纳爱斯集团《中集》
雕牌奇强的渠道争夺战
这里再展示两家洗衣粉企业。
难得借本刊这片庭院，让三家同行小聚一次。
在抢占有限市场份额的竞争中，它们均是各使其招，各尝其苦，各享其乐。
{zd0}的受益者自然是消费者。
对于中国洗衣粉行业来说，渠道争夺战更是热火朝天地进行着，从最初的自然销售到广告竞争、价格竞争、促销竞争等，一直延续到现在的渠道竞争。两大洗衣粉巨头雕牌、奇强的争锋，使国内的洗衣粉市场更加风云诡异。
雕牌：雕翔九州
1、洗衣皂崛起
纳爱斯的前身是一家地方性国营化工厂，曾经在全国洗化行业内产值排名倒数第二，是一个仅有几十号人的手工作坊式小厂。在与香港丽康公司合作之后，纳爱斯将突破点锁定在去污能力超强的洗衣皂上，但新奇的颜色和包装并未改xxx超能皂的命运。
1993年6月21日，《浙江日报》刊登了纳爱斯公司的免费大赠送广告。广告列举了雕牌超能皂的四大优点，并告诉读者只要剪下报上的广告券就能xxx取超能皂一块，还有机会抽得免费港澳游。广告一经推出，各经销点人气骤增，众多消费者由此xxx略到了使用超能皂洗衣的诸多好处。从此"雕"翔各地，雕牌超能皂至今畅销不衰，并连续多年占据全国销量{dy}的宝座。
紧接着雕牌透明皂又快速上马。淡淡的清香，再配以中档的价位，一上市就迅速抢占了市场。雕牌透明皂也从此成为雕牌的拳头产品之一，雕牌当之无愧地成为洗衣皂销量{dy}的品牌。其实，雕牌透明皂的成功还在于创造了一个市场。雕牌透明皂改变了人们的使用习惯，价格优势、新产品优势、强劲的广告优势使雕牌透明皂一举成名。透明皂的成功为雕牌掘到了{dy}桶金，从此雕牌也走出了丽水这个偏远的地区，开始了其长袖善舞的进程。
2、洗衣粉发力。
1999年，雕牌对外宣告其上马了全世界四台之一的全自动喷粉设备，生产效率大大提高，为此做注脚的是：这一年刚开始，雕牌洗衣粉的价格就降到了一箱29元，跌破了30元的心理防线，一步到位的价格让同行们措手不及。
与价格相对应的是，雕牌的亲情广告"妈妈，我能帮你洗衣服了"开始了狂轰乱炸。独特的视角，真情的流露，让雕牌带着浓浓的亲情走进了千家万户。如果说雕牌透明皂的广告起到了提升知名度的作用，那么洗衣粉的广告则完成了对品牌的塑造。
就在这一年，雕牌洗衣粉奇迹般地跃居第二位，业界惊呼：狼来了！
此时的洗衣粉市场，一直被宝洁、联合利华和国内的奇强所把持。外资经过数年的运作，已牢牢占据了城市市场绝大多数的份额，而奇强避其锋芒，从外资不太重视但市场容量十分巨大的农村市场入手，连续三年全国销量{dy}。
2000年，雕牌洗衣粉引发了整个行业的价格跳水，以宝洁和联合利华为首的外资企业不得不俯首称臣，也开始了悄悄的降价，国内品牌的价格更是一垮再垮。
3、全方位出击
在洗衣皂和洗衣粉市场上胜局初定之后，纳爱斯的雕牌牙膏、纳爱斯香皂纷纷出笼。2001年，纳爱斯又增加了水晶皂、沐浴露、洗发水等产品。
鉴于洗衣粉市场快速启动的压力和透明皂销售季节的来临，纳爱斯采取了以透明皂为龙头的"优势捆绑"做法，把{zj1}优势的洗衣粉和透明皂捆绑销售。2000年"五一"期间，雕牌在全国各大商场、超市里大获全胜，透明皂的市场占有率从31%一下飙升至50%以上。
4、创意出位
雕牌的广告充分说明了雕牌的市场运作有着十分清晰的思路。
雕牌透明皂的广告主打农村市场。两个农村的老年夫妇，用一种拉家常的对话，清晰地传达出雕牌透明皂的功效，同时拉近了消费者和产品的距离。
雕牌洗衣粉的{dy}则广告也是十分成功的。其主要针对城市市场的中档洗衣粉市场，价格的实惠是诉求的要点。反复用"我要用雕牌"来引起消费者的注意力，并用"只选对的，不买贵的"暗示雕牌的实惠价格。结果广告一播出，立即家喻户晓，为雕牌知名度的提升起了很大的作用。
雕牌洗衣粉的第二则广告最有争议，但从效果来看，却是十分行之有效的。"妈妈，我能帮您干活了"的童声让国人流下了泪，令雕牌赚足了聚集的目光，更重要的是，它形象化地表达了亲情文化的品牌内涵。
同样，雕牌牙膏的广告也是采用了洗衣粉的策略。由于各种诉求早已满天飞，让消费者在选择时有些不知所措，雕牌牙膏就跳出了固有的框框，仍旧用情感做纽带，并蕴涵生活哲理，"真情付出，心灵交汇"引起很多人对生活的思考，被评为2002年度"{zj0}广告语"。雕牌每一个产品的广告都针对不同的消费群体，力求深入人心，在表像的背后，其实是雕牌对市场的深刻认知和高度敏感。
5、渠道奇袭
伴随着雕牌广告狂轰滥炸的凶猛势头，雕牌也在渠道上进行了出奇制胜的偷袭计划。
洗衣粉市场是一个薄利的市场，一件加香洗衣粉，经销商的利润大多停留在0.5元的水平，而雕牌每件洗衣粉出让给经销商的利润远远超过平均水平。许多实力雄厚、营销网络丰富的经销商，在雕牌"面包"和"糖"的双重诱惑下，不得不低下了骄傲的头颅。
雕牌锐减了销售费用，削减大量人力成本和管理成本，使营销队伍更加精练而通畅。在洗衣粉行业中，雕牌的业务人员被业界称为"封疆大吏"。在省级销区，雕牌只有少数几个业务人员，而其他洗衣粉企业包括省级经理、区域经理、业务人员、直销人员往往不下于几十人。在许多省区，雕牌甚至只有一个业务人员。代理商成熟规范的市场操作方法，让雕牌业务人员省心许多。所以许多其他洗衣粉厂家的业务人员说：做雕牌的业务员是最轻松的。
销售队伍的精练，使雕牌的运营成本和销售成本迅速下降，以便更有利地使用价格屠刀攻城掠地。价格的一让到底和{dj2}垄断的经销体系，引发了经销商的销货热情，雕牌系列产品的超速度上升，与强大的经销体系不无关系。年终返利、强大的广告力度和颇具吸引力的促销，是雕牌经销商忠诚度高的重要原因。
据悉，经销商因为对雕牌的{jd1}信心，在与雕牌签定经销合同时，都心甘情愿地把预付金打进雕牌的帐户。此举不仅大大牢固了雕牌与经销商合作的基础，还为雕牌的流动资金作了坚实的保证，确保了经销商对雕牌的忠诚度。
奇强：蓄势腾飞
作为新一代的日化领军人物，奇强所属的南风化工是{wy}一个日化类的绩优上市公司，有着国有企业相同的深刻烙印。
南风化工的另一个角色是元明粉产销量世界{dy}的化工集团，就连雕牌洗衣粉自身的原料都要靠南风供给纳爱斯卖出的每吨洗衣粉中，就有400公斤是南风产的元明粉。这是一个不可能在短期内改变的事实。对于南风化工而言，这一块，是不需要惨烈竞争就唾手可得的利润源泉。
1、默默无闻的崛起
和雕牌狂飙似的崛起相反，奇强的发家显得悄无声息。以农村作为自己起步的根据地，凭借实惠的价格和过硬的质量，奇强首先在本省和周边市场稳住了根基。于是以"农村包围城市，让开大路，占领两厢"为宗旨的上山下乡运动就这样浩浩荡荡拉开了序幕。
占领每一个有火车的地区，奇强的{dy}笔重彩就从这里开始。300多个办事处迅速成立，3000余名销售人员急赴全国城乡，1000多辆送货车涂上奇强的宣传广告开始奔跑在中国的大江南北。绕开经销商批发的正常渠道，利用送货车的便利，奇强把产品直接销售到终端，减少了销售层递的费用，价格的优势就凸显出来。解决产品流通在中间渠道的截留和停滞，奇强直接从终端牢牢的抓住了消费者。
在宣传上，奇强采取了现场演示的方法，利用赶集的聚积效应，搞模特表演、文化演出，还有免费电影、小广告、小传单和去污力示范。这些农民群众喜闻乐见的方式不仅有效地将奇强推出，还让产品和人民"心连心"，建立了深厚的感情。
同时，利用农村特有的优势，奇强因势利导，以每年刷60万平方米墙体广告的速度让洗衣粉广告遍布农村的土墙雨棚，直接走进群众的生活中去。以至于在中国北方，如果坐火车旅行，会在不经意间发现很多奇怪的地方都有奇强的广告，比如一段老旧的砖墙上、一支乡镇企业的烟囱上。
于是，当外资品牌仍在城市市场呼风唤雨时，2元一袋的奇强洗衣粉却成了农村市场上的"xx品牌"，并且{yt}天扎稳了脚根。凭着庞大的经销网络，奇强洗衣粉的销量从1995年的8万吨迅速上升到1997年的23.5万吨，在外资品牌的眼皮底下登上了全国销量{dy}的宝座。
2、洗脱土气进城
虽然销量上奇强已位居{dy}，但知名度不高仍是奇强的软肋。而此时的城市市场，消费水平也卷入了低价潮流。农村市场的稳固和价格的巨大优势让奇强拥有了与外资叫板的豪气。 1997年3月，南风联手清华大学创办日用化工研究中心，研制更适应城市人群需求的新产品。同年，奇强的包装进行了彻底的改头换面，过去土气的外貌焕然一新。奇强进行了{dy}次品牌提升，业内人士戏称"进城"了。
面对外资品牌在城市市场的强势地位，奇强定位中档，避开外资品牌争夺激烈的xx市场，定价比汰渍、奥妙等低出一个等级；同时，在具体的营销战术上，不全面拉开战线，不与宝洁等拼广告，而是采取闪电战术，攻取重点市场。
1997年，奇强在北京利用洗涤用品展销会之机，突施"风车行动"，在展会上、商场里、公园中，送出30万个奇强风车，同时辅以媒体广告，大大风光一笔。市场占有率从原来的2％迅速窜升至30％。1999年，在上海，奇强趁着白猫资金周转不畅之际突然发难，推出和佳美洗衣粉功效相同但价格低30％的加酶加香洗衣粉，再加上东方台和地铁、小区的灯箱广告，三个月内就使销售额从40万元攀升到200万。要想在兵家必争之地的上海立锥，无异于虎口夺食，而奇强小投入、大回报的"四两拨千金"却成就了这一奇迹，赢得了精明挑剔的上海人的认可。2000年，奇强被上海市商业中心评为"本地市场畅销品牌"。
凭着庞大的经销网络和一个个"闪击"战术，奇强在1999年迎来了{df}，年销量38万吨，占据了全国洗衣粉市场19％的份额，以15万吨的差距将第二名的德国汉高远远抛在身后，并迫使宝洁、联合利华不得不调整其在中国洗衣粉的市场战略，使其开始收缩战线。
3、快速反击的变脸
没有雕牌的出现，或许奇强还会在前进的道路上舒心惬意独行。1999年底以奥妙为首的外资洗衣粉高台跳水，更是引发了市场的连锁反应，xx洗衣粉平均价格一举从过去的每350克5元跌至3.5元...
面对雕牌更低的零售价格，与雕牌同规格同价格的奇强新包装粉墨登场。利用奇强各地的分公司，南风迅速在西北、东北、东南、西南等地农村市场推出金猫、洁力王、佳宝、太阳等比雕牌价格更低的区域性品牌洗衣粉，以对抗和打击雕牌迅猛的势头。同时，奇强兼并了西安、安庆、贵州多家日化厂的自身品牌，以全新的面貌出现，一番拼战，重新收复了不少失地。
紧接着奇强加大了品牌形象的投入力度。2001年，奇强洗衣粉的年度广告预算首次超过以往不到3000万元的限额，破纪录地达到5000万元。而且奇强首次与4A广告公司合作，对品牌进行整体策划，推出了奇强{dy}个品牌形象广告。"穿得干净，就有精神，做人也要这样。干干净净做人，中国人，奇强！"它是奇强品牌的{dy}次提炼，"中国人"这个核心让奇强从此拥有了生命力。在5000万元广告投放的支持下，"中国人，奇强"的声音开始在央视频繁出现，奇强品牌知名度稳步上升。
而当初让奇强迅速成长的送货下乡已被很多同道竞相效仿，奇强越过层层批发，见点就铺的送货也让奇强的价格一度陷入混乱，饱受窜货之苦，改革通路成了奇强整合的重中之重。 2001年，奇强开始实施"两条腿"走路的营销策略，即变经销部为办事处，变利润中心为费用中心，实现南风与客户双赢。经销部以销售为主，办事处以服务牵头，充分发挥大客户的作用，共同开发市场，共同控制网络，共同享受利益，共同承担风险。对分驻在全国的4000名营销大军进行大规模裁员是奇强大刀阔斧改革的标志，奇强一举将办事处精简至100余个，人员缩减至2000人，使销售成本降低近一半，极大地提高了对市场资源的开发力、对市场环境的适应力以及市场核心竞争力。
面对城市零售业超市逐步成为流通主流的变化，奇强果断地加强了与连锁零售商的合作。2000年11月，南风集团与沃尔玛正式签署战略合作伙伴协议，南风成为沃尔玛自有品牌洗衣粉贴牌加工厂，双方合作推广奇强洗衣粉。2001年，南风又相继与家乐福、好又多等大型连锁超市建立了相似关系。
渠道就是一切！这是许多企业顶礼膜拜的销售箴言。然而，真正让企业顶礼膜拜的却是消费者。
在亿万消费者挑剔的眼光之下，无论是雕牌和奇强，它们前方要走的路都很长。其他企业前方要走的路也很长。
奇强所属的南风化工是一个日化类的上市公司，南风化工的另一个角色是元明粉产销量世界{dy}的化工集团，就连雕牌洗衣粉自身的原料都要靠南风供给纳爱斯卖出的每吨洗衣粉中，就有400公斤是南风产的元明粉。这是一个不可能在短期内改变的事实。
南风化工：总股本5.4876亿，9月4日收盘价5.27元。
南风化工(000737)公告,公司接{dy}大股东山西运城盐化局告知,昨日收到国务
院国资委下发的批复文件, 山西运城盐化局实际控制人山西省运城市国资委将所持
有的山西运城盐化局{bfb}的国有产权无偿划转给中国盐业总公司.
山西运城盐化局持有南风化工145,021,196股,占公司总股本26.43%.根据批复,
南风化工的实际控制人由山西省运城市国资委变更为中国盐业总公司.
中国盐业总公司成立于1950年,是经国务院批准组建,由国务院国资委监管的中
央企业, 其盐业资源丰富,在盐和盐化工,基础化工的研究及产业化方面具有重要的
地位和作用,是集盐业生产,销售,科研为一体的大型企业集团.
[2009-08-20](000737)南风化工:业绩预告:预计09年1-9月累计净利润-3,000.00万
元,同比下降175%
业绩变动原因: 今年上半年公司累计亏损2251.26万元,从目前的经营环境看,尽
管各种产品销量在不断上升,但产品价格不仅偏低而且不稳定.总体上讲,三季度仍会
亏损,. 预计到三季度累计亏损约30,00万元左右.
