从求来项目到项目来求

在“找人”的同时，张宏江还必须“找项目”。

“这个项目能不能让我们做，我们一定会做好的。”张宏江多次缠着张亚勤要项目。此时张亚勤在微软总部负责的移动设备及嵌入式系统产品开发部门，子项目众多，也急需其他产品开发部门配合。但是，他也不敢过度相信刚把人员配齐的工程院，他不能给张宏江“开绿灯”，而总是说：“你去找下面的项目经理吧。”于是，张宏江去找项目经理，对方的回答是：中国团队还没有经验，项目不敢交给你们。

这是2004年上半年张宏江经常遇到的尴尬一幕。并不服输的他为此在半年多时间内不停飞赴美国总部，向众多产品部门推销自己，这让很多人都听到过他富有激情的游说：“我们有中国最{dj1}学校的{zyx}的人才，这些人才是从一万个人中挑选出来的几十个。”遗憾的是，产品经理们还是选择了观望。

几个月后，张亚勤管理的一个产品开发部门在一个手机摄像头软件项目上出现问题，进度被耽搁，微软许多有实力的项目组都不敢接这一“烫手山芋”。就在该项目的经理准备采用别的公司的技术之时，张亚勤想到了工程院。

张亚勤将实情告诉了张宏江，张宏江没有犹豫，拍着胸脯说“行”，接下了工程院{dy}个核心项目。

当时负责这个项目的经理张益肇回忆道，手机摄像头软件半年后就要发布，张宏江切断了所有退路，工作人员争分夺秒地进入紧张开发状态。白天自己开发，晚上等到美国同事上班后，他们或继续工作，或在家里用电话跟美国同事沟通。“十一”假期、农历春节都没有休息。最终，工程院团队交出了一份满意的答卷，证明了“中国团队的技术实力和开发决心并不差”的事实。

工程院在微软总部一战成名。此后，找上门来的项目慢慢增多，许多产品部门希望与他们合作，进而提出做新项目的要求。张宏江终于不用去美国“推销”了，他只需端坐在北京，从众多合作意向中挑选适合工程院长期发展战略的项目。

有了项目的“供养”，工程院的人数成长迅速，到2008年初已经达到了400人。据介绍，等集团总部大楼建好，员工的数量将增至700人。

在研究院、工程院接连成功的鼓舞下，微软增加了在中国投资的信心。后来的服务器产品部门采取了更加直接的办法。

2005年2月，出身于上海的谢恩伟(现任微软中国研发集团服务器及开发工具事业部(中国)总经理)带着四五百万美元的种子基金，三名经理级别的员工和两个项目回国，直接在上海投资建立服务器产品开发部门。经过三年的发展，微软服务器很多核心功能在中国上海完成了开发。

今年3月12日，微软的新一代服务器操作系统、开发工具和数据库服务器产品发布会在北京体育馆召开，暖场的音乐居然是二胡和京剧。微软希望借这种氛围传递出明确的信号：产品背后有浓重的中国元素。

高速公路上换轮胎

中国研发集团在磨炼中逐步走向成熟，一些不曾预料到的问题开始显现出来。

2005年10月，一位被张宏江看好的员工提出辞职。张觉得十分奇怪，微软的待遇不错，前景光明，为什么要辞职？在交流中，张了解到，该员工认为微软是挺不错的，但是将近做了3年，名片上印的还是开发工程师，至今还是个普通的开发人员，而他的同学在其他公司已经是产品经理等“头头”了，他觉得自己在微软“前途”渺茫。

这让张宏江大吃一惊。他趁机和人力资源部做了个调查，结果让人心情沉重。

工程院里不少员工都认为发展路线就是成为团队领导，然后成为部门领导甚至院领导，否则就是职业生涯的失败。几乎没有多少人认识到从普通的开发人员做到资深架构师也是一种职业发展途径。

然而，无论是做基础研究，还是做产品开发，无论是有3年、5年经验的年轻技术员，还是几十年经验的资深技术人员，都是一个项目组中不可或缺的部分。但如果员工人人思“官”，对于一个研发机构来说，前途可想而知。这个问题必须解决。

张宏江认为首先要使大家对技术开发产生浓厚的兴趣，而不是视开发经验为“官位”的垫脚石。他想到了两条对策。

首先，让榜样现身说法。张宏江利用各种机会请总部资历丰富的开发人员和软件架构师来工程院做讲座，把技术开发的乐趣讲出来。同时引入了微软特有的 Mentor (导师)“传帮带”企业文化。

所谓Mentor，是指每个新员工都可以找一个老员工做领路人，两人定期交流，传承对技术开发的兴趣，以让新员工尽快进入状态。如张亚勤的Mentor就曾是盖茨。

另一个方法是举办专为激发开发人员技术创新的大赛。比赛期间，任何员工都可以通过专业人士的帮助把一个创新的想法变成可以展示的技术提案。经过xx、评审，有市场前景且可能实现的方案，工程院就会采纳并加以实施。

这两种办法的效果如何，很难有xx的办法统计。但是，毛丹妮和她的人力资源团队为研发集团带来的全方位的人事培养体系有效改变了一些根深蒂固的“官本位”思想。

2006年初，在雷德蒙德专门负责招聘的微软副总裁级别的毛丹妮，应张亚勤等人之邀来到中国。当知道面临的困难后，她所做的{dy}件事就是员工调查。她发现，大部分员工加入微软的首要理由是觉得这里有很好的职业发展前景。针对这一点，毛丹妮带领同事立刻开展工作，让大家感觉到公司将他们的期待放在{dy}位。接下来，工程院开展了各种各样的培训，数量之多无法统计。但这些培训都有一条基本原则：对每一位员工都要有促进。

第二步，毛丹妮带领人力资源部对所有员工做了职业发展计划。让员工选择未来的发展道路，然后再告诉员工，如果选择这一发展道路的话必须付出哪些努力，在哪些方面做提升。这让大家对职业发展有了更清晰的认识——原来自己不适合做“官”。

员工的心思渐渐稳定下来。从2006年至今，微软在中国的研发部门人员从500人增加到了1700人，离职率远远低于业内平均水平。对此，毛丹妮形象地比喻说：“我们成功地在高速行驶中更换了轮胎。”

随着规模的扩大、实力的增强，2006年1月18日，张亚勤再次回国，将微软亚洲研究院、微软亚洲工程院以及一些产品研发部门整合成微软中国研发集团。自此，中国成了微软海外{zd0}的研发基地。

第三章 中国“智”造

2007年4月19日，清华大学，盖茨身穿庄重的博士服，郑重承诺：“微软公司愿意帮助中国公司的成长，帮助所有的中国公民享受到计算机科学进步所带来的成果。”他所说的远远不是微软已经捐资设立了五所希望小学和五所网上希望小学等教育机构。在微软中国研发集团的带动下，微软在中国的影响越来越大。

在张亚勤的意识里，只有为中国市场设计产品，带动了中国IT行业的发展，微软在中国的研发才算成功。

中国发明

手机做主机，电视做屏幕，接上鼠标和键盘，就具有了PC功能，可以去互联网上冲浪，也可以看电影、听音乐。这个具有手机外形，功能远超手机的产品叫Fone+，是地道的“中国发明”，也是{dy}个以发展中国家为主要市场的微软产品。

中国有2亿互联网用户，6亿手机用户，如果可以针对他们开发产品，向发展中国家的市场推广，将对微软有重大意义。Fone+因此应运而生。在中国农村市场，愿意付费买PC的人并不一定多，但买附带简单PC功能的手机，他们可能会很乐意。

来中国两年，工程院产品策划经理刘伟瀚对中国市场的结构特点颇有心得，他从一个不受市场欢迎的技术中得到了新的启发，根据中国手机用户的使用习惯设计在手机上实现与“群”沟通的功能。这项技术已经与三星展开合作，并应用在今年5月21日推出的三星i728 Windows Mobile智能手机中。

目前，工程院的孵化组已经从十个项目中成功“孵”出了两个产品，而医疗和教育领域的孵化工作成为工程院进军新兴市场的“重点”，分别由微软的两位“精兵强将”郭蓓菁和芮勇担任工程总监。

清华大学研究生毕业后就出国的芮勇，对孵化与教育相关的产品具有很大的激情。他的主要任务就是把微软技术与中国教育相结合，孵化出这一市场空白的产品。

负责医疗领域的工程总监郭蓓菁外表看不像软件工程师，更像一个艺术家。她穿着鲜艳，是以灰色为主色调的研发机构中的一道风景。同事们佩服的是她十分干练。

郭蓓菁领导着一支三十多人的团队，他们经常出入中国的大小各类医院，寻找技术和医疗需求的集合点。对于计划中的针对农村市场的远程医疗产品，或个人医疗健康管理的产品，她开玩笑地说，“希望能早点把产品孵化出来，从工程院‘毕业’。”

微软给的不仅是钱

“这样{jd1}不行！”

2006年5月，集团战略合作部资深总监申元庆直接将下属递交的计划书扔到垃圾桶里。这是一份关于召开外包CEO峰会的计划书，计划花8万元在一个五星级饭店，用半天时间举办。但是，申元庆认为，匆匆的半天会议不能起什么作用，微软需要与中国的外包企业作深入研讨。

申元庆大笔一挥，会议经费增加到10万美元，时间定为2天1夜，他还特别将会议地点选到手机信号不好的长城脚下的公社酒店，以便与会者少受外界干扰。大会的{dy}天大雾弥漫，就这样，神州数码的CEO郭为、浪潮的CEO孙丕恕等17家国内xx外包公司的头头悉数到场，会议成果和效率远超策划预期。

不过，在交往中，申元庆注意到中国外包企业存在明显弱点。比如，中国外包企业对自己的实力以及微软的项目都不够了解，为了拿到微软的外包项目，他们会不加分析地就说“好”。但如果同样的谈判发生在印度，印度公司会非常清楚地告诉微软，项目会怎么进展，在哪个阶段可能遇到怎样的困难或者需要的帮助。

于是，申元庆改变了角色，他不厌其烦地教导国内软件业的谈判代表该怎么做，该如何对项目核心了解得更深刻，如何分工，如何操作等细节。对此，许多外包企业代表都笑称他是“身在曹营心在汉”。

作为微软在国内的xx战略合作伙伴，中软国际就从中获益颇丰。中软国际高级副总裁孙秀芳在回忆自己与微软的合作经历时，告诉《IT时代周刊》：“我们跟微软的合作，得到的不仅仅是钱。”

现在，中软国际与微软的合作项目中，派驻开发和自己内部开发大约是3：7。而且，中软国际的工作人员可以与微软员工一起参加培训，把培训对方的录像带录下来反复使用。公司内部还建起了经过微软认证的软件开发办公区，有微软的安全保障措施。

此外，为了更好地与中国软件外包企业打成一片，从2007年开始，微软中国研发集团开始举办 “中国商务交流日”，让国内公司的管理者到微软总部“推销自己”。“作为发包的‘甲方’，微软组织我们去美国总部推介自己实属少有。”孙秀芳为微软的诚意所感动。

通过一系列的举措，微软带动了中国软件生态圈的发展。近期，张亚勤在大连参加软交会时给出{zx1}数据，2007年，微软给中国软件公司的外包金额高达1亿美元。另据IDC的数据，微软在中国赚1美元，合作伙伴赚16美元，整个IT行业的1/3的收入及1/3的就业岗位是由微软及其生态圈创造的。

不仅外包企业，连中关村都能从微软身上受益。中关村科技园区管理委员会副主任夏颖奇就谈起一件逸事：有一位在IT行业举足轻重的跨国公司老总来中关村参观，当他听说微软在这里设立了研发中心时，脸立刻沉下来，直接质问随从：“微软都选择了这里，为什么我们没来？”随后不久，这家公司就进驻了中关村。“微软提升了中关村的价值。”夏颖奇说。

优秀是{zy1}的敌人

2008年5月6日，在隆重的仪式中，微软中国研发集团在北京中关村举行了集团总部大楼的奠基仪式。这个即将落成的大楼在海龙大厦的电子大卖场附近，搬材料器械的小工四处乱闯，一切都看上去是乱糟糟的。为什么要将未来微软5000人的“家”安置在这里？张亚勤说：“我们仍在创业，这里充满了活力，有创业的氛围。”

十年建立起微软海外{zd0}的研发基地，拥有1700名中国{zh0}的人才，年研发经费超过2亿美元，参与微软最核心的项目，多次被盖茨、鲍尔默等领导赞扬……但是张亚勤并未满足。

优秀是{zy1}的敌人，这是张亚勤经常挂在嘴上提醒自己和员工的。虽然现在微软中国研发集团各方面都很优秀，但是离世界{yl}研发团队的目标还有很长的路要走。

盖茨和鲍尔默衡量微软中国研发集团成绩有三个指标：{dy}是不是雇到了{yl}的人才；第二是不是有很强的创新能力，真的是成为微软创新的源泉；第三是到底对产业生态系统、中国作出了多少贡献。根据这个，微软中国研发集团的职能被张亚勤用RIDE来概括，R是研究(Research)，I是孵化(Incubation)，D是发展(Development)，E是产业合作(Ecosystem)。

毛丹妮透露，她来到中国的时候，微软中国研发总共只有500人，张亚勤就明确地告诉她，她的任务就是3年内招3000人。这意味着，在接下来的一年内，毛丹尼还要招1300人。

“我们还在创业。”面对窗外冉冉升起的太阳，张亚勤十分严肃。