尽力为客户做好满意的咨询服务，这是每一个管理咨询公司、项目咨询服务团队和咨询师所期望的。如何达到这一效果且是不好做到的，这不但需要管理咨询公司有较好的软硬性条件，更为重要的是它和它派出服务团队的责任心。在此不妨从服务的步骤来探讨。

    组建精干的团队：根据服务客户所处的行业，选择曾从事或服务过这一行业的咨询顾问作为咨询服务团队的项目经理，这位项目经理从竞标到服务自始至终都要对该项目服务。由项目经理和公司共同商议组建不少于三人的咨询服务团队。项目经理负责全盘工作的分配、协调和沟通以及项目经费的保管和支配；助理负责办公事务、账目和咨询服务，咨询师负责服务产出。为了使服务团队团结一致，除了明确分工外，更重要的是公司应事前应明确地规定他们的行为规范和各自的权利。奖金分配公司应根据职责明确规定比例和浮动度，而不能让项目经理一人去分配，这样容易使项目经理恣意履行，使其他成员在工作中处于被动状态，挫伤工作积极性。

进驻服务：项目经理和助理根据合同协议和客户相关负责部门负责人进行协商，安排好日常生活、办公场所、用品、工作流程，处理好了将会提高以后的工作效率和质量。比如办公场所一定要独立，因为在项目过程中，项目组要进行分工、讨论、和自己的公司进行沟通等；办公用品{zh0}要齐全，最起码要有一部（可以打长途的）电话和可以上网的设施，以便于信息交流和查找；工作流程一定要细化，考虑周全。只要是对开展工作有利的事尽量要求客户给以支持。别迁就去工作，为客户服务不能很好的服务或服务不好才是{zd0}的麻烦。

服务过程：

1、做前期的服务产出准备工作相当重要，一定要保证质量，保证给客户留下好的初步印象，做诊断时，要注意利用多种方式收集资料，尽量保证数据的准确性和客观性，资料的来源除了客户内部能获得，还要利用网络到一些行业官方网站和专业网站收集相关的信息以供论证；

2、一定要和一把手和其他副手做好沟通，因为他们不只是我们工作的支持者和服务产出的把关者，更重要的是他们是我们获得重要信息的主要来源和服务产出的实施者，他们是行业的专家和集大成者，看问题大多是统揽全局，站在战略的高度去分析问题、解决问题。有的项目组就忽视这点，他们认为在服务产出提交前，只要和客户项目具体负责人协调好就行了，一把手只是审批者，结果服务产出常常和{ldz}的想法靠不到一块去，在高度上相差甚远，服务产出只好重新修改、做大的变动，这不但浪费了很多宝贵的时间，而且还让客户感到不满意。尤其是遇到*的{ldz}，这种现象就更为常见了。再说，客户负责咨询项目的人大多是做具体管理工作的人，他们的思维可能只是局限于本职责范围内，对长远的东西意识的可能的不多，他们满意的是把事做细，而领导要求的是具有统揽全局，宏观性强的东西；

3、项目团队应注重沟通和交流，在交流和讨论时，一定要注重相互尊重，经常使用语应是:“我认为您……”有所不妥，你看……行吗？我觉得……”等，忌讳用指责语气如“你这都做不好”，“这种错误你都看不出来”，“你怎么搞得”等；

4、做服务产出时，在行文风格上一定要考虑客户领导的喜好，比如有的领导喜欢精炼明快，有的喜欢详细，有的务实，有的含蓄，有的有震撼力等，千万别一味坚持自己的观点和风格，因为最终实施执行的是客户，在与客户想法和意见产生分歧时，一定要本着存异求同的原则，平心静气的和客户进行沟通引导，切勿置之不理或指责客户；

5、为了使服务产出更专业和客户的实际情况更贴近，除了召开座谈会外，还要尽可能的单独征求相关部门负责人的意见，这样做不但获得相关部门的与文化建设相关的一手资料，而且还会得到他们的支持，对服务产出的实施也将大有益处；

6、服务产出将要上会讨论前，应请客户项目负责人一块进餐，以表示感谢；

7、服务产出上会时，汇报人要有的放矢的进行讲解，因为领导的时间是宝贵的。在大家讨论时尽量多听，记下不同的意见和建议，不要和客户争论，除非客户问时，应耐心的阐释。等大家讨论完，一把手常常说出自己的观点，这时一定好好的做记录，领导的观点就是我们进行进一步修改的依据和方向。

8、修改后，先和客户的项目负责人进行沟通，然后再等下一次的安排讨论，一般情况下面对的只是一把手了，基本上是定稿，等讨论完，再进行修改，也就是定稿交给客户项目负责部门，项目组可以撤回。

 服务结束：按合同规定需跟踪服务的，要注意主动和客户进行沟通，及时解决客户的合理要求。这样做可以提高公司美誉度。 出自邵学全编著《企业文化建设方式方法操作实务》一书