门店一旦出现缺货问题，商品部、门店部、配送中心往往都从自己部门利益出发，门店部责怪商品部购进不及时；商品部责怪门店部没有真正了解缺货的原因；门店部责怪配送中心配送不及时，配送中心认为商品部开票不及时或不按照包装规格开票造成无法按批号出库……此类问题在连锁药店可谓屡见不鲜，各部门均在追究其他部门责任，而不是检讨自己。

　　门店的缺货管理应该是各职能部门之间相互协作，各自履行自己的岗位职责，积极配合其他部门，尽快解决缺货问题。商品部门应检查断档缺货原因，如确实为缺货则及时联系供应商调整供货周期，保持供应不断档。门店部应及时通知其他门店是否有缺货品种，将品种及其原因进行汇总，积极与商品部、配送中心商讨解决方案，保障商品供应。配送中心则应查实缺货品种，具实向门店部、商品部说明缺货库存流转情况，为商品采购调整采购周期提供流转及仓储容量信息。

　　门店还应在广泛收集顾客需求的药品信息基础上，按规定填写缺货记录，有的连锁企业是直接报送配送中心，先查看在库品种是否有库存，然后开具配送单；有的是提交到采购开票处进行处理。对于库存为零的品种，则汇总提交到门店部，由门店部统一交由商品部做采购计划，采购确定供应商，然后通知财务部做好付款准备；药品到货后，由配送中心凭配送单及时配送到门店。

　　以上是门店—总部—门店的物流流程，这里涉及了总部的配送中心，其职能就是做好在库药品的管理，确保在库药品的质量，做好验收、养护、保管、出库复核环节工作，确保药品按批号管理；还涉及采购部门，如何确保所购进药品的批次准确度，配送中心仓管既与采购部门相互合作，又与采购部门互相监督考核，同时还要与门店相联系。

　　再从经营数据上分析，单品种的毛利分析涉及采购进价、零售价格的确定、配送中心的配送费用、财务部门资金占用比，在库天数、周转天数、销售让利、客单价等。综合销售数据则可用双ABC法计算出销售额、毛利额，由商品管理员测算这些数据，为商品绩效和门店经营绩效提供准确的数据，以改善经营效益和品类结构，获取{zd0}的利润。

　　由此可以看出，连锁药店营运管理涉及采购管理、配送管理、门店行政管理，门店销售管理、促销管理、财务管理等内容。连锁药店极度细化了总部管理职能，但是需要的是部门之间的协调沟通例会制。不少连锁企业总经理总是在忙于整合执行力与裁决谁是谁非，许多企业管理症结也都集中于总经理身上，有的总经理喜欢大权在握，事事由自己决策，这样企业的发展能力就受到了限制，高薪聘请来的部门主管，要不习惯于内耗之中，要不就壮志未酬卷铺盖走人。对企业而言，营运组织管理运作没有环绕核心定位，只有解决了这个问题，才能面对未来多元化发展及规范竞争环境。

　　要使营运管理从单兵作战调整回组织运作，除了总经理的领导力外，必须在岗位职责之外建立各部门协同运作的管理流程。如商品采购流程体系、商品储运流程体系、门店销售流程体系以及与以上相关的流程。例如：商品采购流程体系包括采购订货管理流程、新品引进流程、购销合同的制定与审批流程、供应商结算流程等；商品储运流程体系包括商品入库流程、商品验收流程、商品退货流程、商品配送流程等；门店销售体系流程包括门店订货流程、门店收货流程、门店退换货流程、报损流程、盘点流程、中药调剂流程、药品销售流程、收银流程等等。这些工作流程的设计，重在规范工作操作规程，保障及时与各部门沟通工作进展，更好地服务于门店。

　　总部组织机构是连锁的大脑，对连锁起到整体的管控职能、支持职能、服务职能、资源整合等职能，总部职能的健全与明确才能对连锁门店的战略规划、预算管理、资金管理、绩效管理等做到更为准确、更为专业、更为有效。