在此背景下，中国制造靠OEM代工赚取“带血GDP”、科技含量低、缺乏品牌附加值、产能过剩等问题已经越发突出。制造材料、流程和工艺、IT技术集成及应用等，都是中国制造企业2013年迫切需要转型升级的核心内容。

　　突围关键点：企业要有“五不”思维。面对困境，企业不可动摇永续经营的决心；面对政府决策，企业不要过分依赖；面对经营策略的调整，企业不要忘掉所能掌控的有效资源；面对挑战，企业不要畏惧，因为能学习到真正的经验与能力；面对变局，企业不要悲观。

　　郭台铭：改造“U”型曲线

　　2012年圣诞节当天，62岁的郭台铭并未在家挈妇将雏，而是前往南宁拜会一周前刚刚到任的广西壮族自治区书记彭清华。《广西日报》称，郭台铭表示将加大在桂投资。

　　郭是鸿海(2317.TW，内地称之为“富士康”)董事长兼总裁。鸿海2011年营收额高达1175.144亿美元，2012年1~11月营收同比增长16.38%。

　　“企业要了解国际政治结构对全体经济面的影响越来越大，搞经济也要懂政治。”2012年11月7日，郭台铭出席台湾《远见》杂志主办的华人企业{lx}高峰会闭幕演讲时称。但展望2013年全球经济变化，他又表示企业不要过分依赖政府决策，“靠别人不如靠自己。”

　　懂政治

　　郭台铭“懂政治”的例证不可胜数。

　　郭台铭善于与政府打交道，这在业内并非秘密。

　　2010年5月26日，富士康深圳总部龙华科技园区发生该年度员工第十一起“坠楼”事件，郭台铭再也“hold不住”，搭私人飞机赴龙华带领全球媒体参观园区，并鞠躬致歉。而当日晚间他又折返台湾，于日月潭涵碧楼宴请到访的时任四川省委书记刘奇葆，并和四川参访团签下成都建厂协议。

　　十八大之后，刘奇葆调任中宣部部长，富士康成都园区则在短短两年多时间内成为富士康代工iPad的主阵地，员工约十万人。

　　也正是受惠于员工系列“坠楼”事件后提速的“北上”“西进”，两年多来，富士康不仅营收额增逾50%，“薄如刀刃”的集团净利润率也在工资飞涨下重新在2012年得到回升。

　　当然，郭台铭“懂政治”的例证不可胜数。其遍布全国的几十个园区，既包括东部沿海发达地区，也覆盖中部、西部和东北，这让富士康一方面充分享受各省优惠的区域政策，另一方面也在微妙的平衡中将各种政策优势用至{jz}。

　　让人钦佩的是，富士康目前在内地拥有120多万名员工以及几十个园区，虽然每个园区土地都以低价占有，但郭台铭从未涉足商业或者住宅地产；倒是其每个园区周边均因大量工人的集聚，房价、房租开始飞升，餐饮等消费服务业迅速形成规模。

　　2012年12月上旬的消息还显示，为了响应美国奥巴马政府“再工业化”的要求，改善美国高达8%的失业率，苹果CEO蒂姆·库克(Tim Cook)宣布2013年iMac产品线其中一条将放到美国生产；而富士康目前已经在对底特律及洛杉矶等城市进行选址评估。

　　靠自己

　　不难发现，模具研发、制造和组装技术堪称鸿海的看家法宝。

　　但“懂政治”显然不是富士康2013年营收额将突破1万亿元人民币的核心竞争力所在。如前所述，倘鸿海2012年全年营收同比增长16%，按当下6.24美元兑人民币汇率计算，2012年鸿海营收额将超过8500亿元人民币。这也意味着，2013年，鸿海只需同比增长约17.65%，年营收额即可突破1万亿元。

　　虽然包括麦格理证券等在内的分析都指出，iPhone 5需求可能不如预期，预估2012年第4季出货可望达4400万台，低于原预期的4800万台；2013年首季出货量更可能从预计的季增35%~40%，大幅下滑至仅2600万~2800万台。苹果手机为鸿海2013年营收的贡献额因此被看淡，但考虑到2013年iTV将肯定推出，鸿海营收突破1万亿元仍是大概率事件。

　　郭台铭在《远见》峰会演讲称企业要有“五不”思维。面对困境，企业不可动摇永续经营的决心；面对政府决策，企业不要过分依赖；面对经营策略的调整，企业不要忘掉所能掌控的有效资源；面对挑战，企业不要畏惧，因为能学习到真正的经验与能力；面对变局，企业不要悲观。

　　那么，鸿海可以掌控的核心“有效资源”都包括哪些？

　　1973年2月，郭台铭出资10万元新台币，与朋友在台北县创立了鸿海塑料企业有限公司，生产塑料产品。但不足一年，因经营不善，原股东退出，鸿海成了郭的全资公司。彼时黑白电视机刚刚在台湾兴起，郭台铭便从制造黑白电视机选台的按钮做起。

　　1977年，公司开始扭亏为盈，郭台铭立即从日本购买设备建立模具厂，为日后发展奠定基础。其后他又陆续投资建立了电镀部门与冲压厂。20世纪80年代，PC兴起，郭台铭依靠其掌握的成熟模具技术，以连接器、机壳等产品为重心，力行“量大、低价”的竞争策略，迅速占领市场。

　　1982年，郭台铭将公司更名为鸿海精密工业股份有限公司，投资1600万元新台币进入计算机线缆装配领域。至1985年，鸿海成立美国分公司，开拓台湾外市场，创出FOXCONN品牌，郭台铭成功地打造了自己的“连接器王国”。

　　1988年，鸿海前往土地和劳动力都更便宜的内地开办xx工厂，深圳以其靠近香港、身处中国经济改革前沿而被选中。为了在竞争中脱颖而出，郭台铭创造CMM(Component，零组件；Module，模块；Move，移动、复制)运作方式，从“自制零件、零件模块化、快速物流”组装，再到e化信息流连结全球客户，从而达到货物“交期准、品质好、成本低”。

　　不难发现，模具研发、制造和组装技术堪称富士康的看家法宝。而随着富士康研发投入的积累和专利申请，2011年富士康全球申请专利13800件，且80%以上为发明专利；截至2011年底，公司累计申请全球专利102000余件(内地申请37900件)，核准量达47220件(内地核准18500件)。美国专利2006~2011年连续6年被国际技术分析机构ipIQ评定为Electronics &Instruments领域{dy}名。

    　造矩阵

　　郭台铭一方面加大对研发和流通渠道的投入，力争自代工业务这一U型曲线底部向两端高利润部分进军；另一方面，积极布局新业务。

　　对于富士康来说，其独创的CMM后来进一步扩展为eCMM及eCMMS(e指信息流，通过互联网技术提高效率；S为服务)。此外，郭台铭还通过独具眼光地发现战略性代工客户，获取大订单并快速通过同一垂直产业链的上下游整合形成强大竞争力。

　　2000年，富士康开始为手机代工，2001年进入电脑主板代工，2003年开启光通信和镁合金业务，2005年进入汽车电子业务，2006年进入数码相机业务，2009年进入医疗设备领域，富士康早已完成了6C布局，包括电脑(Computer)、通信(Communication)、消费电子(Consumer Electronics)和汽车(Car)、渠道(Channel)、数位内容(Content)等。

　　这时的鸿海已经成为一家矩阵型企业：横轴为6C的每个C，纵轴则为6C产业链的上下游。但只有这些还不够，由于承诺绝不发展品牌产品，鸿海的代工规模虽然很大，但利润率偏低。为了解决这一难题，郭台铭一方面加大对研发和流通渠道的投入，力争自代工业务这一U型曲线底部向两端高利润部分进军；另一方面，积极布局新业务。

　　在2011年6月8日的富士康股东大会上，郭台铭表示，公司短中期将致力于包括自动无人化设备、光学触控领域、云端技术、智能电网与能源五大领域的发展布局，实现新增长。

　　同时，在电子产品最关键部件之一的面板布局上，除了对群创光电(3481.TW)、统宝光电和奇美电子(3481.TW)的整合外，2012年3月，郭台铭还试图入股并掌控面板业{zxj}的夏普10代线。

　　在通路事业上，鸿海也一度有万马奔腾、飞虎乐购、赛博数码、万得城和敢闯数码店中店五路并发。

　　而被寄予厚望的电商——飞虎乐购，在2011年底黯然传出飞虎乐购董事长杜家滨离职的消息后，目前只是由郭台铭多年的创业伙伴——富士康副总裁戴正吴兼管。

　　但屡败屡战的郭台铭仍然没有气馁。

　　{zx1}的消息是，赛博数码{dy}个购物网站——WOWCyber于2012年12月27日上午11时正式开站；赛博国际控股董事长张瑞麟更于日前表示，赛博数码在策略上，将以精品旗舰店与赛博移动小型店模式为主，采取“多品牌策略”，目前正与保利集团洽谈合作，初估将开设200家店。

　　张瑞麟称，赛博数码还将与美国通路商RadioShack合作，以睿侠品牌拓展实体店铺，2013年“目标将可达4位数以上”。

　　考虑到目前赛博大型店约35家、小型店不及百家，但“2013年总数将至少达到1000家”，约10倍的再一次开店“大跃进”能否完成任务，实在是尚难预料。

　　用技术创新推动企业升级

　　25年前的1988年9月，xxx提出“科学技术是{dy}生产力”的论断，彼时改革开放的大旗打出十年，在束缚生产力发展的体制羁绊被冲破后，中国经济发展、升级的路径依赖亟需廓清，这与中国制造当下不得不进行转型升级的困境类似。

　　事实上，如果不是因为2001年底中国入世将中国制造升级的必要性又延后了大约十年，早在21世纪初全球{dy}波网络科技泡沫破灭之时，中国制造靠OEM代工赚取“带血GDP”、科技含量低、缺乏品牌附加值、产能过剩等问题已经相当突出。

　　而当年曾经认清这一问题症结，多年来致力于结合技术发展趋势、加大研发投资的企业，目下绝大多数已成为中国企业各自领域中的xx。

　　华为是典型代表。所有华为员工中，近半数从事研发工作；公司用于研发的资金投入长期占销售额的10%左右。正是远超竞争对手3%~5%研发占比一倍以上的投资力度，华为在2012年成为全球行业{dy}。

　　当然，华为所处的通信领域确实相对特殊，一方面其竞争对手具备几十年积累下的技术专利，另一方面技术更新换代之快远超一般行业，这既为后来者设立了门槛，更为“押对宝”的后来者带来了巨大机会。

　　不仅仅是通信领域，技术研发带来的高回报仍然是企业转型升级的主要引擎。装备制造领域的三一重工如是，空调制冷行业的格力电器如是，渠道流通领域的苏宁电器如是，代工制造的比亚迪如是……

　　三一重工的成果主要体现在材料制造、核心部件、装备自动化等自主技术的突破，虽然设备多属庞然大物，但三一借助GPS定位等技术可轻而易举实现远程开机与锁机；格力电器的成果主要体现在空调核心部件离心机组的定频、变频控制上，无论制冷还是制热，既考虑节能，更考虑减少噪音；而苏宁电器借助 ERP系统，在仓储、配货、运输路径选择、消费者数据挖掘、定制等方面都远超一般的零售商管理水平；比亚迪虽然遭遇当下新能源汽车销售的大幅下滑，但正是借助其在新能源电池方面的技术突破，比亚迪才由纯粹的电子代工厂商转型为国内新能源汽车领域的重要代表之一，其成长路径与当年富士康借由连接器和模块制造的核心技术跃升为全球代工巨头堪称异曲同工……

　　不难发现，制造材料、流程和工艺、IT技术集成及应用等，都是中国制造转型升级的核心内容，哪些厂商率先行动起来，哪些就能在未来的竞争中占据制高点，这是{jd1}趋势，容不得投机取巧；至于选择哪些方向，怎样尽快取得成果和突破，则需要每家企业根据自身情况竭力、尽心而为，抱怨和等、靠、要的企业无异于“煮在温水中的青蛙”。

　　资料 中国部分企业升级路径

　　富士康

　　富士康借由连接器和模块制造的核心技术跃升为全球代工巨头。

　　三一重工

　　三一重工在材料制造、核心部件、装备自动化等自主技术方面进行突破。虽然设备多属庞然大物，但借助GPS定位等可轻而易举实现远程开机与锁机。

　　HTC

　　2006年以前的宏达电(HTC前身)属于代工企业性质，直到2006年，宏达电推出自己的品牌H TC，同时提升技术，专注中xx智能手机领域，这家仅缺品牌的传统台湾通信类企业开始有了属于自己的“脸”。

　　中兴通讯

　　中兴通讯利用全球化的资源分工重新组织自己的供应链体系。比如它与德累斯顿技术大学签署了合作备忘录——首先研发手机的标准长期演进技术(LTE)、时分双工(TDD)等核心技术。

　　格力电器

　　格力空调在核心部件离心机组的定频、变频控制等技术上实现突破，无论制冷还是制热，既考虑节能，更考虑减少噪音。

　　苏宁电器

　　苏宁借助ERP系统，在仓储、配货、运输路径选择、消费者数据挖掘、定制等方面都远超一般的零售商管理水平。

　　比亚迪

　　比亚迪借助在新能源电池方面的技术突破，转向ODM (设计+代工)，赚取上层附加值，由纯粹的电子代工厂商转型为国内新能源汽车领域的重要代表之一。

　　华为

　　所有华为员工中，近半数从事研发工作。公司用于研发的资金投入长期占销售额的10%左右。正是远超竞争对手研发占比一倍以上的投资力度，华为在2012年成为全球行业{dy}。（编辑 张颖）