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近年来，随着建筑规模的不断扩大,工程分包成为不可缺少的资源补充方式。随着生产经营规模的迅速扩张，多米诺科技公司工程分包比重也日益增大，20 0 9年，该公司分包合同额达9.5亿元，涉及所有在建工程项目。新的形势必然要求管理者探索新的工程分包管理思路。 坚持四项原则不动摇 搞好工程分包，必须坚持以下四个基本原则：{dy}，要坚持依法分包的原则。分包方式的确定，分包单位的选择，分包管理的模式，要遵守《建筑法》、《招投标法》、《合同法》及相关的法律法规。第二，要坚持效益优先的原则。一切分包要有利于企业提高经济效益，维护企业的合法权益，有利于企业的持续发展。第三，要坚持强化管理的原则，不能出现包而不管，以包代管，管而不力，管而无法的现象。第四，要坚持责任清晰原则。在分包管理的各个环节、岗位上，明确职责，明确管理的要求和程序，明确责任追究的方法。做到有章可循，违章必纠。 做好分包策划 工程分包必须做好策划工作，哪些项目需要分包，分包的范围和工程量，选择何种分包模式，选择什么样的分包队伍，分包存在哪些风险，分包工作何时组织等，都要在工程中标后进行合理规划。 有些项目的分包，在我们自己的投标阶段要超前策划，特别是一些专业紧缺分包资源，如大口径钻孔钻机，在南京长江四桥及马鞍山长江大桥投标前，我们就分别与山东鲁泰基础公司、中煤特种公司、湖南基础公司等合作单位沟通，及时通报桩基数量、桩径及大致开工时间，使得潜在合作单位早做准备，早有安排。两项目中标后，我们也在公司合同处的组织下，{dy}时间赶至项目现场，与潜在合作单位分别议标，共同进行单项成本测算，在保证合作单位既得利益的基础上达成合作协议，抢先兄弟标段之前，抢占了有限设备资源，降低了分包成本。 分包策划最重要的就是要做好分包队伍的选择。南京长江四桥地下连续墙项目，投标时采用法国地基建筑公司成槽设备施工，中标后项目部与分公司相关部门多次与法方代表谈判（每次都邀请业主代表参加），法方分包价始终降不下来，最终报价3000多万，高出投标价800多万元，主要是因为法方派驻管理人员及操作手工资和设备调遣费过高。项目部对项目预算亏损800万元始终没有放弃，积极寻求各种补救措施，{zh1}与葛洲坝集团基础工程有限公司达成地连墙分包施工协议，并通过提供各种设备参数以及业绩取得业主认可，相比法方报价，xx一项就节省800多万元。 全面推行招议标制度 自实行项目法施工后,四分公司各项目经理部在组建后，都成立了项目招议标工作小组，招议标工作小组由项目经理、项目副经理、项目书记、项目总工程师以及项目相关职能部门组成。工作小组严格按照中交二航局《工程合同管理文件范本》规定，组织工程分包招议标工作。 招议标过程中，分公司合同部、工程部以及纪监部门参与指导与监督，重大项目的工程分包招议标，分公司有关领导亲临现场督导。杜绝了领导拍板、暗箱操作、真戏假做的行为。 同时, 分公司的合同管理部还根据各个时期分包商的表现建立了合格分包商资料库,并在每次招标中坚持比选,实行“优中选优”原则，从分包商的经济实力、现场管理经验、技术力量等方面考察，从而使每次的招标基本都能选择到最适合的分包商。 注重合同的过程管理合同管理 是分包管理的起点，也是分包管理的依据。对分包商的承包工程，分公司合同管理部没有以包代管，而是进行严格的过程管理。 过程管理是分包管理的重要环节，我们确定了项目经理部为分包管理的{dy}层面，为分包合同的履行者，分包合同一经签订，由项目部合约部门将分包合同复印件发送各相关部门，按照分工职责，各自行使对分包单位的管理。分包工程开工前，项目部工程部门对分包队伍进行技术交底，安全部门对分包单位进行安全生产教育交底，分包工程实施过程中，项目经理部对分包单位的工程质量、施工进度、安全生产实行动态检查督促，出现偏差时，及时帮助纠正，必要时直接介入专项管理。 在分包合同单价的变更和工程数量的增加上，我们实行严格的会签和报告制度，原则上分包单价不得调整，确需调整分包单价的由项目部报告公司，经公司批准后由项目部相关部门和领导共同研究确定，并将调整结果报公司主管部门。 在分包队伍工程款的结算上坚持相关部门联合会签的制衡机制，严格按《工程管理文件范本》附表格式操作运行，严格控制超付现象。 双赢环境实现和谐发展 要搞好工程分包，我们必须要将分包商当作自己队伍来看待，要关爱农民工、善待农民工，努力为合作队伍营造良好、舒心的生活、工作环境。目前，四分公司大多数项目部已经为劳务协作队伍提供了统一、标准的营地，有的营地还为农民工提供了学习娱乐室，开设了农民工夜校，提升了他们业余生活质量。 为保障农民工的合法权益，有的项目部还建立了农民工花名册，办理了暂住证，采取工资造表、办xxx的形式保障农民工工资的发放。为又好又快的完成施工任务，有的项目部建立激励机制，大力开展劳动竞赛等活动，通过合同管理进行激励，对成绩好的分包队伍多分配任务，反之，少安排任务。另一方面，项目部通过每月对分包协作队伍的施工进度、工程质量、安全生产、文明施工进行全面的综合考评进行奖惩。同时，四分公司也将分包队伍及农民工纳入劳动竞赛范围，2007年度分公司共评优秀合作队伍3支、优秀农民工7人。 正视问题谋出路 随着形势的不断发展，目前的分包队伍市场出现了许多我们始料未及的问题，针对这些问题，我们必须早做考虑，早找对策，才能做好分包管理。 分包队伍良莠不齐及其对策 就四分公司分包协作队伍来看，整体履约良好，管理逐步规范，能够服从项目部的统一指挥，为四分公司的发展发挥了生力军作用，如山东鲁泰基础工程有限公司、盐城东南鑫桥建设劳务公司、安徽振江建设工程有限公司等几个分包商，多年跟随四分公司转战多个项目，与四分公司一起发展壮大，其人员队伍稳定，专业突出，设备齐全，农民工的各项保障可靠，已基本适应了二航的管理和企业文化，积累了丰富的分包管理经验，成为四分公司较为稳定的联盟型分包商。 但也存在个别队伍，生产能力不强，管理不规范，人员不稳定，各项保障措施不完善，抗风险能力差，项目施工中途主动退场等情况，给项目部带来一定的损失，给工程施工造成被动局面。要想改变目前这种状况，我们必须积极从各种渠道挖潜和引进资质队伍。 分包队伍资源紧缺及其对策 2011年下半年以来，随着国家拉动内需，一些基础设施项目纷纷开工建设，原有的分包资源严重不足，特别是大口径钻孔桩钻机，目前国内屈指可数，而上马的和即将上马的大型桥梁都将需要它，这就限定了我们招标选择的空间，加大了分包成本。劳务资源也感不足，特别是有建制的劳务公司，熟练的木工、钢筋工、架子工及电焊工十分贫乏。 对于这种状况，我们必须加强与长期合作桩基单位沟通，对于超大口径桩基任务，可在投标期间就与合作单位签订合作意向，一旦中标，我们保证其一定数量桩基施工任务，桩基施工单位也必须及时投入一定资金购入新设备。 劳务分包成本急剧攀升及其对策 新的《劳动合同法》颁布，加大了劳动用工成本；劳务公司成本加大。随着信息的畅通，农民工与劳务公司之间，农民工之间的联系越来越多，劳务公司要想留住一定数量的农民工，必须支付给雇佣人一定数额的费用，保证一定的收入水平。项目部劳务分包时将一些不可预见的风险转嫁给劳务队伍，使得劳务价格过高。 对于这一问题，我们一方面要调查核实，准确地测算分包项目实际成本；另一方面要通过一定的渠道呼吁国家相关部门督促业主制定项目限价时充分考虑劳务成本上涨因素。 工程分包管理是一个随建筑市场发展出现的新课题，必将随着建筑市场的发展而完善。作为建筑企业的合同管理部门，研究并更好地解决管理中出现的问题，从而使分包商更好地为企业发展服务，实现合作双赢，这将是我们不断探索的课题。
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