中国企业在德国的并购战略及问题首页2
   对于刚刚走出国门开始国际化的中国企业来讲，有若干问题值得特别注意：
   首先，德国收购中国企业进行海外并购还属于新生事物，没有很多的经验。进行并购的时候企业大多数都依赖老总的个人感觉和对目标企业的有限了解。国外的并购已经有了相当长的历史，形成了一整套并购的规则、程序，同时也培养了很多专业咨询人才。我们的企业不善于利用这些专业人员的知识，所以，在很多情况下，中国企业的海外并购具有极强的盲目性。而且，德国的并购团队往往有专业并购咨询人员和律师的陪伴，这样，中国企业从一开始就占了下风。在没有充足准备和了解的情况下答应对方提出的条件，也是中国企业并购德国企业经常要付出高于欧美买家百分之二十到三十价格的主要原因。一个专业并购团队包括并购咨询顾问(确保并购战略的确定和实施)、律师团队(对目标企业进行法律尽职调查、提供并购协议的文本、提供谈判中的法律咨询)、税务和会计团队(对目标企业进行税务和财务的尽职调查)、文化整合咨询团队以及媒体公关咨询团队。委托这些专业团队虽然会产生一定的服务和咨询费用，但是从整个投资的安全角度看，这些费用所占比例很小，而且确实能够起到为投资把关的作用。欢迎光临公司网http://www.zhongdebinggou.de
   此外，并购交易本身从来不应该作为并购的最终目的。并购只能是手段，并购最终是要达到掌握技术、品牌和市场，扩大产品知名度等的目的。为了实现这个目的，在并购开始前和整个过程中，投资人就应该做好并购后的充分准备工作。几乎每个来德国并购的中国企业都碰到同样的问题，就是并购后的企业由谁来管理。凡目标企业都或多或少有些管理上的问题，而这些或多或少的管理上的问题总经理（Gesch?ftsführer其实翻译成执行董事更贴切）又大多脱不了干系。无论是产品成本太高，没有及时打开中国市场，还是销售不得力，总经理总有不少的责任。但是，由于中国企业没有足够的懂技术、懂语言、懂文化的管理者，企业并购后都面临十分尴尬的境地，即尽管现任总经理并非{zh0}人选，中国投资者还是得从一开始就表示百分之百的信任和支持，承诺收购后让他继续留任，领导公司经营。我们在实践中碰到不少例子，股权收购了，信任给了，时间过去了，经营还是上不来。而且，两个企业的融合，也{jd1}不是一两个管理层人员能够完成的。两个文化背景、经营环境、语言xx不同的企业需要很多人才才能完成融合的工作。企业的各个部门都需要有相对应的人才进行沟通，融合才有成功的可能。当然，这个问题的解决不仅仅是投资方本身的问题，是国家经济发展的问题，人才交流和国际化的问题。
   总之，中国企业的国际化进程刚刚开始，前面的道路还很遥远也还很曲折。但是，只要我们总结以往的经验，及时调整战略，借助专业机构的帮助，我们的国际化进程就能越来越成功。