18年前惨败美国，到如今进军瑞士——依波是怎样将雄心壮志化为现实的？当我们领略了最有形的质量执行之后，不妨再来看看最无形的品牌执行。

　　1991年9月，刚刚出生的中国手表企业依波，一猛子扎进了美国市场。对外贸非常熟悉的xxx陶立，看中了国外手表行业的高利润，雄心勃勃地准备在xx市场立足。

　　但仅仅四个月后，陶立撤退了。

　　“一败涂地！”

　　经历了痛苦开局之后，陶立领悟了：做生意就像赛球，客场有劣势，必须先打好主场。依波随后正式在国内开练，从低端市场切入，开始着手建立覆盖全国的营销网路。

　　但心怀创伤的陶立郑重承诺：用十年，打造一个品牌，进入中国钟表业三甲。

　　10年后，陶立xx了诺言。而如今，依波已拥有针对不同消费群体的依波、依波金、卡纳、豪度等多个品牌，形成立体式轰炸。

　　2009年9月11日，一家标有“Made in China”的中国钟表公司，把自己的分公司开到了瑞士人的眼皮底下，准备以这个钟表老祖宗的领地为启动点，打开中国品牌的国际市场。这个公司，就是依波。

　　从“内部品牌”做起

　　正如当年痛定思痛后所领悟到的那样，在此番进军瑞士之前的18年里，陶立一直在专心致志地打主场。但问题是，在1990年代，国内手表业国产品牌有200多个，尽管依靠迅速调整经营思路，依波得以存活，但做到业内{dy}阵营谈何容易？

　　陶立不急。经历过美国失利的他明白，做事情一定要计划，要脚踏实地。彼时的依波，还隶属国企光大集团，但只是一个小小的子公司，毫不起眼。做品牌需要大投入，而以依波自身的积累速度看，连凑足启动资金都希望渺茫。

　　“首先就要得到集团资源的配置，那就要证明自己。但我们规模不大，本身投资也不大。只能用好的发展趋势来证明。”回忆当年，陶立对《中外管理》感慨说。

　　随后的依波开始在集团内默默积累自己的“内部品牌”，也就是信誉。陶立把每年的利润都留出来，自己则带领员工勒紧裤腰带。此后的依波迅速成为光大集团内勤俭持家的典型。香港集团总部装修，不少旧物品要处理，陶立就带着几个副手亲自做搬运工，捡回“家”——因为当时依波只有他们几个有港澳通行证。以至后来，集团内哪个企业有东西不想要了，总不忘记通知陶立。

　　这些捡来的家具、办公用品，被依波当成豪华品，一直用到2002年年底才淘汰。而在这期间，依波的销售额和利润，则一直保持上升趋势。

　　转折出现于1996年。受惠于香港红筹股的火暴，光大集团资金充盈。陶立抓住时机提出依波品牌战略，如愿拿到了2600万元启动资金借款。此前的卧薪尝胆终于得到了回报。

　　反向思维“豁出去”

　　但是，钱到手，却正值亚洲金融风暴来袭，别人都在捂紧口袋，让陶立倍感压力。但他还是果断决定，花出去！“市场比较安静，这个时候投进去，可能传播的效果更好。”他说。

　　依波的广告很快在央视上出现。之前以低端为主的依波开始通过品牌广告将转型中xx的讯息传递出去。“我们当时在营销上定了一些策略，中央为主，地方为辅；影视为主，平面为辅；正一、倒一、惟一。就是如果做广告、贴片，要不就{dy}个跳出来，要不就{zh1}一个出来，破釜沉舟。要的是{wz}气质。”陶立说。

　　不但如此，消费者还发现，正在畅销的低档依波表突然间不见了。为了改xxx形象，陶立不惜将其全数撤柜、入库，以为开发中xx产品让出空间。

　　其时，销售终端正在发生巨变，豪华商场出现，洗牌已经开始了。

　　陶立知道，这就是时机。

　　“品牌实力要让谁看？不是消费者，而是商场通路的经理人。你大手笔做品牌广告，显示了决心，商场就开始支持你。”看到希望的陶立玩儿命地和商场经理见面，灌输中国四大品牌的概念。而依波，正是老四。

　　“这样就把我们拉到{dy}阵营里去了。”陶立诚恳中透着狡黠，“其实当时我们离第三名的差距很大，而且周围还有很多旗鼓相当的品牌，所以这个概念包装等于是‘傍大款’。如果当时依波是第五，我就塑造中国五大品牌的概念。”

　　依波的品牌形象由此脱胎换骨。

　　借势实现“走上去”

　　但是，陶立不曾止步。

　　“其实越往上做的时候，你越觉得不知所措。”他说。

　　为了突破自我，陶立开始将目光放到企业外部，遍请顾问。员工培训、平面广告制作、影视广告制作、营销策划、广告发布等五项业务都采用长期战略合作的方式开展。就在最近，还请了一个新的网络媒体。

　　“我们内部很高级的商业秘密，跟他们都开诚布公，希望通过他们的眼睛使我们的视野更开阔一点，通过他们的能力使我们更加专业一点，用有限的资源做更大的事。”陶立说。

　　非但如此，2009年7月，依波还携手世界饰品巨头施华洛世奇，推出高级女装珠宝腕表品牌KANA（卡纳）。宝石由施华洛世奇提供，且价格高昂。依波为何花费如此大的代价？

　　“它的宝石确实工艺好，但是最重要的是，它每年都会提供专门讲座，让我们使用它的子品牌，而且在产品包装推广的时候会参与，给予支持。我们的产品要经过施华洛世奇的专家来审核、修正。而我们正好需要这个东西”。

　　“反求诸己”练内功

　　在向外打开四处“取经”的同时，陶立也在加大力度提升自己的能力，那就是技术。

　　如今蒙牛模式早已为众所周知——先品牌、后建厂。其实依波也一样，而且比蒙牛更早。多年来，依波一直用的是虚拟制造的策略。但因为在制造方面下的工夫少，技术上难免受制于人。2006年前，曾经有一次，依波设计的产品被供应商更改，直到换了一个供应商才发现。这让陶立感到，是时候弥补了。

　　与此同时，多年来对品牌的研究，也使陶立领悟到：其实，品牌里是必须有技术含量的。

　　“一提尼康摄像机，大家会想到镜头特别棒；一提佳能相机，大家知道它的电子非常好。但你提依波，挺有名，可有什么特别东西呢？没有技术含量，品牌价值提升的空间就缩小了”。

　　依波随后开始涉足实体制造。最开始是设计之后，在电脑上模拟制造，再发给供应商按要求制作。到2007年，依波建立起专门的公司，直指xx制造。如今所有的依波金表都出自这个公司。

　　“这样我们就可以体会到制造的全过程，逼着自己必须提高技术水平，把知识产权控制在自己手里，为品牌增值带来支持。”陶立说。

　　18年，依波从一个差点儿死于摇篮中的无名小卒，成长为知名手表品牌，这样的经验在今天还有可借鉴价值吗？这样的历程，还能复制吗？

　　陶立的回答是肯定的。

　　答案一：“最重要的是理念。很多人有了钱就要买房买地，要看到有形的东西，但你能不能看到做无形的投入的价值，又有没有这个胆量去做这个无法立竿见影的事情？”

　　答案二：“其实我们如今在国外市场，正在复制。”