讯：如果贡献８５％利润的主打产品盈利能力开始下降，需要很快从几种市场前景尚不明朗的在研产品中选择一种，果断进行生产转型，这无疑是一件相当困难的事情。
改革开放３０年间，乐凯集团第二胶片厂就经历了３次这样的“转身”。最近一次，是在金融危机的苗头刚刚显露时，把生产重心由用ＰＳ版转向ＣＴＰ版。２００９年４月，当世界经济还在金融危机的泥潭中苦苦挣扎时，二胶厂已经开始走出销售低谷，至２００９年１０月，已经超额完成全年利润任务。
“国际金融危机给二胶带来的直接影响是，订单减少，库存增加，主要原材料价格大起大落。”接受记者采访时，厂长滕方迁如是说，“我们的对策是，把危机当做机会，以技术进步推动结构调整，以自主创新实现科学发展。核心技术的突破、新产品的快速推进和以市场为龙头的营销战略，在应对国际金融危机中发挥了重要作用。”
“大象跳舞”主动求变适应市场
“金融危机期间，国际巨头不仅没有退出，反而加大了在中国的投入，跨国公司和我们的竞争更加激烈。”二胶厂负责国内市场营销的厂长助理路建波说。
在这次行业“洗牌”过程中，二胶厂及早调整产品结构，大力扩展ＣＴＰ版产能，掌握了市场主动权。“我们利用品牌优势，不仅把产品向高中低端扩展，也把产业链向上下游延伸。同时，技术服务直接下沉到市场一线，提升客户满意度和忠诚度。”路建波说。
面对印刷出版业的不同需求，二胶厂推出了个性化的产品。企业有７条版材生产线，每一分钟，生产线上就要走过数百米版材，全厂每年能生产５８００万平方米版材。企业通过快速调整，能够随时生产出各式各样的版材，从八开版到１．９米特大规格的版材，从胶片到冲洗加工药液，产品品种齐全，“一站式”满足客户需求。
对国际市场，二胶人开始果断走出去，进入日美行业巨头的“世袭领地”。负责产品进出口的厂长助理张戈说：“为了生存，跨国公司之间也撕破脸展开了价格战，此前达成的针对二胶的价格不复存在；迫于降低成本的需求，欧洲的印刷企业开始尝试选用更具xxx的产品，这就为我们创造了空间。”在金融危机最严重的时候，欧洲整个印刷用材市场下降了１／４，而二胶不仅保住了自己的市场份额，还开始进入xx市场。如今，二胶厂每天至少出口３个集装箱。
自主创新 科研团队快速反应
进入２００９年，作为主要原材料的铝锭价格下降了４０％，一些中小企业开始使用“山寨”版进行xxx竞争。怎么办？是否也要降价迎战？二胶厂的对策是，发挥规模优势，不惧局部价格战；发现市场、开辟市场。
发现市场的能力源自创新能力。金融危机发生后，二胶厂所有开支压缩了５％，而研究经费却提高了５％。平均每销售１００元产品，厂里就从回收的货款中拿出３元多用于科技研发。二胶厂科技研发的领军人物、研究所所长门红伟说：“人活一口气。厂里重视科技人员，科研人员也继承了在内乡深山里建厂时的艰苦拼搏、无私奉献精神，关键时刻能顶得上去，拿出了过硬的产品。”
就是在这“争口气”的精神鼓舞下，２００７年，厂进出口公司急需ＴＰ－ＩＩ型热敏版打开局面，研究所立即组织强有力的团队进行攻关。没有节假日，没有加班补助，连续试车要３天３夜，科研人员就紧盯７２个小时，终于在４个月内推出新产品。２００９年前１０个月，这种版材已销售了４００多万平方米，产品打入了欧洲和南美市场。
“市场是地，科研是天”。正是重视预研技术，使二胶厂有能力发现市场、开辟市场，进而占据“制高点”。如今，二胶厂制定的热敏ＣＴＰ版、柔性、紫激光ＣＴＰ版等多项“厂标”正成为国内的行业标准。
锱铢必较 控制成本应对危机
因为人民币汇率变化，二胶厂出口产品收入明显下降，但售价却不能提高，怎么办？
他们开始着眼内部，在生产流程中再次寻找控制成本的方法：实行内部市场化，将成本压力传递给每个班组、员工；实施流程再造，在“效率优先”的基础上提出了“注重效果”。
进一步开展现场管理。“我们把现场管理与质量管理、工艺研究结合起来，不仅简化了生产流程，还提高了产品质量。”生产综合部经理张顺清说，“就拿定置管理来说，要检查一个零件，但由于现场杂乱或忘记卡尺放在哪里，寻找起来就会浪费时间；再比如说，产品堆放不合理，散放在地上，检验时每次都要弯腰一个个拾起来，既影响工时，又提高劳动强度。我们就很好地避免了这种现象的发生。”
二胶厂五号版材生产线有数百米长，却只用１０个人就可以操作，这源自严格的操作规程。ＣＴＰ车间副主任杜恭信说：“我们通过标准化生产，把员工积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，将个人的经验转化为企业的财富。因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率与品质上出现太大的差异。”
重视市场，重视技术，重视管理；节省每一克原材料，节约每一分钟，提高每一个产品的质量。发展计划部经理赵伟建说，这就是“华光”印刷感光材料产品长盛不衰、二胶厂充满活力的源泉所在。
一次华丽的转身，一个充满艰险的突破；一种忍耐和坚忍，一种奋进和抗争。如果说管理规范为企业打造出了抵御风险的强健身体，那么勇于创新则是这个企业不断前行的动力。二胶厂成功地把这两者握在自己手中，这种现代企业精神将使她不断跃入新境界。
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“国际金融危机给二胶带来的直接影响是，订单减少，库存增加，主要原材料价格大起大落。”接受记者采访时，厂长滕方迁如是说，“我们的对策是，把危机当做机会，以技术进步推动结构调整，以自主创新实现科学发展。核心技术的突破、新产品的快速推进和以市场为龙头的营销战略，在应对国际金融危机中发挥了重要作用。”
“大象跳舞”主动求变适应市场
“金融危机期间，国际巨头不仅没有退出，反而加大了在中国的投入，跨国公司和我们的竞争更加激烈。”二胶厂负责国内市场营销的厂长助理路建波说。
在这次行业“洗牌”过程中，二胶厂及早调整产品结构，大力扩展ＣＴＰ版产能，掌握了市场主动权。“我们利用品牌优势，不仅把产品向高中低端扩展，也把产业链向上下游延伸。同时，技术服务直接下沉到市场一线，提升客户满意度和忠诚度。”路建波说。
面对印刷出版业的不同需求，二胶厂推出了个性化的产品。企业有７条版材生产线，每一分钟，生产线上就要走过数百米版材，全厂每年能生产５８００万平方米版材。企业通过快速调整，能够随时生产出各式各样的版材，从八开版到１．９米特大规格的版材，从胶片到冲洗加工药液，产品品种齐全，“一站式”满足客户需求。
对国际市场，二胶人开始果断走出去，进入日美行业巨头的“世袭领地”。负责产品进出口的厂长助理张戈说：“为了生存，跨国公司之间也撕破脸展开了价格战，此前达成的针对二胶的价格不复存在；迫于降低成本的需求，欧洲的印刷企业开始尝试选用更具xxx的产品，这就为我们创造了空间。”在金融危机最严重的时候，欧洲整个印刷用材市场下降了１／４，而二胶不仅保住了自己的市场份额，还开始进入xx市场。如今，二胶厂每天至少出口３个集装箱。
自主创新 科研团队快速反应
进入２００９年，作为主要原材料的铝锭价格下降了４０％，一些中小企业开始使用“山寨”版进行xxx竞争。怎么办？是否也要降价迎战？二胶厂的对策是，发挥规模优势，不惧局部价格战；发现市场、开辟市场。
发现市场的能力源自创新能力。金融危机发生后，二胶厂所有开支压缩了５％，而研究经费却提高了５％。平均每销售１００元产品，厂里就从回收的货款中拿出３元多用于科技研发。二胶厂科技研发的领军人物、研究所所长门红伟说：“人活一口气。厂里重视科技人员，科研人员也继承了在内乡深山里建厂时的艰苦拼搏、无私奉献精神，关键时刻能顶得上去，拿出了过硬的产品。”
就是在这“争口气”的精神鼓舞下，２００７年，厂进出口公司急需ＴＰ－ＩＩ型热敏版打开局面，研究所立即组织强有力的团队进行攻关。没有节假日，没有加班补助，连续试车要３天３夜，科研人员就紧盯７２个小时，终于在４个月内推出新产品。２００９年前１０个月，这种版材已销售了４００多万平方米，产品打入了欧洲和南美市场。
“市场是地，科研是天”。正是重视预研技术，使二胶厂有能力发现市场、开辟市场，进而占据“制高点”。如今，二胶厂制定的热敏ＣＴＰ版、柔性、紫激光ＣＴＰ版等多项“厂标”正成为国内的行业标准。
锱铢必较 控制成本应对危机
因为人民币汇率变化，二胶厂出口产品收入明显下降，但售价却不能提高，怎么办？
他们开始着眼内部，在生产流程中再次寻找控制成本的方法：实行内部市场化，将成本压力传递给每个班组、员工；实施流程再造，在“效率优先”的基础上提出了“注重效果”。
进一步开展现场管理。“我们把现场管理与质量管理、工艺研究结合起来，不仅简化了生产流程，还提高了产品质量。”生产综合部经理张顺清说，“就拿定置管理来说，要检查一个零件，但由于现场杂乱或忘记卡尺放在哪里，寻找起来就会浪费时间；再比如说，产品堆放不合理，散放在地上，检验时每次都要弯腰一个个拾起来，既影响工时，又提高劳动强度。我们就很好地避免了这种现象的发生。”
二胶厂五号版材生产线有数百米长，却只用１０个人就可以操作，这源自严格的操作规程。ＣＴＰ车间副主任杜恭信说：“我们通过标准化生产，把员工积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，将个人的经验转化为企业的财富。因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率与品质上出现太大的差异。”
重视市场，重视技术，重视管理；节省每一克原材料，节约每一分钟，提高每一个产品的质量。发展计划部经理赵伟建说，这就是“华光”印刷感光材料产品长盛不衰、二胶厂充满活力的源泉所在。
一次华丽的转身，一个充满艰险的突破；一种忍耐和坚忍，一种奋进和抗争。如果说管理规范为企业打造出了抵御风险的强健身体，那么勇于创新则是这个企业不断前行的动力。二胶厂成功地把这两者握在自己手中，这种现代企业精神将使她不断跃入新境界。
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