《有效制订年度经营计划》书籍（选载五）
1月1日——计划从战略开始
●从战略规划到年度经营计划
○ SWOT态势分析模型
SWOT分析法（也称道斯矩阵），即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制订、竞争对手分析等用途。
在制订战略规划的过程中，SWOT分析模型应该是一个最常用的工具。SWOT分析包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、公司面临的潜在机会（Opportunity）和危及公司的外部威胁（Threats）。因此，SWOT分析模型实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合与概括，帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。
竞争优势（Strength）：一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的特质。
例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。竞争优势并不一定xx体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。
竞争优势可以表现为以下几个方面：
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竞
争
优
势
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A．技术技能优势
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独特的生产技术，低成本生产方法，{lx1}的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，{zy1}的大规模采购技能。
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B．有形资产优势
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先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产，充足的资金，完备的资料信息。
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C．无形资产优势
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优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化。
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D．人力资源优势
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关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验。
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E．组织体系优势
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高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力。
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F． 竞争能力优势
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产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位。
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竞争劣势（Weakness）：某种公司缺少或做的不好的方面，或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有：
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竞
争
劣
势
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A.技术技能劣势
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缺乏具有竞争意义的技能技术。
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B.有形资产劣势
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落后的生产流水线，老化的车间和设备，没有具备潜质的不动产，脆弱的资金链，七零八碎的资料信息。
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C.无形资产劣势
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没有建立起自己独特的品牌形象，商业信用较低，公司文化尚未形成。
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D.人力资源劣势
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职员工作态度消极，无领域内专业人员，组织学习能力弱。
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E.组织体系劣势
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组织控制体系不健全，信息管理系统不健全，客户群不稳定。
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F.竞争能力劣势
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产品开发周期长，或者无新产品上市计划，经销商网络不健全，与供应商合作伙伴关系不好，对市场环境变化反应迟钝。
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公司面临的潜在机会（Opportunity)：市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力{zd0}的{zj0}机会。
比如说，有没有出现有利的技术变革或积极的趋势？市场对公司的产品或服务的需求会不会由于一次成功的战略合作而有所提升？公司有没有可能通过新的方式利用自己的资产和资源？如果将新产品投放到市场中，有没有可能取得预想的收入？机会总是很多的，但最终纳入决策视野的多寡，则要看分析的详尽程度以及机会被感知的现实性。
潜在的发展机会可能是：
危及公司的外部威胁(Threats)：在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的赢利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是：
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外
部
威
胁
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A．环境变化的威胁
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出现将进入市场的强大的新竞争对手。汇率和外贸政策的不利变动，人口特征，社会消费方式的不利变动。
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B．技术技能落后的威胁
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技术技能逐步落后于竞争对手，新产品没有市场竞争力。
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C．资源分散的威胁
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盲目多元化，总体赢利能力下降。
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D．产品收缩的威胁
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替代品抢占公司销售额，主要产品市场增长率下降。
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E．资本缩水的威胁
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受到经济萧条和业务周期的冲击。
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F．市场营销的威胁
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客户或供应商的谈判能力提高，市场需求减少。
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○根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制
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潜在资源力量
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潜在资源弱点
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公司潜在机会
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外部潜在威胁
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•有力的战略
•有利的金融环境
•有利的品牌形象和美誉
•被广泛认可的市场领导地位
•专利技术
•成本优势
•强势广告
•产品创新技能
•优质客户服务
•优秀产品质量
•战略联盟与并购
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•没有明确的战略导向
•陈旧的设备
•超额负债与恐怖的资产负债表
•超额竞争对手的高额成本Higher
•缺少关键技能和资格能力
•利润的损失部分
•内在的运作困境
•落后的R&D能力
•过分狭窄的产品组合
•市场规划能力的缺乏
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•服务独特的客户群体
•新的地理区域的扩张
•产品组合的扩张
•核心技能向产品组合转化
•垂直整合的战略形势
•分享竞争对手的市场资源
•竞争对手的支持
•战略联盟与并购带来的超额覆盖
•新技术开发道路
•品牌形象拓展的道路
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•强势竞争者进入
•替代品引起销售下降
•市场增长减缓
•交换率和贸易政策的不利转换
•由新规则引起的成本增加
•商业周期的影响
•客户和供应商的杠杆作用加强
•消费者购买需求下降
•人口与环境变化
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把识别出的所有优势分成两组，原则是：它们与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。然后用同样的办法把所有的劣势分成两组，一组与机会有关，另一组与威胁有关。
SWOT分析表，将刚才的优势和劣势按机会和威胁分别填入表格。
（根据前面分析填写表格）
○生成战略方向
SO战略和WT战略是很容易理解的。在机会来临时，企业必须把自己的专长尽可能发挥出来，并时刻规避那些自己没有能力应付的业务领域。WO战略就要更大胆、更具挑战性一些。如果企业明知自己并不具备相关优势，但仍然渴望抓住某个重要机会，那么可供选择的方案有三种：
（一）自行发展所需的优势
（二）外购或借取所需的优势
（三）超越竞争，改变游戏规则
使用ST战略的企业实际上是在找到一条路径以摆脱困局。经常有xx企业利用价格战、巨额营销预算、多渠道促销等手段，来倾轧实力稍逊的企业。这个时候，就可以通过SWOT分析，以期预见并为这种类型的未来威胁做好准备。
○SWOT战略分析范例
○沃尔玛SWOT分析案例
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优
势
（Strengths）
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劣
势
（Weaknesses）
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机
会
（Opportunities）
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威
胁
（Threats）
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• 沃尔玛是xx的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。
• 沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张
(例如,它收购了英国的零售商ASDA)。
• 沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统。例如,
在该系统支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。
• 沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。
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• 沃尔玛建立了世界上{zd0}的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。
• 因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。
• 该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。
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• 采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。
• 沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。
• 沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。
• 沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。
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• 沃尔玛在零售业的xxx地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。
• 沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。
• 多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。
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沃尔玛公司自1962年成立，经过四十多年的发展，已经成为美国{zd0}的私人雇主和世界上{zd0}的连锁商业零售企业。美国《财富》杂志在2007年7月11日评出的世界500强排行榜中,沃尔玛公司以3511.39亿美元的年营业收入超过埃克森美孚列{dy}；
2008年沃尔玛又以3787.99亿美元的年营业收入再度蝉联榜首；至2009年，沃尔玛已在全球开设了超过7,800家商场，员工总数200多万人，分布在全球16个国家，每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。这就是沃尔玛的事实。
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免责声明：此案例是通过免费获得的公共资源编制而成，仅仅用于教学用途。）
○SWOT模型的局限性
SWOT分析的价值在于，它为企业管理层提供了一个自我评估的机会。但问题在于，它往往给人们造成一种非常简单的错觉。事实上，确定一个企业的优势和劣势，并对机会及威胁的影响和几率进行评估，要远比表面看上去的复杂得多。而且，除了要对这四个要素进行分析之外，这个模型并没有提供更多的工具来帮助企业完成从基本分析中形成战略决策方案的工作。
这就需要进一步利用OGSM模型对战略规划进行具体的描述，分步骤实现战略规划的过程，实质上就是若干年内年度经营计划的内容。
