“常见水龙头‘滴水’在一个小时里可以集到3公斤左右，一个月里可以集到2吨左右，足够一个人的日常生活需要。至于连续成线的小水流，每小时可集水17公斤左右，每月可集水10多吨，而哗哗响的‘大流水’，每小时可集水600多公斤，每月可集水400多吨。”                                                                                     ——摘自黑龙江省水利厅文件 )话题一：资源浪费  
事件：在公司角落的一个洗刷处，某水龙头由于质量问题，经常在被使用后难以旋紧，哗哗的细流畅通无阻。延伸：在公司，节约的确已经深入人心，例如正常的打印件、作废件全都利用来作为部分非重要文件的打印，或当做草稿纸；两面都被用过的纸张也不直接丢弃，而是每隔一段事件进行废品处理。一贯延伸，大家都觉得很正常，理所当然。然而，我们是否还有许多没有注意到的细节？延伸后的问题：企业的形象、行为大都跟老板有直接关系，例如，老板知道节约用纸而后提出要求，员工很难不去听从并跟进。而同样一件事，如果仅靠某一员工的建议，将很难贯彻。如果不信，请看下文。 话题二：信息收集  
事件：员工A发现水龙头经常旋钮不紧，开始的时候只是把水龙头拧紧不让其漏水便罢了；后来，漏水情况时有发生，员工A便开始告知其他员工，让大家注意。 
延伸：都知道并不是所有的员工都能把公司当做自己的，但也并不是所有的员工都不把公司当做自己的。员工A注意到了这件事并将其修正，不是代表员工A就比其他员工好。他好仅仅只是这一件事，可能其他员工也有问题所发现、执行，而A员工并未发现。 延伸后的问题：企业有这样的员工应该是企业的好事，但实际运作中，由于大多数员工的注意力问题导致他们难以在此类问题上投入精力，即使他们没有不想做坏，但也没有做好。所以，企业依然散漫或浪费。 疑惑？见下文。 话题三：意见交流 事件：员工A在拧紧水龙头时，员工BCD也在场，于是，员工A告诉员工BCD：这个水龙头有问题，大家在使用后要注意拧紧，使用其他水龙头更好。员工BCD分别说也碰到过这种情况，自己都把水龙头拧紧了，这个问题大家都要注意。延伸：其实，不光是企业中，现实生活中绝大多数人也会认为自己没做错，自己做的很好；即使有没做好的，在大多数情况下也不会承认。 延伸后的问题：“说”做好了，“以为”做好了，并不代表真的做好了。而企业中出现的大多数问题都是因为“以为”做好了。所以…… 话题四：问题的延续事件：员工A继续经常发现水龙头未拧紧，继续拧紧，继续告诉周围的人注意。而水龙头依然在继续漏水。 延伸：企业中好多问题我们一次次强调，如回款率、各种单据的回收、信息反馈等等，在执行，却难以到位，每个人都做了，却没有几个人做好，因为感觉没有必要、因为做好了也没用、因为没有时间精力xx等等。所以忙没少忙，事情却没有解决。  
延伸后的问题：如果大多数人事情做了，却没有结果，至少是没有良好的结果，是否应该算得上不是个人原因，而是公司，或者说公司管理者的原因？ 
是不是呢？话题五：难题申报与处理事件：恰碰时机，员工A在当场碰上公司高管E，告知高管E之后，高管E回复说大家都要注意这个问题。延伸：高管也是正常人，精力有限，不可能把所有的事情xx。自己xx的事情要xx、老板xx的事情要xx、其他高管xx的事情要xx，本来就足够花费精力，的确不能对每件事面面俱到。 延伸后的问题：高管事情太多，难以故全怎么办？部分问题即使需要寻求根源。 根源？ 话题六：寻找问题根源 事件：员工A认为，水龙头持续漏水问题的根本应该不是员工故意所谓，否则为何仅仅只发生在固定的一到两个水龙头上，而旁边的水龙头却极少发生。及早更换水龙头才是问题所在。 延伸：当公司整体出现回款、发货等等好多问题，似乎主要问题已经从员工方面转移到公司的政策或是决策层的决策意见，因此，一个劲的强调可能起到一时或一次的作用，却不能持久。当整体出现问题时，问题往往不在人。延伸后的问题：问题的根源到底是什么就难以确定，就算确定问题根源，就能解决问题么？ 未必！
话题七：决策性意见决定企业发展 事件：员工A在当场碰上公司主管这方面的负责人高管F，告知高管F后，建议更换水龙头，得到回复：旋紧水龙头本就是很简单的事情，为什么楼下的水龙头就没有事。并且号召全体员工，亲自示范旋紧。几日下来，管理良好。再后来，流水依旧。
延伸：部分问题即使被反复反应，也没有根除，因为问题很好解决。比如产品封口质量问题，加强生产管理就很了；比如市场调查与信息反馈，做仔细一点就好了……。每次出现问题我们都在纠正、强调，比方说要加强管理、要仔细工作；开始强调时，持续一两个月没有问题，之后又出现了同类问题；后来只能持续一两周，甚至到{zh1}大家都答应加强、仔细，却依旧只是盲目的做。问题一次次在重演。 AasZuO_I  
延伸后的问题：是监管不力？还是指导不清？那就寻其责任人处罚严惩，已与警告，总管用了吧！
难。
话题八：处罚。
事件：后来，在水龙头边的墙上，出现了一张警告书——浪费水者重罚！结果，B挨罚了，C挨罚了，D也挨罚了……就连发现问题反映问题的A也因为一次拧而未紧挨罚了。再后来，又出现滴水流水，H说，不是我，我不知道，也没人证明是我啊，再有前几天I没关水龙头你们怎么不管。往后，J\K\L也在推脱，再往后，D\C\B\A也在推脱。
延伸：罚款的目的是为了大家提高警觉心，但此目的显然不能解决任何问题的根本。当一个问题出现连续错误时，除了提高警觉性之外，最重要的应该是在追寻到最终责任人的同时协助其找到问题的根本并将其更正方可制止问题的持续发生。  
延伸后的问题：责任人好找么？即使找到责任人就能找到问题的根源？找到问题的根源情况下谁来决定是否解决如何解决？

事件：终于，各种累积……公司的运营费用增加，全公司都有责任。员工们听到的是老板的要求，看到的是公司的文件。但员工们都觉得自己做的够好了，A觉得自己因为水龙头节省了多少水，B觉得自己因为用纸节省了多少纸，C觉得自己因为零散物件自己掏腰包买了这个那个。于是，员工暗地里说公司怎么怎么鸟样，高管怎么怎么鸟样，不合理……  o  
延伸：因为种种，员工逆反心理越来越重，也越来越“不听指挥”，公司怨声载道，同事部门间的相互埋怨，越来越散…… * 
  
事件：公司把员工A调离岗位（或开除），并放弃对水龙头事件的监管，毕竟浪费是小，公司的凝聚力不得破坏，员工A没有做错，只是为了公司原有氛围不得不走此下策。
延伸：一些问题难以解决时，至少要找到一名替罪羊来“平息民愤”，让大部分员工转移视线并重燃希望。否则，即使没有老鼠屎，一块大盐块也能坏了一锅汤。

事件：公司派人更坏了水龙头，自此一切平安。水龙头的钱也通过节水省了出来，其他事情也因为解决了根本而进入流畅。公司，越来越好。
延伸：其实有些事情很简单。