在刚刚过去的2009年，中国整个家电行业都无法摆脱出口下滑的命运，多个小家电品种的全球{zd0}供应商，广东东菱凯琴集团有限公司（下称“东菱”）也不例外。
金融海啸吞噬了部分消费预算，西方消费者不得不改变大手大脚的购买习惯，变得精打细算起来。
在压缩的空间里，市场竞争变得尤其激烈，不少制造企业为了生存不得不以低价来争夺订单，而95%产品出口的东菱却选择另一种方式，花更多精力揣摩消费心理，设计个性化、情趣化的时尚厨卫小家电来诱惑追求烹饪乐趣的西方主妇。
东菱董事长助理潘卫东日前接受《{dy}财经日报》记者采访时表示，初步统计公司2009年销售额大约为40亿元，出口下滑了10%，但利润保持20%的增长，个别产品利润甚至超过{bfb}增长。
“公主事件”引发东菱转型
十年磨一剑，东菱从2000年起开始跳出单纯的OEM（贴牌生产）模式，开始试水ODM(自主设计)，因此拉动企业每年销售额增速均超过50%，利润从2000年的不足5%上升到2006年的10%以上。受金融危机影响，东菱虽然暂时无法改变外需疲软，但出口下滑幅度远比许多家电出口企业要小，而且以自己独特的模式保住了利润的增长。
英国设计家保罗·雷莱斯曾说过:“在一个竞争性增长的世界上,工业化国家进入几乎用同样的原材料生产同一类产品的阶段,设计便成为了决定的因素。”在技术含量相对不高的小家电行业里，产品工业设计成为竞争的关键因素。
假如不是一次突如其来的事件，或许东菱也会像珠三角很多外向型的加工厂一样继续躺在贴牌生产的温床上，等到醒来时可能已被洪水冲走。祸兮，福兮！正是这次意外的“公主事件”，成为东菱从制造到创造转型的起点。
1988年,东菱创始人郭建刚从浙江采购零部件在广东顺德自家阁楼里装配电吹风，开始了创业之旅。当时，每卖一个电吹风可以赚50元，利润相当可观。几年发展下来，郭建刚积累了一定的制造基础，并幸运地赶上国际小家电大规模向中国转移的OEM班车，因重视产品质量，出口订单源源不断。
2000年7月，一位德国客户拿着一款咖啡机和电热水壶二合一的样品，要求东菱按此生产一批小家电。东菱如往常一样按着客户的要求照单全做。孰知这批产品上市后不久，就被PRINCESS（公主）品牌市场总监和律师找上门来，投诉东菱侵犯其知识产权。由于及时的危机处理，虽然PRINCESS最终没有起诉东菱并成为东菱的大客户，但此事对东菱董事长郭建刚震撼不小，豁然意识到OEM的发展瓶颈与风险，抄袭、模仿是没有出路的，今后小家电市场上的最终赢家将会由创新能力所决定，因此迅速决定迈出ODM（自主设计生产）这步，招兵买马成立工业设计部门。
企业中的“特区”
不同于对生产的严格管理，郭建刚将工业设计部门视为企业中的“特区”，他对设计部门开了多盏绿灯，例如批准设计师不用上下班打卡，不用穿企业工装等，容许这些人在办公室摆设一些个性化的装饰品，在音乐和咖啡的香味里工作。与此同时，建立激励机制，设计师除了拥有较高的月薪外，还享受专利奖、开发奖和创新奖等奖金。
“老板很舍得在工业设计上投入，仅固定投资就大约有5000万元。”潘卫东对记者说，“这几年来，东菱不断地寻找升值的空间，在工业设计方面发展非常快速，从最初简单的外观设计等工程设计已逐渐发展到创新设计，通过各种渠道倾听消费者的声音，从而研发xx潮流的产品。
根据西方人的习惯，东菱设计了一款简约、时尚、既可烤面包又可煮蛋的多士炉。一个面包机的价格是4美元，一个打蛋机的价格是3美元，而二者功能合一的新产品价格却可以卖到12美元，这款产品曾挤入美国福布斯xx创新产品之列，目前已占有美国多士炉市场60%的份额。将烧开水、烤面包片和煮咖啡的三种功能合一，将面包机和电饭锅二合一，东菱不停地揣摩西方人贪新鲜的心理推出新产品，诱惑消费者不断更新厨房用具。
广东省工业设计协会秘书长胡启志在接受本报记者采访时谈到，东菱在OEM阶段，与一般企业区别不大，都是以成本要素作为主要竞争手段。而进入ODM阶段后，东菱的工业设计能力，使企业实现从“成本驱动”向“价值驱动”的转变，东菱的设计不单是形式上的创新，更重要的是功能的创新和产品理念的创新。
无形中，这也在带动客户结构发生变化。原先，东菱大部分客户都是价格敏感性很强的低端客户，在形成工业设计能力后，创新设计的产品，不但巩固老客户、大客户，同时也发展了PHILIPS、 KENWOOD等国际{yl}品牌新客户。在英国市场小家电行业中，最知名四大品牌Morphy Richards、 Kenwood、Breville和Russell Hobbs ，所销售的产品70%都是由东菱生产的。
新消费观为设计留席
不少企业在等待着出口呈U形或V形的反弹。而在东菱看来，随着西方新消费和采购习惯的逐渐形成，现在中国制造要走的是一条全新的轨迹。
“经历金融危机之后，西方消费者从原先铺张浪费变成有选择性购买，而国际采购商更倾向多品种、小批量下单，采购周期加速，产品升级加快。供货商越来越难以价格战去争夺订单，而是在设计方面有更多的发挥余地。”潘卫东说，“与被列入耐用消费品的大家电不同，小家电凭着个性化的创新，可以挤进准快式消费品之列。西方主妇遇到新奇的厨具会忍不住购买来替换旧的，这使小家电比白电、黑电更有设计空间。”
不过，为全面包抄市场以及减低经营风险，东菱不只是采取ODM这种模式，而是兵分三路。潘卫东告诉本报记者，国际一线品牌客户往往有部分产品设计不愿意外包，从而牢牢掌握住核心技术，东菱不愿意失去这些客户而依然采取OEM的形式与其合作，从中学习他人的经验和技术。
此外，这家典型的外贸企业已在悄悄实施OBM（自营品牌）战略，期望从内销市场为起点逐渐孕育出一个{sjj}的品牌。与许多外向型企业一样，东菱在拓展内销过程中因缺乏渠道、品牌知名度不高等因素，进展相对缓慢，目前大约只有5%的产品可以在国内销售。
“我们如果加大广告投入或加速拓展渠道，品牌知名度和内销份额都可能快速提升，但这不是出口型企业的强项。我们的营销核心是以工业设计带动内销，由于长期接触国外市场，在工业设计方面比国内很多企业先走一步，而国内消费者也越来越青睐个性化的产品，我们的策略是让消费者先认识产品，再到品牌。”潘卫东说。
