企业中的“特区”

　　不同于对生产的严格管理，郭建刚将工业设计部门视为企业中的“特区”，他对设计部门开了多盏绿灯，例如批准设计师不用上下班打卡，不用穿企业工装等，容许这些人在办公室摆设一些个性化的装饰品，在音乐和咖啡的香味里工作。与此同时，建立激励机制，设计师除了拥有较高的月薪外，还享受专利奖、开发奖和创新奖等奖金。

　　“老板很舍得在工业设计上投入，仅固定就大约有5000万元。”潘卫东对记者说，“这几年来，东菱不断地寻找升值的空间，在工业设计方面发展非常快速，从最初简单的外观设计等工程设计已逐渐发展到创新设计，通过各种渠道倾听消费者的声音，从而研发xx潮流的产品。

　　根据西方人的习惯，东菱设计了一款简约、时尚、既可烤面包又可煮蛋的多士炉。一个面包机的价格是4美元，一个打蛋机的价格是3美元，而二者功能合一的新产品价格却可以卖到12美元，这款产品曾挤入美国福布斯xx创新产品之列，目前已占有美国多士炉市场60％的份额。将烧开水、烤面包片和煮咖啡的三种功能合一，将面包机和电饭锅二合一，东菱不停地揣摩西方人贪新鲜的心理推出新产品，诱惑消费者不断更新厨房用具。

　　广东省工业设计协会秘书长胡启志在接受本报记者采访时谈到，东菱在OEM阶段，与一般企业区别不大，都是以成本要素作为主要竞争手段。而进入ODM阶段后，东菱的工业设计能力，使企业实现从“成本驱动”向“价值驱动”的转变，东菱的设计不单是形式上的创新，更重要的是功能的创新和产品理念的创新。

　　无形中，这也在带动客户结构发生变化。原先，东菱大部分客户都是价格敏感性很强的低端客户，在形成工业设计能力后，创新设计的产品，不但巩固老客户、大客户，同时也发展了PHILIPS、 KENWOOD等国际{yl}品牌新客户。在英国市场小家电行业中，最知名四大品牌Morphy Richards、 Kenwood、Breville和Russell Hobbs ，所销售的产品70％都是由东菱生产的。

　　新消费观为设计留席

　　不少企业在等待着出口呈U形或V形的反弹。而在东菱看来，随着西方新消费和采购习惯的逐渐形成，现在中国制造要走的是一条全新的轨迹。

　　“经历金融危机之后，西方消费者从原先铺张浪费变成有选择性购买，而国际采购商更倾向多品种、小批量下单，采购周期加速，产品升级加快。供货商越来越难以价格战去争夺订单，而是在设计方面有更多的发挥余地。”潘卫东说，“与被列入耐用消费品的大家电不同，小家电凭着个性化的创新，可以挤进准快式消费品之列。西方主妇遇到新奇的厨具会忍不住购买来替换旧的，这使小家电比白电、黑电更有设计空间。”

　　不过，为全面包抄市场以及减低经营风险，东菱不只是采取ODM这种模式，而是兵分三路。潘卫东告诉本报记者，国际一线品牌客户往往有部分产品设计不愿意外包，从而牢牢掌握住核心技术，东菱不愿意失去这些客户而依然采取OEM的形式与其合作，从中学习他人的经验和技术。

　　此外，这家典型的外贸企业已在悄悄实施OBM（自营品牌）战略，期望从内销市场为起点逐渐孕育出一个{sjj}的品牌。与许多外向型企业一样，东菱在拓展内销过程中因缺乏渠道、品牌知名度不高等因素，进展相对缓慢，目前大约只有5％的产品可以在国内销售。

　　“我们如果加大广告投入或加速拓展渠道，品牌知名度和内销份额都可能快速提升，但这不是出口型企业的强项。我们的营销核心是以工业设计带动内销，由于长期接触国外市场，在工业设计方面比国内很多企业先走一步，而国内消费者也越来越青睐个性化的产品，我们的策略是让消费者先认识产品，再到品牌。”潘卫东说。