锁业发展受阻

　　锁具企业经过创业、守业，已经进入二次创业阶段。随着锁具企业业务规模的扩大，外部环境变化、市场需求多元化、组织边界的延展引起管理复杂性的增加。而营销能力与组织管控的薄弱对企业发展的制约将更加显著。

　　内部管理表现：

　　管理层缺乏战略高度，高层战略无人承接落地，不能满足企业扩张需要；

　　部门间责权利不清，人岗不匹配，各部门相互推诿，配合效率低；

　　组织功能不全，如市场和企划功能普遍不能发挥价值；

　　业务流程过长，可执行性不足，导致流程推进速度缓慢；

　　过多依靠人治与固有经验，小利益团体众多，决策过度集权；

　　缺乏员工培训，导致专业能力欠缺，员工不满情绪增加且互相抱怨，引起服务意识差；

　　产销失衡，造成xx产品和低价产品经常性缺货，高利润产品又库存积压；

　　长期的家族式管理风格，造成了管理基础非常薄弱，一旦有外部机会就显得力不从心。

　　外部市场表现：

　　产品线过长，品种过多，技术优势未在核心产品上xx凸显；

　　区域市场发展不平衡，好的与差的区域业绩相差巨大；

　　经销商与终端表现强势，厂家无法管控；

　　渠道层级过长，渠道重心普遍偏高，终端出货偏少；

　　终端生动化不足，产品陈列脏、杂、乱、差；

　　销售人员综合素质有待提高，人员能力提升问题亟待解决；

　　受禁摩、电动车替代影响，加之行业内竞争加剧，交通锁市场增长停滞，进入行业成熟后期；

　　固有摩配、五金渠道及销售团队相应经验与企业产品多元化发展不匹配。

　　以上种种迹象表明，锁具企业已普遍处于“亚健康”状态，二次创业迫在眉睫。要求行业必须尽快着手开展组织管控和营销业绩提升工作，带动整个行业进入一种组织化的规范管控状态，用有效的组织管控模式以及深度营销思想xx行业走上正确的轨道。

　　两大核心命题

　　针对锁具行业组织管理与业绩提升两大核心命题，要解决销量问题，不能单单针对外部市场，否则，外部发力时内部却不能及时跟进，容易造成内部系统更加紊乱，因此实施“双管齐下、管理与销售并重”，从系统上共同推进，提出以下解决思路（见图1）：

　　核心命题一：组织管控

　　年度营销规划。基于锁具行业的市场发展趋势，结合公司战略与业务发展方向，完成“××年度营销规划”，明确公司达成跨越式发展目标的增长点、路径、策略、计划与预算、保障措施，xx公司目标清晰有力达成。

　　组织管控模式。基于公司新发展阶段的经营重心、业务延展方向，结合当前组织管理与营销功能的发育状况，以及中高管人员的能力思维现状，设置理想的组织管控方案，包括部门的构成、各部门的定位与相互之间的关系，保证组织结构和能力的延展、与战略和营销业务的扩张之间有效互动，支撑公司长远发展。

　　责权利体系。基于新的组织架构，确定各部门的职能定位，定义各岗位的职责构成，明确部门之间以及上下级岗位职责的接口，建立责权利体系，以绩效考核一剑封喉。

　　流程优化。基于上下级之间决策和信息传递的需要，以及横向部门岗位之间协作完成核心工作的需要，明确核心流程，梳理当前的流程，针对之间的差异，落实逐步调整方案，完成流程优化方案的设计。

　　核心命题二：业绩提升

　　打开细分市场空间。核心是构建“一主多能、市场精耕” 的营销竞争格局，其中“一主”指核心多品牌运作，在稳住中xx市场份额的同时，尤其在中低端锁具品牌定位上，进行品牌策划及营销全案操作。“多能”指外贸、锁芯、电子商务、工程大客户四个核心增长点。

　　样板市场打造。一是加强市场管理，针对渠道开展“聚焦策略，分渠道、分产品线开发客户”，针对终端细化销售人员分工，做好拜访、生动化等终端服务。二是加强品牌管理，通过品牌拉近与消费者之间的距离，淡化渠道谈判能力。选取样板市场，探索出一套可以复制的成功模式，具有一定的战略意义。

　　团队能力训练。核心是管理干部的职业化改造以及业务骨干的系统能力再造。在管理干部的职业化改造方面，打造精英特训营，锤炼能够担当重任、承接业务增长点突破的精英职业团队。在业务骨干的能力再造方面，突出对“狼性”作风及专业素质能力的打造，建立立体培训体系，再造营销“狼性”团队。

　　企业文化熏陶。民营锁具企业应建立战略导向型企业文化体系，在文化方面促使员工精神风貌及凝聚力提升。在实施举措上，对企业每年文化主题年关键词予以定调，通过活动引发大讨论、大变革、大提升。采取如文化仪式、会议规范、主题活动、专题竞赛、合理化建议、娱乐类、艺术类、竞技类等活动，重塑企业先进的价值观，更好地实现企业的发展目标。

　　变革下的坚持

　　古言“良药苦口”，往往会出现变革受阻。绩效优化、架构调整、流程调整会触动权力核心，引发强烈xx。企业行为惯性调整，如工作日志、终端拜访标准化等，员工一时难以适应。稍有变化，就会出现战略战术不能贯彻落实、拒绝执行绩效考核、营销策略得不到落实、业绩开始下滑、工作缺乏相关人员的有效配合、不满情绪蔓延、人浮于事、内耗加重、新员工受到排挤等现象。在变革过程中出现的以上现象，均属于企业常见病，病要慢调理，管理又是一个慢变量，需要企业有耐心。不管怎样，锁具行业已经步入“准变革”时代。

　　通过样板市场打造，以期做出榜样，消减内部抵触情绪。通过基层业务人员接触，发现原有渠道操作方式以及管理方面的弊端，并提出整改方法，锁具行业几乎还停留在产品为王的阶段，后期需在品牌拉力上爆发。进一步明确必须执行“销售与管理并重”的管理方针，确立以改善公司管理、优化人力资源结构、持续执行聚焦战略与渠道精耕、加强品牌整合传播、激励业务人员积极性，实现销售推动的战略方针。

　　推动变革需要进行大量的沟通、文案制作，如市场管理、行政管理、人力资源管理等先要得到提升。触动企业反思发展“困局”的核心原因，提供“困局”改进方案。执行人力资源管理政策，进行大量招聘、培训事宜。

　　需要半年时间的变革，在营销管理、人力资源、支持系统、战略战术上有所突破。企业规模急速扩张，费用居高不下，销量上升不够。企业整体思维聚焦销量目标，缺乏系统战略指引，亟待加强战略管理。职能部门思维层次、基础战略执行不能跟随企业高层的思路。企业缺乏过程管理、量化管理系统，各类决策主要依赖经验、权力，不能做到合理的授权，以上问题依然会存在。

　　为变革往纵深推行，企业需要坚持以下几点：

　　制定公司战略，依靠战略xx公司整体发展。定位于二次创业基调，提倡“管理与销售并重，过程与业绩并行”的价值导向。

　　高度重视公司管理平台的打造，更加支持过程管理对业绩提升的贡献。

　　高层管理人员调整心态，面对现实，克服焦躁情绪，在积极推动业绩发展的同时，更要做好基础管理工作，坚持基础管理变革的思路不变。

　　以人力资源为核心，重塑企业文化体系，构建公司全面发展体系。

　　以销售部门为动力，职能部门协同发展，持续进行职能部门人力架构调整，优化企业人力资源，招聘、培养适合企业发展的员工。

　　确立企业决策分权体系，高度重视决策的科学化、数据化、员工参与化，提升中高层的决策认可度。