2009年家居行业在抱团取暖上是创意频出，从“{gj}联盟”到品牌之间的“强强联合”，家居企业除了加强内部管理练内功，合资、并购热潮也是此起彼伏。流通、装饰、建材，都在以自我为中心进行产业链的整合。然而这种整合是否符合企业个性？产业链通吃的整合结果是否也会给企业带来一定的运转压力？在此场对话中，我们将邀请在行业整合中有突破和创新的企业，在打开新思路的同时，也让大家对于整合的结果和未来有更深入的了解。2010年，家居行业将在整合当中有哪些大的动作，在对话中我们我们能否有所预感？

　　“中国居家新视角·第五届居家论坛”精英对话第二场：家居业整合快速发展之路

　　【主持人】：感谢各位嘉宾的精彩观点，2009年家居行业在抱团取暖上创意频出，从“{gj}联盟”到品牌之间的“强强联合”，家居企业除了加强内部管理练内功，合资并购热潮也是此起彼伏，而流通、装饰、建材等众多企业都在进行产业链的延长与整合。下面进入第二场精英对话，主题为“家居行业整合的快速发展之路”。有请本场论坛主持人全国工商联家具装饰业商会执行会长张传喜先生、搜狐家居互动中心主任戴蓓女士，有请对话嘉宾，他们是：
　　东易日盛董事长陈辉先生；
　　业之峰集团董事长张钧先生；
　　科宝博洛尼CEO蔡明先生；
　　元洲装饰董事长李泰岩先生；
　　爱格板材董事长钟红文先生；
　　实创装饰总裁孙威先生；
　　意风家具董事长温世权先生。
　　接下来时间交给两位嘉宾主持。
   
　　【戴蓓】：谈到整合的问题好像听起来挺严肃的，好像充满了一些血腥的你死我活的东西，所以我想换一个角度去谈这个问题。我觉得我们这场上的嘉宾都挺不务正业的，为什么说不务正业，一会儿大家听一听就知道了，这里面我觉得最不务正业的可能就是蔡总，因为几年前蔡总是做橱柜的，一不小心就变成了装饰公司，然后又一不小心现在又开始做餐饮了，九朝会大家都知道，又可以吃饭，又可以听戏。我想问蔡总，九朝会到底是什么考虑？为什么做九朝会？ 　　

　　蔡明：做九朝会现在我挺后悔的

　　【蔡明】：做九朝会现在我挺后悔的，首先是{dy}个定性，九朝会基于一个理想，博洛尼是意大利的表现派，钛马赫应该是专做别墅，所以这些产品的品牌都跟中国没关系，我们去米兰参展和去法国参展的时候，往中国那一堆标准摊位的展区里放，我想我们的产品如果进了标准摊位应该展不出感觉来，所以你要想进入设计馆必须有原创的和人家承认你是有水准的，所以我们就发现经过这么多轮思考，要想能进入那个领域里边，必须有自己的东西。我发现必须从中国出发，所以当时有一个想法，做一个来源于中国的这种文化思想的这种品牌，但是面向未来是一个现代的东西，现代的但是是中国的。

　　基于这个想法之后，我们就谈了一圈设计师，{dy}个项目叫“为中国设计”，当时我们请了8个国家的设计师为我们做设计，设计完了我觉得挺失望的，因为我觉得国外的设计师对中国的理解是是比较浅的。后来我们又请了叶锦添，是获得奥斯卡的《卧虎藏龙》的艺术指导，我们请他给我们做这个品牌，这是初衷。后来一想我们要做一个家具店，我觉得还是挺边缘化的，如果不换家具不会去逛家具城，我想既然要做一个体验的地儿，为什么不把餐饮结合，因为餐饮是天天要去的，所以这才要做餐饮，其实我对餐饮一点兴趣都没有。我们公司调来一个销售部的人去九朝会搞销售，这两天就特郁闷，拿科宝家装来说户均额是15万，我们一个xx的活动能签20张订单，差不多300万，但是在九朝会说签一张4万块的宴会就得求爷爷、告奶奶，他觉得特别不适应，我也不适应，感觉不是个买卖。但是我说了我真的不是为了做餐饮，是为了创一个{sjj}的品牌，必须是来源于中国，同时是当代的，所以这就是做九朝会的起因。
   
　　【戴蓓】：第二个问题想问一下陈总，刚才蔡总是装修行业做餐饮{zh0}的，陈总是家装行业里面做工厂{zh0}的、也是{zd0}的，想问问关于工厂的问题，怎么想的？
　　陈辉： 我们整体解决方案也是未来的趋势，所以就做了工厂
　　【陈辉】：家装做久了以后发现做家装企业很难找到核心竞争力，包括现在精装修越来越多，这个趋势也是谁也阻挡不住，其实我们前几年做过精装修，后来发现也没什么核心竞争力，跟那些工装公司拼设计、拼现场管理，也不一定拼得过，所以我觉得做家装也好，未来我们想进入精装也好，如果凭我们的设计师和施工队，只能说去努力打造比较优势，很难形成竞争力，所以我们整体解决方案也是未来的趋势，所以就做了工厂。

　　【戴蓓】：我觉得在2009年其实蔡总和陈总两个人走了不同的道路，一个人在做加法，一个人在做减法，我想下面你们两个是不是可以互相评价一下怎么看对方不同的道路？

　　蔡明：减法就是每一个单项我们尽量都不做

　　【蔡明】：橱柜起家，做了整体卫浴，做了内门，又干了衣帽间，做了家具，做现代家具又开始做古典家具，然后要做了九朝会，又做了中式家具，最近我们设计型地板，全球{wy}定制化的设计型地板也独立开店了。

　　我跟陈总有一个区别，我虽然做了很多产品，这个产品我们基本上都能开独立店，有一点可以跟陈总交流一下，地产公司很多人都做了门窗，他觉得肥水不流外人田，全产业链都做，但是做着做着会发现他的门窗厂经过一段时间成本比外边买的门还贵，他的款式越来越落后，原因是因为那个门窗厂不在市场上的建材城15个厂长摆擂台市场上去拼，所以他成本的压力、款式竞争的压力都下降了，所以时间一长他是给自己内部供货的越长竞争力越弱，这是很关键的一点。我们产品虽然都能在市场上去独立生存，但是由于每一个产品线的总经理的能力和竞争不一样，他可能是以职业经理人的心态面对外面的老板，所以他的心态不行他的竞争力可能也不够，所以正好这事就能解释，我们最近一个大的方法就是做减法，减法就是每一个单项我们尽量都不做，都去跟行业{zyx}的资源合作，这就是我理解做减比。

　　我觉得陈总将来也会面临到我同样的问题，每个产品可能将来给他拖后腿。

　　【戴蓓】：所以你觉得他的做法是错误的是吗？

　　【蔡明】：每个阶段都要过，因为陈总现在希望每个单项款式设计能控制，如果xx拿外边的控制不了款式觉得展厅达不到效果。

　　【戴蓓】：陈总，刚才蔡总说你的做法不对，应该学我，您怎么评价？

　　陈辉：房地产是做大事、干粗活，我们就是当牛做马玩细活的人

　　【陈辉】：前年的时候我们做橱柜，在上海得了一个橱柜大奖，前两天又在广州领了一个中家协的橱柜大奖，我觉得我们做的挺好的、加的挺好的，为什么呢？我觉得跟房地产做这个东西不一样，房地产是做大事、干粗活，我们就是当牛做马玩细活的人，所以不太一样。道理是有人去做这个道理，但是看谁做，如果干粗活的人玩细活就完不了，所以我觉得起码这个道理是对了，但是对别人对、对我不对。

　　【戴蓓】：对蔡总的减法有什么评价吗？

　　【陈辉】：应该的。

　　【戴蓓】：下一个我想问孙总，因为我觉得您也挺不务正业的，装修干的好好的干吗非要去参合家具呢，温总做了家具做了十多年了，我觉得要学也得花点时间，怎么想的？

　　【孙威】：因为每年有几万个客户光临实创，大概签约的客户也要有1万个，我们客户的资源如果不把它利用好的话很可惜、也很遗憾。在做工厂化施工这几年，在工厂管理上也有一点经验，比如木门、橱柜，包括衣帽间的生产，和标准化生产的家具，有很多可以借鉴的地方，所以我们今年推出了自己的家具，xx而已。

　　【戴蓓】：您凭什么和温总做了十几年的竞争呢？

　　【孙威】：我们有客户资源，大家都知道客户资源的竞争其实是我们{zd0}的竞争了。

　　【戴蓓】：张总急着要话筒，有话要评价。

　　张钧：我的战略放弃的原则

　　【张钧】：我自己也做了一个橱柜厂，起了一个洋名，不管做的怎么样，我说总体来说你做的越多，你朋友越少，竞争越多。比如我的店想引进点其他的品牌，人家说你自己有凭什么要进。再有一个，做起来很费劲，我那个橱柜的总经理特别高兴前两天找我，张总，我说什么好消息说吧，说今年完成了3000多万，我说利润呢？税后180万，我说去一边去，为什么？在我这儿不是主流，我的研发能力、市场能力，这些东西肯定做不到{zh1}，做不到{zh1}肯定要战略放弃，我的战略放弃的原则是，我橱柜厂，{dy}，不再扩大厂房，第二，股份转给干活的30%—40%，我橱柜厂还有愿意加盟的代理厂股份转给他们，我自己留个20%，也算作血脉。是不是所有的都能做呢，有的人可能能力强，像我这种能力差的，还是把自己的事做好。另外我也有一个评价，“谁难受谁知道”。

　　【戴蓓】：刚才两位老总都说橱柜、做家具，在场的除了温总之外都挺不务正业的，温总挺专一的，想问您有没有危机感，他们都在抢您的饭碗，您觉得是这样子吗？

　　温世权：北京板式家居大小企业我所知道的有六七百家，能做到1个亿以上的还不到10家

　　【温世权】：首先感谢搜狐家居给学习的机会，{dy}，尹总说明年有4500公顷地，对我鼓动挺大，第二，赵总说明年农民兄弟都进城，说都买房、都买衣服家具我更高兴。在袁岳老师那，听了一个我很欣慰的一个词，现代元素逐渐汇兑古典元素产生一定的影响，这个也是积极的信号，美巢的老总说“外注商誉、内见文化”，我觉得都是更值得我们学习的地方。我们这几个人都特熟，家装行业是房地产的下游，家具是他们的下游，在我们上游截了一讨，孙威、蔡明他们的水平做家具来讲太简单了，板式家居大家都知道，主要把系统建好、渠道建好了，用了环保的材料，这个文化不复杂，北京板式家居大小企业我所知道的有六七百家，能做到1个亿以上的还不到10家，还是欢迎家装行业的进入板式家具行业，给我们能有一个提升。而且跟他们关系不错，进入这个行业怎么也能给我留一个缝，在此感谢他们。

　　【戴蓓】：温总的意思就是说，不管怎么说我没把你当家具企业是吧。那您认为像孙总这样的企业做家具可能对他们面临{zd0}的问题是什么呢？

　　【温世权】：只要钱能解决的问题都不是问题，孙总这几年我们俩有点相向，发展速度比较快，孙威这个人是特别聪明的人，只要花钱能请到人才，所有问题都能解决。

　　【孙威】：其实还有一点我也是借刚才袁岳老师说的话，系统性，我们做家具其实也是为了考虑客户系统性的要求，我们做的家具也会与大家有一点不同。

　　【戴蓓】：我觉得还有一位嘉宾是最复杂的，就是坐在中间的钟总，因为几年前做艾格板做的风生水起之后又做了艾格军团，不幸的是几年以后钟总又做家具、又做地板，直接个温总会有市场上的竞争，我想问问钟总您是怎么想的？

　　钟洪文：我们还是坚定不移的回到板材的主业

　　【钟红文】：我跟搜狐的合作渊远流长，我们做板材应该是{dy}个跟焦点做广告的。我是北京林业大学毕业的，所以我做很多事情应该是比较专业的，我的发展也有不同的定位，我是艾格在中国的代理商，我98年就给中国的老百姓推了E1的产品，最近从2005年的时候推超级E0四星的产品，目的就是给消费者环保方面提供跟国外同一个标准的产品，这十几年过去以后老百姓懂得什么是健康环保。

　　第二方面，发展后我们有很多人才，他们都得要发展，都想做点事情，如果不给他开发一个平台，他们就走了，我们几年前做了艾格地板，增长挺快的，我们员工都开始买房子了，也挺高兴的。至于这个家具，我刚开始确实也参与策划、投资，后来感觉阻力蛮大的，我又把我的股份转给我们周总，这是一个战略性的转移。09年我是非常高兴的，我们艾格军团增加了科宝博洛尼，我们最近很多大的合作在蔡总帮助下我们取得了大的突破，包括元旦三天科宝博洛尼艾格板的橱柜创了全世界的记录，3天卖的好几千套，所以这方面我们还是坚定不移的回到板材的主业。

　　【戴蓓】：家装和家具打的不亦乐乎，其实家装行业内部也是打的不亦乐乎的，请元洲的李总讲讲的，我知道刚刚收购了重庆的佳天下，做了同城的并购，其实元洲在重庆原来是有自己的家装公司的，这次并购对于您在重庆的市场到底有什么推动力？

　　【李泰岩】：重庆市场我们进去大概两年多，在当地市场排名在七八位，重庆家天下大概排名在三四位，两个公司合并以后{dy}个得到的好处是市场份额，两家加起来在重庆的市场份额应该是能看到{dy}了。第二个，佳天下这个名字其实还挺好听的，低端这块我们也希望做一个低端品牌，希望有一个区分，家天下我们把这个品牌拿回来以后，主要是作为低端品牌全国扩张，基本上是两个方面考虑可以并购家天下。

　　【戴蓓】：除了家装公司并购家公司制外还有家装公司要并购工装公司的，就是我旁边的张总，所以问问他并购工装公司的做什么？怎么想的。

　　【张钧】：兼并、重组、并购是随着社会的发展马太效应会凸显，大者愈大、小者愈小，在兼并重组的时候我这么认为，我觉得元洲的做法我还是有点异议，不像李泰岩干的事。

　　张钧：我觉得做并购、重组一定要做互补的事

　　我觉得做一定要做互补的事，互补的事是什么呢？比如未来我们企业也想上市，也会拿到资金，其实北京公司对上海围而不攻都是没吃准，其实进上海市场我在想最简单的道理，其实就是收购一个三四名、第五名的公司，而且我已经有目标了。把它收购以后，给他的经营者留点股份，合资、合作，然后我占有控股地位，迅速进入上海打开，上海的文化一下就拿到市场和渗透了，我觉得这样做效率是比较高的，等于我在那没有去拿，有他当地的人才、当地的文化、当地的店面、当地的渠道，这个可能用处就比较大了。

　　还有一个就是我最近做的一个并购，工装企业有一个叫创意达的公司，其实业内还是小有名气的公司，我最近把他收购了。因为现在咱们分家装和工装，工装里边其实跟家装有一个临界点是精装修房，精装修房的运作其实是类工装的，共市场也是非常庞大的，在这条腿上咱们家装企业都没做好，包括在座的没有一个共装做得好的，我也总结了什么原因，因为我以前是土建工装出身，后来为什么我也不会做工装了。后来我知道了，其实首先我们没有资质，我们都是二级资质，不是一级资质，你根本入不了围，也没有业绩，这里面其实就没有你的份额，一级资质其实是{zd0}的概念。我这边收购了创意达以后，更名为业之峰诺创，一级资质我有了。他带过来一些人才、带过来一些高管，加上我的文化，我的{dy}个目标在精装修市场上，这块板块能做大，第二，工装有历史业绩积累，这样能做大。我觉得这样的并购是充分互补性的，而且能争夺时间、争夺效益的做法。

　　【戴蓓】：你是评价元洲的李总并购不成功?

　　【张钧】：现在不好说，但是我觉得效率不高，{dy}，当地店面很多，拿不拿没关系，第二，可以使市场在一地两个品牌混淆，再有一个，要注重一个公司跟一个公司合并以后文化的兼容性，这方面整合的时间和精力是{zd0}的。做这个事是不是合算、是不是合适，还是时间检验吧。

　　【李泰岩】：并购一个企业首先是要有文化才能去做并购行为，一个企业有文化代表了一个老板有文化，所以如果老板没有文化企业没有文化，那你看到一个并购的案子的时候，就像张钧那样，他会觉得很可怕。

　　【张传喜】：有没有发现一个问题，我们在座的企业基本上是来自北京的，可能我们北京市场比较好，但是不一定好做，培育了我们在座的这么多优秀的企业，我对几个地区的企业这样一个评价，广东的企业是起步早、成熟的也早，四川的企业是下沉的比较早，他们的渠道、价格很快就下沉，占领市场，北京的企业是学习的早、整合的早，所以我们家居行业其实在十几年前，包括家装的、家具的已经开始在整合，但是整合{zh0}的还是我们北京的企业，所以我们全国的同行都在看北京的企业下一步怎么做。我想借论坛的机会能不能让各位企业的董事长去介绍一下下一步他们企业是怎样去快速整合的，因为我们的主题是快速整合，能不能每个人做一个简短的介绍？

　　【孙威】：实创在整合我们自己业务当中的上游、下游包括横向的资源的时候确实在1到2年做了大量的投入，把资源整合好是我们拓展外部市场必要的前提，我们会坚定不移的走下去。

　　【李泰岩】：应主持人要求说我们这个论坛让大家开心一点，让我跟张钧批一批，说一半话容易让大家误解，我没有贬低张钧的意思。佳天下收购以后，我想说的就是，我们没有一个员工流失，收购以后业绩在稳步上涨。原来我最担心的一件事情就是，{dy}个人员流失，第二个元洲的企业文化、管理理念进入之后不被接受，但是因为你很担心，所以你在这方面就下了很多工夫，最终的结果还是非常好的。

　　我觉得并购就像张钧所说的，我们有要素并购，市场要素或者你的规模并购，元洲属于规模并购，其实都是一种并购行为，都是一种市场整合做大、做强的行为，具体哪个行为是根据你这个企业在产业链里边你的位置，你需要什么你去做什么。所以其实非要让我们批只能这么批，但是真的是两种做法没有对错的问题，是不是适合你企业。第二，并购过程当中，你要什么是不是能得到什么，我觉得这里边要想清楚，特别是并购的对象，怎么有一套行之有效的方法让你的企业文化传递进去，让你的管理系统深入进去，能拿到你真正要的东西。

　　预祝我们这个行业，确实进入了这个整合时代，下一步大家一起跑吧，希望在座的特别是家装行业，都说家装看北京，而且现在北京就这么几家全国性的企业，市场太大了，18000亿，明年过2万亿，这么大的市场我们太可怜了，占的份额太小了，所以大家要想快速发展，我觉得并购是一条必走的路，希望在这条路上，这么多年了大家都是好兄弟，大家一起在这条路上走好。

　　【温世权】：我也祝福家装行业你们哥儿几个都别掉队，年底都能看到你们。说说意风的事，意风谈不上整合，我们经过快十年的高速发展，明年应该是更加精细化，因为明年意风是头一次到广交会参展，也是在深挖洞、广积粮，希望明年的参展把意风推向全国，到不了三级、四级市场，争取把一级、二级市场吃的更透一些。

　　【戴蓓】：为什么到2010年才渡江作战？

　　【温世权】：因为我的原则就是每个城市做精、做细，因为咱们还没过长江已经在北京板式家具中大家还比较认可，一过长江基础做好了以后我想开弓没有回头箭，我希望踏踏实实的，到一个城市把一个城市做精、做细，这一直是意风的标准。所以意风在接近全国的20个省会，每个省会店面都在5个以上，这也是北京我们独一家所做的工作，所以还要做的更细。过去以后别在别的家具打回来，{zh1}也是祝福北京的家具苦练内功，争取打过长江以后一直将革命进行到底。

　　钟红文：明年{zd0}的心愿就是到天津开店去

　　【钟红文】：2010年首先我把艾格军团分内工作做好，在两个好哥们的支持下产品继续从德国引进过来、从奥地利欧洲引来过来。第二方面，德国艾格地板会打造一个国际精品店，我们以德国艾格地板为基础，我们会做一个全球地板精品店，在全国开更多的店，明年{zd0}的心愿就是到天津开店去，我们明年的重点会发展天津、稳步北京，把服务工作做好，我们一步一步来。我最终的目标，要在全国的系统里面培养100个跟我志同道合的老板，会最终我的企业变成一个产品批发商，每天拿着小算盘算算每个老板{yt}拿多少货我赚多少钱。

　　2010年我们会加强跟搜狐的合作，谢谢戴蓓一直对我们的支持，再次感谢以前帮助过我的焦点。

　　陈辉：借着上市的东风，大的整合即将拉开序幕

　　【陈辉】：东易日盛06年开始做整合，开始代理国外的产品，在08年又开始建立{sjj}的工厂，所以对我们来讲，一开始就是非常有目标的去做一件事，最近我又把做的这件事情理论化，我提出了“有机家装论”，完整一点就是“有机整体家装论”，一个家里面谁是爸爸、谁是儿子，他们之间都是有关系的，是一个家。如果你把不同的东西拼凑起来，我认为是无机的，这种无机的东西，如果你要去做的话，无非是黄鼠狼娶媳妇小打小闹，为了捞点小钱，我们一直按照这个目标，现在随着工厂的成熟，这个目标已经非常成熟，不能说已经接近理想化了，但是已经非常有形了。所以从06年到现在一直在做整合，一直在花很多精力做这件事情，现在已经感觉到非常见成效了。往后真正的整合我认为还没展开，把整个盘子打好以后，借着上市的东风，大的整合即将拉开序幕。

　　【蔡明】：温总的意风这两年北京市的疯涨大家有目共睹，也跟艾格的板有很大的关系，我们也希望借鉴这种成功的案例把科宝博洛尼整个橱柜和其他木做系统全面升级成德国趋零甲醛的板材，这也是我们一个重大的变化。第二，整个博洛尼系统，我们家装系统的产品线会开放，包括我们原来也代理了非常多的进口产品，逐渐全都放弃，然后把它转给经销商，我们全面和经销商合作，我们重心回到整体解决，而把单项产品的合作品牌化。科宝家装经过一年的磨合之后，我们觉得具备了全国拓展的可能，因为北京全国家装的加盟我一直觉得没有找到好的渠道，要么直营，如果加盟挣不了多少钱，相关的咨询公司只能从加盟、家装收点咨询费，一年十几万、几十万没有什么意思。科宝家装产品线打造基本上完成了，我们会在今年4月份全面的做科宝家装的加盟，科宝家装加盟的实质是卖产品，我们推了16个生活方式，推16大类产品，这个是我们一个重点，所以我觉得我们想尝试一种家装的加盟模式，这个是我们科宝家装今年的一个重点。

　　【张钧】：作为我们家装行业来说，首先市场非常大，18000亿也好，2万亿也好，各种口径不一样，我算18000亿抛去各种不确定性也有1万亿，在座的有一个算一个，优秀也好、不优秀也好，占有率也不到1%，说明市场份额很大，我们应该做好。现在即使是这样，中国家装看北京，这已经成为一个公论了，对于我们这些企业怎么样再提升，我们也一直在思考这些问题。向南方企业学习这个是应该的，我们看了上海的一个企业，一分钱广告没有，就靠口碑相传，回头率达到50%以上。北京企业我觉得很充分，我们的广告营销非常棒，商业模式也非常棒，玩概念也非常棒，另类玩的也绝了，南方企业都不会，但是南方企业在本地生存的并不差，其实靠的是内在的从客户视角出发满意度，让客户满意，修炼内功，抓服务、抓流程。所以我还是觉得在座的我们的企业，业之峰也好、东易也好，再想增长其实有一座金矿，应该说能够使现有的销售额翻番的金矿，真正提高客户满意度，这个我觉得是非常重要的。

　　【戴蓓】：说到整合我觉得有一点不得不提，就是关于融资和上市的问题，下面我们来讨论一下这个话题。在座有两位老总是有过融资行动的，是蔡总和陈总，我想问问两位，融资前和融资后觉得对你们来讲{zd0}的变化是什么？我想融资前和融资后你们现在每天一睁眼想的问题肯定是不一样的。

　　【蔡明】：现在我觉得没什么区别，原来没想明白，把这个事想的太当回事，现在回到基本面，就是把企业做好，比人催着你哪天上市，甚至以说不该上的时候也要强行上，该上哪些项目，有些东西刚开始我们太受投资人意见的左右，现在想最根本的是把自己的业务做好，所以怎么对业务xxx就怎么做，其他的都不重要。

　　【戴蓓】：2010年会选择上市吗？

　　【蔡明】：这个我们没想过。

　　【戴蓓】：是真话吗？

　　【蔡明】：当然是真话了。

　　【陈辉】：其实我们做的最费劲的一件事情不是融资，是怎么把融的资退掉，我们花了大半年的时间又花了一大笔钱，才把融来的资退掉，我想这个钱不是轻易要的。

　　【戴蓓】：已经融资的两位都告诫大家说不要轻易融资，有了资本以后不一定是件好事，所以之前我跟实创的孙总聊过这个问题，他跟我讲了一句觉得很有意思的话，朱新礼曾经说拿企业应该当儿子养、当猪养的问题，孙总说企业不应该当儿子养，就应该当猪养。

　　【孙威】：最近也在谈融资，我们的策略是拿最少的投资，其实我们也不缺这个钱，我们是想通过引入战略合作伙伴传递给我们内部的员工以及我们的合作伙伴一个信息，就是我们有非常明确的上市的计划，我们有把这个企业是当猪养，是可以和大家分享的。如果你把企业当儿子养，实际上很多人是很难和你去分享你的成果的。
   
　　【张传喜】：介绍一下我最近看的一个央视《对话》的节目，这个节目是介绍一个美国的营销专家叫克劳特，据说这个人是跟科特勒齐名的，写了一本书叫《商战》，“商战”的几个战法，攻击战，防御战、侧翼战，他认为在领域占领导地位的时候要做的是防御战，在你想占领一个新的市场具备实力的时候可以做攻击战，在你没有{jd1}优势又想在这个市场分一杯羹的时候做侧翼战，我想我们在座的各位应该在北京这个市场，虽然北京为基础都在做全国的市场，但北京这个市场各位基本上都是领导地位，在北京我觉得都是在做的防御战。举个例子，燕京啤酒，燕京啤酒在北京市场站了85%的份额，当然还有青岛啤酒、雪花啤酒，他们来到北京，虽然他们也很大，但是他们只能在北京分到很小的一杯羹，他们做的是防御战。我们企业我想下一步在进行全国市场扩张的时候是怎么样的打法，我们在座的想要打到长江以南的温总可以介绍一下。

　　【温世权】：我想还是阵地战吧，意风是集中优势兵力打歼灭战，一个城市一个城市来，现在武汉已经做到板式家具的{dy}名了，到昆明也是做到{dy}名了，我想还是阵地占，深挖地、广积粮，说缓称王我不赞成，我是不称王，踏踏实实做意风的事。

　　【张传喜】：我知道科宝在橱柜领域是数一数二的品牌，近几年做家装，也进入家具领域，橱柜我看09年科宝的动作还是蛮大的，下一步科宝在全国市场是什么样的打法？这是橱柜行业的同仁应该是都非常关心的话题。

　　蔡明：09年应该是我们的回归年

　　【蔡明】：橱柜09年应该是我们的回归年，从09年我们重点在做整体解决方案，眼睛都盯在北京，{dy}阶段完成，所以我们又有精力了，这就是我说的，其实精力不足就是一个企业{zd0}的问题，你的精力不能平均分配，所以始终都做不好。要想做好这个事情，关键问题是你有没有那么多独当一面的，而且把事情当自己家里的事干的一些人才，所以要解决不了机制问题千万别干多了，干多了把自己干死。

　　我们今年基本上创业平台的模式，我们公司培养了一批老板，同时我们跟外边合作的企业引入进来，也有点跟孙总说的像猪养，我们以前每个产品自己把的很严，没想到要合作，今年我们彻底想开了，甚至有的想法我们当小股东，把这个项目送出去，送给干的更好的企业，我们当小股东了。这个事情一旦想开了以后，这个事我们就算是有可能找到全心全意干这个事情有能力做的人来做。橱柜也是一样，我们橱柜这个团队重新从人员个人激励都解决了，09年橱柜是我们今年要奋起直追，因为原来我们跟{dy}名差距是非常小的，今年拉大了，我们希望追回来，所以橱柜是回归年。
   
　　【戴蓓】：张总，蔡总和孙总都说拿企业当猪养了，您是拿企业当什么养？

　　【张钧】：当猪养是养大了是要全卖掉的，当儿子养是要持续持有的，我一半一半养。我觉得资本层面上我的感觉是这样的，首先资本理解上利还是大于弊，原因在哪呢？你有了基本的需求以后其实就来了一帮人，他对你进行全面的要求，要求你规划、要求你预算、要求你正规、要求你标准化，你原来没有那么多的成本，要求花完以后挣更多的钱，其实有些利润是xx能做也做得回来的，这是企业正规化的步骤，再有，其实将来资本市场给员工也会有预期和未来。融资不管多与少更多给员工一些信心，还有给未来整个企业发展积蓄力量，万一碰上金融危机其他其他不确定风险的时候，更多的不是做多高、做多低，你持续活着总有机会。这方面，我觉得走资本市场、公开市场这条路，我们是坚定不移的。

　　【戴蓓】：元洲的李总，刚才没有给您反驳的时间，下面的时间给你，拿企业当什么养？

　　【李泰岩】：现在元洲我是拿企业当孩子养，太小了，我们经常在自己的圈子里大家坐台上一说大家是行业{ldz}，从整个大产业来说我们装饰企业真是微乎其微、微不足道，未来主要的还是要不断壮大，我们说全国的市场这么大，这么多年了我们都在里面耕耘十几年了，仍然没有出来一个真正的行业领军人物、一个领军企业，我们这个行业大家奋起直追。从元洲这两年来说，我们还是关注全面性的发展，基本上几条腿同步走，并购，可能重庆佳天下只是我们的一个尝试，经过这种尝试，一个通道里面精力过一些什么东西，通过这个你就能掌握了，建立一套标准流程、建立一套评估系统，这样你可以往前走。当然并购不一定非得像这种区域的并购，因为区域并购是解决区域做强、做大的问题，可能就像张钧说的另外一种，我们要素并购形式也会存在。自主发展，这几年主要是我们关注全国，关注真的能够在这个行业里面建立一定的影响力。

　　【戴蓓】：请张会长，您做一个简短的本轮对话的小总结。

　　【张传喜】：刚才我说《商战》那本书，我觉得可能忘写了一点，忘写了“联盟战”，就是大家结成联盟。我们现在在座的都是北京企业，在进入全国市场的时候，因为我们在北京已经是领导地位了，下一步我觉得大家一个是关系都不错，第二个，优势联盟，比如艾格联盟、家装联盟，大家可以组织起来，比如一起可以跟卖场去谈一些条件，协同进入一个新的领域，我想这样对我们单个企业去整合可能效益会更大，我也希望我们在座的企业能够在2010年找好自己的整合方向，能够有更大的发展。
   
　　【戴蓓】：我们也预祝各位在2010年能够打好这一战，虎虎生威。本轮对话就到这里，谢谢大家！