客户对咨询有一个接受过程，从怀疑到半怀疑再到理性化选择。这里包含客户的选择水准及咨询公司对客户服务理念的提升：客户意识到把咨询顾问视为一种有价值的信息和思想资源，管理咨询意味着财富。

企业的生存现状与对管理咨询需求。当前企业生存环境已经发生变化，企业已经从原来的卖方市场转化为买方市场，但不同类型的行业、企业在发展中所遇到的问题与困境也不同，在企业成长期谋求发展，成熟期谋求突破，高速成长期试图{zd0}限度地占据市场。当前，就中国各种转型企业都面临环境的急剧变化，科技的日新月异对企业生存提出了极大挑战，在转型时期有许多亟待解决的问题。如国企--受制于制度平台和机制体系，深化改革将触动传统体制，如产权管理、企业重组、流程再造、政企关系、高管人员任免、经营者激励、企业与职工关系和企业政策性负担等；民企--受迫于资源的整合和运作的规范化；三资企业--受困于文化冲突下的本土化管理；中小企业--受限于人力资源管理的提升，意识到通过"人"来实现和创造商业价值与资金的运作能力；事业单位转型--受限于市场化运营体系的不完善，急需帮助在转型时期以法制为基础的现代企业体系以及领导层观念的调整和思维方式转变。

咨询公司现阶段发展趋势。咨询市场细分，专业化服务公司将越来越多，由专业化公司逐渐发展其业务的延伸与扩展以及由核心业务的重组与并购，构成其具有发展综合化的基础。咨询公司的服务要体现特长与价值，付诸行动的方案必须是具有系统性的，每个客户都是{dywe}的，必须具有创造性。行动方案必须具备针对性，一个好的转型期企业咨询实施方案要建立在多方面相互关系及相互利益的协调基础上，具有较强的操作性。在为客户服务过程中不再是已有模板与文本的对照，而无任何创意，必须探索出一条适应中国企业现状可行的变革思路。这种探索既表现在用新的思维方式和新的观点去观察客户企业的现状，也要从长远战略眼光着手对现实弊端的剖析，分析其内外环境存在的问题及原因。这也表现在以科学的态度和创新精神去设计切实可行，又有所突破的改革方案。被客户认可的咨询公司的信誉将越来越重要，成熟的案例将为咨询公司带来巨大成功，同时也将会使咨询市场形成客户驱动的时代。

咨询公司的盈利模式

一、公司规模与赢利模式

公司的规模，是咨询公司的实力的象征，因此，往往影响着企业的赢利模式。

（一）小型咨询公司赢利方式

小型咨询公司生存的{zj0}方式，就是服务的专业化和延伸化，即在比较窄的领域里向客户提供专业化的咨询服务。例如，现在有很多公司就具有这方面的特点。但是，由于公司急于赚取利润，所以，几乎涉及所有的领域，这却对公司的经营有着不利的一面，如果能把经营方式局限于某一个具体的领域，例如IT行业、金融行业等，加大与客户的合作，在提供服务的同时，提供企业的中层管理队伍建设服务，既与客户的发展战略相结合，根据企业发展战略的变化随时调整自己的服务内容，如果这样的咨询公司能够有5家左右的大客户，就可以xx满足企业赢利的要求，并且公司将随着客户的不断发展而发展，同时拓宽了赢利的渠道，即不仅仅获得猎头服务的收入，同时由于提供了相关的延伸服务，进而延长了咨询公司的赢利期限。

（二）中型咨询公司赢利方式

中型咨询公司，相对具有一定的资金实力。在这种情况下，与小型咨询公司不同，可针对某一个行业进行服务，并向客户提供综合的解决方案。例如，针对IT行业的咨询服务，包括从软件到硬件以及到IT公司的经营咨询服务，都可以涉及，但是不可以贪图短期的利益而进入过多的行业，影响企业服务的质量。

（三）大型咨询公司赢利方式

对于大型的咨询公司来说，如果仅仅靠咨询服务来支撑公司的生存与发展是不够的，所以，拥有自己独特的、产品化的服务，就成为长久赢利的保障。例如，金融咨询公司提供会计服务，并且拥有自己的财务软件以及相应的培训产品，这样的公司赢利能力会不断加强，同时，由于提供的服务的多元化，也促进了公司的发展。

二、咨询公司服务期限与赢利模式

（一）咨询公司短期赢利方式

多数咨询公司在经营上有短期行为，这也是咨询公司生存遇到挑战的主要原因之一。咨询经营与其他产品的经营有较大的区别，特别是我国的文化传统对口碑的重视，所以，那些注重短期赢利的咨询公司注定是不能生存的。事实上，可以提供短期服务的咨询公司相当多，甚至包括一些个人，但是，目前我国全国性的咨询公司还不多，往往都具有地方性，所以，短期的赢利必然导致咨询公司生存周期的短期。

（二）中期赢利方式

中期赢利方式，往往是那些能够为客户提供综合解决方案的咨询公司。从人力资源咨询公司来说，他们能够提供的服务包括人才招聘、测评、绩效管理体系和薪资体系等一直到企业人力资源管理体系的服务，但是，并不涉及培训、战略和营销等方面的服务。这样，企业就获得了中期的赢利能力。

研究与定位咨询企业的中期赢利模式，是比较容易做到的。但是，要形成自己的特色，则是一个比较长期的过程。咨询公司常常为客户提供这些方面的服务，这个时候也回过头来研究一下自己的赢利方式。

（三）长期赢利方式

长期的赢利模式，与公司的规模以及能够向客户提供服务的系列性有着直接的关系，就像在企业规模与赢利模式中分析的那样，如果不能向行业提供系列的产品性服务，那么要达到长期的赢利则是有一定困难的。

其实，长期赢利模式的建立的核心就是，企业管理咨询业必须产品化经营。

三、经营科技含量与赢利模式

21世纪是高新科技与知识的时代，发达国家的咨询公司已经纷纷利用高科技手段来提高自己的服务能力与赢利能力。

（一）高知识含量与赢利

咨询行业本身就是高知识密集的行业，但是，要建立企业合理的赢利模式，如果突破高知识仅仅局限于人大脑中的话，那么，咨询公司的经营与赢利同样是没有保证的。这也是为什么一些咨询公司人员流动率较高的原因，而这样的流动有些时候给公司带来的甚至是致命的一击，所以，如果仅仅是高知识含量，这样的咨询公司的赢利能力是有限的。

（二）高科技含量与赢利模式

人的智力是有限的，同时这个经济社会又需要那些具有综合能力的人才。这类人才在咨询公司中就更为少见。但是，如果仅仅是高科技，也是远远不足的，结果是经常把简单的事情复杂化。我们不可否认，企业管理的一个首要原则就是要简单有效，把本来简单的事情搞得非常复杂，不论是咨询公司还是客户都是不欢迎的。

（三）高知识与高科技结合的赢利模式

知识经济的价值在于高级别的知识与高新科技的结合，特别是在我国加入WTO以后，咨询行业也面临着来自国际的竞争，而这些竞争就是高浓度的知识与高新科技的结合。其中，表现最为明显的是像目前流行的ERP系统、CRM系统、E-learning和E-training系统。这些系统，不仅为企业提供了系统的管理解决方案，同时提供基于互联网络的实施解决方案，尽管有这样或那样的争论，但是这个知识与科技相结合的发展趋势是无法阻挡的。

目前，多数咨询公司建立自己的互联网站，但是，由于公司主要管理与经营人员的网络应用与技术能力的原因，这些网站往往只是一些公司业务的简单介绍，网站的互动能力较弱，同时缺乏利用网络工具进行网站宣传的能力，也是高新科技在管理咨询行业应用能力缺乏的表现之一。

四、资金实力与赢利模式

资金实力是目前我国多数中小型咨询公司的首要问题，而且一般的咨询公司难以获得银行的金融服务，这也是咨询公司要面临的具体问题。

（一）资金紧张情况下的赢利模式

对于资金比较紧张的小型咨询公司，肯定只能在咨询行业的一个具体的业务方面向客户提供服务，并通过滚动发展获得企业壮大，并不断扩大自己在区域经济环境中的生存能力；同时，笔者认为，一些地方性的咨询公司之间的联合与合作，是这些中小型的咨询公司生存和赢利的根本，否则等待的结果，只有艰难的发展或者是关闭。

（二）资金适度情况下的赢利模式

对于资金相对比较宽裕的咨询公司来说，用有限的资金在企业品牌的塑造和公司的发展方面进行平衡，是影响公司赢利能力成长的关键因素之一。尽管我们对于一些{sjj}别咨询公司的咨询效果有不同的评价，但是，品牌效应在咨询公司的发展与赢利能力上的决定性作用将日益增强，并且将影响咨询公司的长期发展。

同时，对于咨询公司的留人机制，薪水与留人机制同样是影响赢利能力成长的重要因素之一。由于多数咨询公司的人员流动率较高，而公司决策者在赢利与员工薪资方面的平衡，将决定公司在一段时间内的发展。

（三）资金雄厚情况下的赢利模式

对于资金比较雄厚的咨询公司来说，建立自己的产品线和继续提高品牌的美誉度，则是影响赢利能力的主要因素。从行业的选择、产品线的形成、产品的推广一直到产品的营销网络建设，甚至是连锁经营的网络建设，并通过产品线的完善甚至成为上市公司，获得更大的赢利能力，是这类公司经营发展的核心。

随着管理咨询业整体咨询水平的不断提高，管理咨询业将迅速成长为一个在国民经济中发挥巨大作用的一支力量。