链家:"逆常识者"勇进


对于明年是继续扩张,还是适度收缩,左晖还没有答案,左晖是北京链家房地产经纪有限公司(下文简称:链家)的董事长。链家是过去7年,在北京市场扩张很快的一家二手房产中介公司。

      3个月前,左晖想得比较多的是"环渤海扩张战略",在北京已经拥有400多家门店的链家去年开始进入大连、天津市场。他希望在未来三年,链家能在环渤海地区做到前三位。

      不过,最近,在扩张问题上,他觉得需要谨慎些,毕竟加息的势头还在,宏观政策也时在变动。"明年该怎么走,要放到年底的财务委员会上讨论。"

      10月26日,星期五,左晖准备驱车到西边,下午他还得到清华大学继续他的EMBA课程。在所有的教科书里,左晖翻得最多的是服务营销;在不知道是否要扩张的时候,左晖更愿意把精力放在研究:"人家怎么找到我们?找到我们后,交易是怎么进行呢?"

      在他看来,不管市场怎么变,谁能一直答对上述这个问题,谁就能活得更好。

      他这一问就是7年。

      "逆常识"的门外汉

      7年前,在展会行业淘到"{dy}桶金"后,左晖与他的几个创业伙伴决定转型,不过手上的资金也不算多,不到1000万元。由于之前做房地产会展业务,因此多少对地产行业有些了解。当时在行业里,开设房地产经纪公司的门槛较低。

      随后做了些调查,左晖他们发现北京二手房市场换手率不到2%,而与北京经济水平相当的国外首都城市的二手房市场换手率都在10%以上,美国大约是12%;即便是在中国香港和台湾,这个比例大约是10%,即便是在南方某些城市,这个比率也能达到6%,因此北京二手房交易市场潜力巨大。另一方面,当时北京的二手房市场竞争不激烈,经纪公司普遍规模小,"江湖"还算平静。

      谋定而后动,2001年11月,左晖和另外两位股东合资建立链家,并一口气在北京开了7家店,其中5家店分布在城市的东北部,剩下的两家分别在西部的翠微和北部的马甸。

      "如果按照现在房地产经纪公司的'集中轰炸'战术,链家当时如此分散地开的这7家店很可能被其他房地产经纪公司全部'顶死'。"现在回想起来,左晖认为刚起步那会,公司的策略有些"误打误撞"。

      这几个xx没有从业经验的年轻人,开始找一些行业里的"前辈们"取经。问题是,取经归来,迷惑不减,"有的业内人士建议我们去报纸上刊登一些个人求租的广告,虚增需求;有的建议吃差价",左晖他们不太确定是否应该采用这些生存发展"技巧"。

      事实上,当时,"吃差价"是行业内公开的秘密,"简单地说,世界上的生意可以分为两种:一种是一开业就能吃三年,另一种是靠小单去积累的。"虽然当时不乏一单生意赚取几百万中介费的案例,左晖当时的判断是,房地产中介的生意更主要是靠小单积累出来的,而上述的技巧是"不可持续的"。链家把目标瞄准中端市场,"{zg}的10%市场不做,{zd1}的10%不做,就做中间的80%市场。"左晖说道。

      于是,在北京市场,这家刚起步的公司,{dy}家提出"不吃差价,签三方约"。

      与当时已具规模的我爱我家和中大恒基等公司相比,"逆市而行"的链家还小得很,不太值得关注,自然,也没有人觉得有必要去打压它。

      要坚持透明交易,不吃差价,另一方面,要生存下去,收取较高的手续费是不可避免的。

      有{yt},左晖与链家的管理层们开着电话免提功能,就同一区域的同类型房屋交易向几家同行询价,结果发现链家的收费{zg}。

      即便,这样的游戏规则获得一些客户的认可,但毕竟影响有限。到2005年初,链家仅有32家店。

      而如果没有2005年的"外部刺激",链家可能就那么不大不小地"蔫着"。

      2005大转盘:扩张还是收缩

      2005年4月27日,国务院总理温f家f宝主持召开国务院常务会议,提出加强房地产市场引导和调控要采取的八条措施,被业界称为"新国八条";随后,国家税务总局、财政部、建设部联合出台政策,全面加强二手房交易环节的税控,对个人将购买不足2年的住房对外销售的的二手房交易,征收全额营业税,提高了二手房交易成本。

      在新政策出台之后,已经习惯签三方合约的链家,常常是把买卖双方请到一起,说服双方共同承担营业税,"5%的税收,我们把买卖双方找来,各承担2.5%就可以了,对于买卖双方来说,交易成本都没有增加多少。"左晖说,"当时整个市场交易量急剧萎缩,习惯吃差价的部分房地产经纪公司业务量下降了三成,而链家则几乎没受任何影响。"

      事实上,在新的宏观调控政策出台之前,链家的管理层正在讨论是否应该加快扩张步伐,将原来制定的2005年的开店数从50家店增至80家店。新政策出台之后,链家的管理层们随即在北京郊外的一个宾馆内开会,商讨链家未来发展方向。

      "当时的倾向是三分天下,一部分人主张不变,维持2005年开店到50家的计划;一部分人主张缩减开店量;剩下的人则是主张继续扩张,把50家店的计划增加到80家。"左晖回忆道,"主张缩减的观点一度占上风。"

      有趣的是,会议{zh1}的决定,让链家再一次"逆常识",决定扩张。左晖认为,这和当时链家的管理层都是"非专业人士"有关。在2001年到2005年,不仅是三位股东是房地产中介的"门外汉",链家也有意识地用"新人",大多数是新毕业的学生。当时是为了让链家能够"逆传统"运行,时日一久,这些习惯"逆传统"的年轻人,逐渐成了链家的中层管理者。

      "主张扩张的人分析说,市场交易总量是会下降,但链家却可以抓住这个机会扩大市场占有率。"左晖说道,带着一点初生牛犊不怕虎的劲头,{zh1}所有人都动心了,决策逆转,{zh1}链家在2005年总店数增至100家。

      第二年,链家又抓住北京市建委等部门推出"二手房交易资金监管"等系列政策的机会,和建设银行合作,来监管二手房交易资金。新政策的逐步出台,同时也促使大多数的二手经纪公司开始进行公开透明交易。这一年,链家的门店数翻三番,达到了300多家。

      "市场一定有高有低,我们在增长,别人也在增长,大家日子都挺好过的。"左晖并不觉得链家已经拥有比别人飞得更快的"{jd1}优势"。左晖觉得,二手房产中介这个行当,也是个"看天吃饭"的行业,受政策影响比较大。他希望自己有能力"预报天气",不过"中国不像国外,我们还没有过房地产泡沫带来的经济震荡的经历,所以我们现在也在分析一些行业数据,希望从中看出端倪,预测一下拐点,不太灵光"。

      管控五连环

      与"天气预报"相比,左晖觉得更实在的是,如何来完善公司现有的五套体系,分别对应着财务控制、开店选址、运营管理 、人才培训、激励,以及战略决策五大问题。

      趁着大潮未退,先把衣裤穿好。

      所有五大体系都围绕着"人家怎么找到我们?找到我们后,交易是怎么进行呢?"这个问题展开。

      在一个光景很好的行业里,首当其冲的任务就是扩张。2005年,在国家宏观调控政策还没出台时,几乎所有的地产经纪公司都在圈地。当时,链家的管理团队就四处看,琢磨对手的选址策略,"结果发现很多经纪公司选择在城市主干道旁边开店。"

      通过分析新近客户交易情况,左晖发现,随着房市升温,客户搜索房源的半径在变大,已经从以前的2公里扩大到更远范围,交易热点也从三环内的城市中心扩大到四环、五环甚至更远的区域。同时,主干道往往是车来车往,反而不如次干道上的人多。

      链家开始明确以城市次干道为中心选址,并决定加快扩张,"搜索半径变大,意味着小中介会活不好。"计算机专业出身的左晖,做什么事情,都喜欢依赖电脑,于是链家在建立之初,在信息化上,就走得相对迅速。左晖喜欢搜索这门技术,他认为要回答"人家怎么找到我们",就和做IT搜索是一回事,关键在于,确定"客户搜索半径",并能够很好地进行"信息配对"。

      在圈地过程,链家善打"歼灭战",一旦选定一个区域,它会集中资源在这一区域开多家店,直到其他经纪公司竞争出局,然后再开始对下一个区域市场的开拓。

      而这一切都是为了"提高交易效率"。

      事实上在二手房产交易领域,安全在效率之前,"你要比别人更快地熟习交易,取决于你的安全性、效率和专业服务。"左晖说道,"中介这门生意,就是合同流、信息流、资金流和权属流同时在变动,因此比较复杂。"

      对于房产经纪行业,在行业风险之外,需要有很强的内部管理成本控制能力。地产经纪公司,往往需要根据市场交易热点,"开店"、"关店",换言之,要时刻保持资金的流动性;与此同时,需要保障交易双方资金的安全,防止业务员携款潜逃事件。

      链家希望通过它的财务风险控制体系来获得安全,也提供安全,尤其是在"业务半径"伸出北京之后。

      北京某房地产经纪公司总经理在8月27日的"新地产在线暨房价预测活动"上表示,全国化必然是北京房地产经纪公司们下一步发展的趋势,也是避免因区域市场变化而出现"群死"情况而必须走的道路。

      左晖也认为接下来的格局应该如此,"肯定要出现全国性的巨头,且不只一家。"