1995年2月，29岁的王传福靠借来的一笔钱和几个朋友共同创立比亚迪实业，注册资本450万元，除了技术投入，现金约350万元。当时他们所拥有的资源是：3年前王传福被破格委任为中国北京有色金属研究院总院301室副主任，同期被评为{gjj}高级工程师、副教授，成为总院最年轻的高级知识分子，并由此获得一些生产经营方面的经验——1993年，中国北京有色金属研究院和内蒙古有关方面合资成立了深圳比格电池有限公司，欲利用包头丰富的稀土资源搞新产品开发。
1994年前后，王传福从一份国际电池行业动态中得知日本将不再生产镍镉电池。他立即意识到这是一个黄金机会，决定马上生产这种电池。比亚迪所涉足的二次充电电池（蓄电池）是便携式电子能源的一种，它又分为锂离子、镍镉、镍氢和锂聚合物电池。从1990年起，充电电池的市场迅速扩大。但三洋、东芝等一些日本电池制造商占据着世界90%以上的市场份额，中国企业很难进入这种技术含量较高的行业。
从生产上看，蓄电池是一种简单的组装产品，从上游原材料供应商手中买来电芯，再购入一些其它的元件，即可组织生产。而能否生产电芯，实际上是市场竞争的关键。比亚迪从一开始就把目光投向技术含量{zg}、利润也最丰厚的电芯生产。当时，日系厂商的一条生产线至少要几千万元，创业初期的比亚迪无力投资。于是，比亚迪干脆凭借自身技术能力，动手设计制作关键设备，然后把生产线分解成一个个可以人工完成的工序。
比亚迪只花了一百多万元人民币，建成了日产三四千个镍镉电池的{dy}条生产线，而这种半自动化半人工化生产线所具备的成本优势，也成为比亚迪日后商战的法宝。当时日系厂家生产线全自动化，用机器人，而比亚迪则根据自己朴素的想法改变了这一点。他们发现，人手做大范围的移动误差不是很大，真正的误差是{zh1}把零配件装上去的误差。所以他们在{zh1}的环节设计了很多简单实用的夹具，不符合标准的配件就装不上去，“人加夹具”的过程模拟出了比较低端的机器人。这样，相当一部分生产线都变成了手工，而且核心设备也逐渐开始本地化生产，由此，比亚迪获得了{zd0}的优势——固定资产投入非常低，折旧成本相应也非常低。比亚迪的折旧成本大约是3％~4%，而三洋等全自动生产线的折旧成本要达到30%~40%。售价十几元钱的电池，别人的成本是四五美元，而比亚迪的成本只有一美元，因此获得了非常大的成本优势。
比亚迪在应用研发上下了很大的工夫，几乎是一个个原材料、一个个零配件去试，在保证质量的前提下，尽可能地寻找替代的原料和替代的工艺来降低成本。这点非常关键。很多人问，日本的企业为什么不能模仿同样的东西？其实不要说日本企业，深圳有几百家做电池的，大部分都是比亚迪的人出去做的，但到目前为止，没有一个人能够实现比亚迪的成本、质量和效率之间的平衡，这其中有很多管理上的投入、组织上的保证，也有很多经验的积累，这些都不是轻易能被模仿的。
在手机电池行业，为摩托罗拉等手机企业提供配套电池是{lx1}企业必须抓住的市场，也是日系厂商的固有阵地。松下和东芝同是摩托罗拉的全球{zd0}供应商。为攻下这个前所未有的大客户，比亚迪成立了一个专门的小组，技术部、品质部等部门协调作战。比亚迪客户服务二部经理陈刚当时是其中的一员，他还清晰地记得，当时锂电池公司所有的人都在一个大办公室中，王传福是每天加班到最晚的人。为争取摩托罗拉，王经常和员工一起准备材料和样品，测试设备。摩托罗拉不仅对配套产品有极高的品质要求，更重视配套厂商有无技术发展潜力。在专门派人进驻比亚迪进行长达半年之久的观察后，2000年11月2日，比亚迪顺利通过审核，成为摩托罗拉{dy}个中国锂离子电池供应商，这标志着比亚迪进入xx市场。
随后，波导和TCL等国产手机厂商也开始选择比亚迪电池。随后几年，摩托罗拉全球约30%至40%的手机电池业务全部转单交由比亚迪生产。2001年下半年，比亚迪获得爱立信的订单。加上在摩托罗拉之前的飞利浦，比亚迪一跃成为三洋之后全球第二大电池供应商，日系厂商的订单急剧减少，导致其全自动生产线严重产能不足，除三洋之外，日系厂商电池产业全面亏损。三洋的赢利主要取决于诺基亚和百得这两个{zd0}的客户。2002年，比亚迪已经开始给诺基亚供货。这一年，比亚迪销售收入达到25亿元，利润6.58亿元，并喊出口号：“三年之内将取代三洋，成为电池产业的全球老大。”
在自己研发设备，降低成本的同时，比亚迪还通过工艺、原料和质量控制降低成本。一项重大的工艺变化可以带来10倍的成本变化。王传福举例指出：生产镍镉电池需要大量耐腐蚀的镍片。镍的价格高达14万元/吨，如果用镀镍片就可降至1万元/吨，但会影响品质。比亚迪研发中心专门改造电池溶液的化学成分，使镀镍片也不易被腐蚀，仅这一项改进就使镍原料的月花费从500～600万元降至仅需几十万元。此外，比亚迪电池生产工艺流程在业内据说最为简短有效并容易操控。比如正极的制造，比亚迪所拥有的发泡镍工艺可以实现当天制作，当天投入应用。相当于国外厂商采取烧结工艺制造正极时间的1/3~1/4，极大地提高了生产效率。
原料构成了电池的主要成本。其它厂家与供应商往往只是买卖关系。为了进一步降低成本，比亚迪与原料供应商形成了极为密切的联系，甚至直接介入供应商的材料开发环节，共同制定降低成本的方案。如镍镉电池需用大量的负极制造材料，如果选用性能较好的国外材料，成本极高。比亚迪与其在深圳的一家供应商合作测试国外产品，明确了国内外负极材料之间的品质差距，制订了提高国产材料品质的详细办法，使国产负极材料达到xxxx要求，同时较国外产品成本低40%。xx一项，比亚迪一年就可以节省数千万元。而对比较贵的原材料，比亚迪采取让其效能充分体现的方式，减少用量，相对降低成本。如正极增加剂一吨费用达20万元，比亚迪技术人员利用工艺突破，提高了10%的工作效能。
品质控制是比亚迪的另一项看家本领。在比亚迪，从事品质控制的员工达500人之多。从产品开发到设计、生产和销售、最终服务环节均有严格的品质控制标准。在比亚迪，品质控制很重要的一点是事后检测，这让跨国公司受到很大的震撼，因为这个思路跟他们xx不同。他们的质量控制是在研发、设计阶段以及整个流程中尽可能的精密，减少产品的质量问题。而比亚迪却是另外一套思路：一方面通过改进，比如夹具、模具，来减少误差，增加xx度；然后事后进行百分之百的检测，xx通过质量检测的东西就卖，稍微差一点的可能卖到二级市场的替换电池，再差一点的重新返工。由于原来的成本优势足够大，因此比亚迪下线产品的质量可能比别人差一些，但即便是返工之后，总成本还是有足够大的优势，这就是思路上很大的不同。
中国企业流程创新的潜力，常常令跨国公司感到不可思议。一家饮料企业的案例就令人叹为观止。众所周知，往渠道商发货时，饮料都是装箱。如何避免所发货物中出现空箱的疏漏？当一家跨国公司出现这样的问题，他们从美国请来质量专家研究办法，{zh1}的解决方案是在流水线边上装X光机——因为流水线很快，靠人工检测是来不及的，只能用X光机去看每个箱子是不是空的；又设了一个机械手，空的箱子用机械手拿掉。来看看他们的中国对手是怎么做的吧：一家中国企业在流水线边上装了一个大功率的风扇，不停地吹，空箱子一旦出现就被会吹掉。效果一样，成本低多少显而易见。
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