经理人培训:“竹篮打水一场空”？


随着加入WTO与世界经济接轨，中国经理人已面临前所未有的危机和挑战。培训作为重要的充电形式，早已被经理人认同和关注。但是，有些企业经过一段时间的观察，对一部分受过培训的经理人很不满意。同样，接受过培训的高层经理也持有不同的看法，认为参加了培训，学到了先进管理方式和管理理念，但真的应用起来却无所适从，心里不踏实。企业花费巨资换来的经理人培训，为何不能给企业管理带来效益呢？
　　
xx培训居多，缺乏专门针对中小企业管理培训
　　
时下，社会上涌现出大量的xx企业管理培训。这类培训一般是针对大型企业或外资企业的高级管理人群所开设的，其中多以国际性质的案例进行教学，并以联系国际贸易状况而进行的范围广大的、综合概述型的分析学习作为培训范畴。但忽略了支撑我国经济快速发展的支柱更多的还是那些规模较小的中小型企业。这些企业目前我国注册的企业，总数不下百万。一些中小型企业的规模还不够大，企业管理普遍不完善，过大过于宽泛的课程往往不适用于他们。中小型企业的管理者更为关注的是学习到具有普遍适用性，最基础性的系统课程，上课讨论更多是中小企业本身的案例或者创业案例；中小企业管理者往往是带着许许多多企业实在的问题来参加课程，希望通过学习能启发思维，并能找到解决问题的方案，这才是中小企业真正希望得到的的实战性课程；同时，学员们也希望实战性的课程{zh0}再结合一些必要的理论性知识，这样才能完成从实战—理论—实战的的过程，这才能系统提升中小企业的管理素质。中小企业培训分长期和短期两种，长期约3—4个月（利用xx时间），长期课程着重解决实战和系统理论问题；而短期一般都是模块课程，时间为1-2天xx，是一种针对具体情况专项解决问题的强有力手段。
　　
最值得的投资--中层管理干部系统培训

许多企业老板或高层参加完培训后，都很愿意将培训中学习到的先进知识和理论应用到自身企业管理中去。但是实施过程往往被执行得走了样，这是为什么？

任何企业的成功，依赖于中层干部对战略的理解和执行，激励和领导员工，一步步地实行管理目标。不论任何企业，拥有优秀的中间执行层，企业才具备真正的竞争力。因此，不但要老板经过培训，而且还要培训企业中的中层管理干部，大家只有接受过同样的知识和技能培训，才能就很多问题达成共识。笔者在浙江给浙江中小民营企业中层干部上通用管理能力课程的时候，问学员{zd0}的收获是什么？他们说是“通过系统的学习，终于理解了老板的思维，大家似乎找到了一种管理沟通的语言”。笔者认为，对中小型企业的中层管理干部以及每一位潜在的管理人，最着重培养是他们的“职业道德+执行能力+系统思维”。目前管理培训课程往容易忽略中层干部的培训，即使有管理培训，往往采用“xx医头，脚痛医脚”；缺乏系统性（要么强调知识面，要么强调能力，缺乏将知识和能力结合）。

劳动部在98年的《国家技能振兴战略》报告就提出，“在管理领域存在着超越具体的特定知识和技能的通用性知识和技能，存在着一切管理者都应当共同具备的能力和才干；这就是通用管理能力”。通用管理能力包括了：自我发展管理，团队建设管理，资源使用管理，运营绩效管理四个方面。劳动部和专家认为，为培养我国管理人才综合素质，增长企业效率，提高整个国民素质，有必要在全国大力推行《国家通用管理能力认证项目》。在企业的突破点将通用管理能力综合级课程引入到为企业培养中坚力量。

对培训的期望值过高
　　
培训后遗症的病根可能就在你的企业体内，而不是在外部。关健就是企业对经理人培训的期望值过高。我的上司希望我做得更好，我接受培训时也感觉不错，其后却觉得没有多大的用处。现在一听到培训我心里就有点怕；培训就是那回事，种类虽然不同，但类似的内容我被迫听过多次了，我都厌烦了；我参加过多类培训，听到的都是很好的道理，举的例子也不错，还有体验式的参与，可是我却觉得自己顾此失彼，工作和家庭两面不讨好，还白白搭上时间成本和机会成本；培训的内容挺好，我的老总特别欣赏。可他根据培训提出了不切实际的目标和要求，我们现在都骂那该死的培训……这就是所谓的培训后遗症。

很多企业送员工培训前，往往缺乏培训的规划，缺乏对培训机构和培训课程的了解，更缺乏对培训的绩效管理。很多企业都是觉得企业有问题，但是问题在什么地方？自己也不清楚，那好，就先开展培训吧，但是培训的结果是什么？是改善还是改进。（笔者有专门的文章进行介绍）。希望培训是万灵丹，笔者经常接到人力资源经理打电话来要求公司提供一些管理课程。这时我首先要了解对方的最主要用意是什么：是提升销售业绩、改善工作流程、还是要改变职业态度等等，再有针对性地设计课程。"企业有时并不清楚这些课程的差别，所以我要帮助他们理清培训的目的。"

外来的和尚难念经
　　
一些培训现场效果真不错，特别是台湾来的一些培训师，很会调动大家的情绪，增加趣味性等，大家当时在短时间内感觉很好，但回去后仔细一想，发现收效并不大。我对这类台湾的成功大师的评价是“听听很激动，回去想想好感动，做起来没有用！”。很多成功大师们课程往往只触动了你的心弦，这种改变往往短暂性，并不能系统改变你的思维，从而改变不了你的行动。大师们的东西很好，仅是简单的拿来主义，而他面对的市场环境、经济规律、体制、培训对象等等又都不是一样的，受训的经理人很难找到一种感觉。因为他觉得很陌生，很多东西表面上看起来很好，但就是实现不了。所以，从外面来的东西，并不一定都很好，如果不结合实际，开展本土教学，盲目地复制对受训学员而言是不负责任的。因此，对经理人培训而言，提高培训的针对性和受训人的实务能力才是关键。

培训师的素质不高
　　
多数培训确实听起来受用，可那么多正确的结论一到了实际中却一点用都没有，不能产生效益。原因之一就是培训师的质量。优秀高级培训师很多都在企业里做过董事长、总经理并工作过多个公司，这使他的培训游刃有余、有的放矢；而我们一些培训师以前也才做到部门经理，现在却在做培训，做几个小时可以，做一两天，肯定不是厚积薄发而是薄积厚发，发出“空气”了。关于如何选择优秀的培训师笔者将在后继的文章专门阐述？
　　
学海无涯，后继学习不能缺
　　
我经常在课程{zh1}对学员说的一句：“今天大家只是学到了如何使用一把钥匙，真正的学习才刚刚开始！”。对于一个经理人，培训的效果跟他的心态有关，跟他的学习能力、知识结构、工作经验、现实工作，甚至身体素质都相关。培训效果是有弹性的，很多培训当时是给人以启发的，就像皮筋被拉开了，但是如果没有后续的行动、措施，使得他所获得的新的理念、知识慢慢地落实到行为上的话，时间久了就没有效果了，结果是尽管培训很多，却是无用或让人厌倦。有些经理人接受培训后回到自己岗位，被繁多的具体工作和短期任务目标压得透不过气来，培训中所学的东西不能运用，或者仅仅部分而非系统地实施，于是产生负作用。
　　
自身评价有误?
　　
有些经理人对自身评估有误，培训后产生了“眼高手低“的毛病，但是多数人还是明白：从理论到实践还有漫长的路，不是说你培训之后就怎么样厉害了。从经理人个人来说，每个人都有自己的弱点，但最关键的是他要分析自己的弱点是不是非要刻意去改，如果与他所做的工作岗位特别相关、重要。这个弱点对他来说是致命的，他必须得改，否则，虽然也应该改，但太刻意去改可能就会得不偿失。一个人的综合能力并不必然受制于他最弱的那一部分，我们会发现一个人在某一方面特别强，正是由于这点，让他有了生存的法宝。社会分工越来越细，你不见得在每一项都强，但是你要在某一方面让人佩服。虽然经理人非常渴望企业给自己制订一个xx个性化的培训计划，但企业不可能光针对一个人来设定。
　　
经理人培训收效甚微的原因是多方面的。外因是变化的条件，内因是变化的依据，要使经理人培训给企业带来实质效益，首先必须重新审视你的企业文化、企业管理体制和发展阶段，甚至还要与其它问题一起考虑，比如企业的变革，培训与这些方面紧密相关。

来源：中国能力建设网