近日，小肥羊又进行了较大规模的股权运作，全球餐厅网络{zd0}的餐饮企业百胜耗资4.9亿多港元。收购小肥羊20%股权，将成为小肥羊第二大股东。
“弃牛从羊” 职业“冒险”
卢文兵的职业生涯可谓是一帆风顺，大学毕业后，就当公务员，在工厂也是做副厂长，后来从事的也是一单能赚上千万的令人羡慕的证券金融行业。在蒙牛，卢文兵是负责投资、融资的副总裁，是蒙牛香港上市的策划者、推动者，手里握有蒙牛的大量期权，放弃在蒙牛令人羡慕的职位和收入却是源于不经意的两个小时的聊天。
“2004年以前，对小肥羊不熟，2002年见过董事长一面，偶尔谈了2个小时，感觉不错，我感觉他是开放式的。当时企业要改制，他要把当时还是个体餐馆的小肥羊改成有限责任公司，希望我入股，只聊了2个小时，然后就把钱打过来了，我就成了股东。”
正是这两个小时无心插柳的闲聊，成了他放弃在蒙牛的一切空降小肥羊的发端，最终导致他决然“弃牛从羊”——放弃蒙牛的职位加盟小肥羊。投资小肥羊后，卢文兵成了小肥羊xx股东，xx股东中很小的股东，一年惯例性的参加一次开{yt}的董事会，出点主意，如此而已。但在不断的交往中，董事长的容易相处、做事大气、大度的风格，对卢文兵产生了越来越大的触动。小肥羊企业里没有一个董事长的家属亲戚，不是家族式的，这是一个个体企业很难做到的，只从这一点就可看出董事长的大气、不自私，卢文兵始终把企业领导人的胸怀、素质看的xx重要。“市场里没有不好的行业，也没有不好的产业，关键是什么人来做，感觉人不错;其二，当时我就想人这一生多少钱是多，还是想做点事，我特别喜欢做事，一直在寻找发挥更大作用的平台，放弃的就放弃了，不成功也不会后悔。”内力和外力的双重驱动，这似乎注定了他“弃牛从羊”命运。从蒙牛辞职时，牛根生对卢文兵说：“你什么时候想回来了，就可以回来。”
从蒙牛到小肥羊，对卢文兵来说，是一次不小的冒险，对于小肥羊内部管理怎么样，当时他了解的远远不够。到了小肥羊的一个月里，困惑和担忧开始围绕着他，对自己的这条“小肥羊之路”也产生了怀疑。小肥羊的管理状况和蒙牛管理差距太大了，首先{dy}个是管理人员精神状态一般，规定中午12点吃饭，1点钟上班，但到点没人上班，吃晚饭后都去逛街了，在蒙牛的话，这不可能的事。不遵守上班时间，这在卢文兵看来，这个企业层次太低了，这样的企业怎么能够上市，卢文兵感觉到自己的压力特别大。其次，卢文兵感觉到当时小肥羊各个层面的人层次都不是很高。这也很容易理解，原来各个区的老总都是做小生意的，对于蒙牛的类似“只为成功找方法，不为失败找理由”这样的思想，所有的人都接受不了，一开会，就找连锁店生意下滑的理由，没有人找为什么这个店下滑的原因，不找这个店上升的方法。
当时感觉心里很失落，“但我这个人，既然我来了，就会拼上命，尽全力做好，因为我还没做过着么失败的案子，但能不能做好呢，确实心里面打着鼓，感觉这个企业上市难度特别特别的大，体系下面都不成熟。当时感觉压力特别大。”
正是在心存担心和失落中，卢文兵开始了大刀阔斧的改革。
“下岗人力部长”主持招聘新人力部长
上班准时准点，事虽无关大局但代表着企业精神风貌，上班时间都不能遵守，怎能说是一个正规化的企业。整顿，首先从上班时间开始，卢文兵为此制定了严格的规定和抽查制度，开始“铁腕执政”。通告发布在先，同时授权人力部随时抽查权，不能预告抽查时间，否则将被“连坐”开除，每天抽查两次，如果被连续查到三次违规，必须开除。整顿上下班时间只用了短短两个星期，效果立竿见影，迟到早退现象得以根除。
作为“空降兵”，改革过程中会遇到重重阻力，特别是来自老制度、旧习惯的阻挠，这很容易理解，到董事长那里告状，应该是自然的事。被卢文兵一直推崇的董事长的做事大气之风，对卢文兵的改革起了重要的助推作用。“的确有些事有人找他，他说不行，这是卢总的事。董事长的管理方式是既然用我了，就会充分的授权，别人找他，肯定没用。”正是董事长大气地“默许”，让卢文兵的改革顺利地向纵深挺进。
卢文兵做投行的时候，部下素质都很高，大都是硕士以上学历，在蒙牛的时候，整体素质也很高。基于对人才素质的深刻认识，卢文兵开始了第二步改革，招聘高素质人才，但他招聘人才的程序很特别，首先把原来的中层只留下一个管财务的，其他都降为中层以下;其次是公开招聘，决不托人招聘;其三，在招聘过程中，被降职的员工可以公开参加竞聘。经过不到两个月，高素质的中层到位。招聘结果出乎公司所有人的意外，原来的中层一个都没走，都是新招聘的人员的下属。这种结果难以让人置信，但却是事实，这源于招聘的公开、公正，源于卢文兵对每一个人推心置腹的谈心。
原来是部长，现在连副部长也不是，自然会有埋怨。“我说你想一想，客观公正的讲，你能力比他强还是比他弱。你说你能力比他强，强在那些方面，这都可以摆出来。工作过一段时间后，看看你的能力和他的能力相比，到底怎样。绝大多数的人都认为新招聘的确实比自己强，业务能力、综合的管理能力都强，现在他们都能接受，对降职的人来说，也有很大的进步，企业的发展给他们带来了实实在在的进步，现在他们都感觉到承担的职责，自己确实承担不了”。
招聘过程中，人力部长主导了招聘的整个过程，却要招聘自己的领导，“屈居”新招聘的部长之下，自然感到“屈辱难平”。来找卢文兵诉冤，卢文兵建议他公开参与招聘，谈谈小肥羊的人力发展规划，他在听完新应聘者的阐述后，老部长说还是对方很专业，心服口服。原来的人力部部长现在仍在公司上班，干得很好，非常敬业，一起随小肥羊的快速发展而进步。
经过卢文兵几个月的果断快速的调整，2005年初组织架构就建好了。
小肥羊商业模式 餐饮业要工业化
小肥羊的商业模式，卢文兵从来没有怀疑，但这个让他从没怀疑过的商业模式距离把小肥羊打造成上市公司目标，还有很大的差距，让他引以为自傲的商业模式本身还存着很多急需救治的地方。
首先是财务不规范。各连锁店的会计水平层次不齐，水平低的连什么是固定资产、低值易耗品、应收账款等会计基本名词都不懂，记账方法更是五花八门，当时美其名为做会计，实质上就是负责收钱的出纳。这种初极财务系统与小肥羊快速发展的步伐不相适应，也与小肥羊未来的发展目标不匹配，必须改革，由于财务本身的特性，改革不能操之过急。卢文兵首先按照国际会计准则为每一家直营店设计了一套模板，都是规范化的表格，并且进行系统的培训。在执行过程中派出蒙牛加盟小肥羊的熟捻国际财务的会计到各地不厌其烦的指导。从2005年1月起混乱初级的财务升级为较为清晰规范的财务了，这在一定程度上保证了财务的真实性，做过多家上市的卢文兵明白，既使升级了的财务体系也难达到上市时国际审计事务所的严格审计。卢文兵又动起了脑子，卢文兵在蒙牛负责上市时，曾虚心问计于为蒙牛做审计的安永会计事务所专家，如何相信餐饮企业的数据是真实的，因为很多客户不要xx，这位专家告诉卢文兵必须上软件。就是这曾经的有意或无意的虚心请教，关键时刻发挥了重要作用。在规范财务的同时，卢文兵就把信息化的软件引了过来，信息化的软件让所有的库存、采购、火锅底料等等一目了然，在门店，从顾客点菜开始，顾客消费信息流入软件并被保留，软件系统数据保留功能很强，上市的时候，一下就通过了国际审计，可谓是未雨绸缪。
没有创新就永远做不好每件事，任何事情就没有固定的模式，想做的更好就要创新，这是卢文兵在蒙牛所深刻感悟到的，卢文兵把这些思想带到了小肥羊，这些思想武装和改变了小肥羊所有的人，理念的树立，给小肥羊带来了不可估量的变化。同店增长理念就是很好的创新，如果一个店成立后业绩不断下滑，关门是迟早的事，这就要求必须经营持平。当卢文兵根据肯德鸡、麦当劳模式提出同店增长的概念的时候，大家都反对，卢文兵感到关键是当时大家思维上的东西根深蒂固，做生意稀里糊涂，不做分析，卢文兵为激发大家的创新精神，2005年开始，实行定责任状制度，根据前一年的财务数据，只要持平就发奖，持平不了就惩罚，立竿见影，2005年同店增长还可以，至少有增长，现在大家都在积极寻找增长的方法和措施，创新意识养成。
在2007年，卢文兵的改革更是大刀阔斧。一是对加盟体系方面进行了调整，关掉不合格的300家加盟店，这个是大手术。另一个手术是着眼于长远发展，把管理总部建在了更为时尚的上海。把管理总部建在上海，卢文兵自己也感到这是非常明智的举措，因为上海更为时尚和国际化，可以方便借力。这也是在评估和总结把总部设在北京后的经验和教训，更为恰当地举措。管理体系方面，在上海建立了市场开发中心，运营中心、产品营销中心，加盟中心，很完善，很国际化。“现在开店能力很大，开店的成功率比较高，我觉得管理工作目前来讲是非常的到位的。”卢文兵对管理的完善很感满意。
融资之路 不同寻常
快速扩张，缺乏资金的后援，则寸步难行，建立强大的后台系统，没有资金的后盾，只能是空中楼阁。“当时的确很难，我是做投行的，从没跑过银行，跑了几家银行，回绝理由统一，一要担保，二要抵押，这两点小肥羊一个都没有”。卢文兵回忆起了当时的情况。迫不得已，卢文兵对小肥羊开户的农行动起了心思。卢文兵开始给农行的信贷管理员讲起了带有威胁性的“道理”。“明年要融资，以后还要上市，现在你给我宽松一点地话，咱们的合作前景没有问题，如果换一家的话，以后咱们合作的机会可能就不大了，你看看我们的现金流都很大”。在卢文兵的“威逼利诱”下，农行表现出了积极性，也没担保，也没抵押，后来就批了3000万元xx。
到2005年的上半年，资金仍然捉襟见肘，跟不上小肥羊快速扩张的步伐。卢文兵经过和董事长沟通，大胆的走出了一步棋，这就是增资扩股。5块钱一股，当时卢文兵入股的时候是1元钱，经过几年发展，股权价格已增值五倍，即使5元钱，当时入的人也很多，融了7000万，放农行的账上，农行很惊喜，在卢文兵的要求下，又贷给小肥羊7000万，卢文兵在小肥羊的资本运作，就这样被他的聪明、机智一步带过了。
其实，7000万的增资扩股并不轻松，开始的时候买的人的确不多，卢文兵为此绞尽脑汁。开始时先“杀熟”，动员亲戚朋友;同时开始了智慧的战略战术，首先是放风，譬如说小肥羊现在入的很多。其二，“借敌之力”，{dy}个“上套”的是一家公司，想买200万股，卢文兵说不行，没那么多，只能给你100万股，有一个想3块钱一股买100万股，谈价钱，卢文兵说只有20万股。通过这些谋略，这样小肥羊股票紧张、抢手的消息不胫而走，结果是出奇地好，股票造疯抢，每个人只能买到想要的一半。
想在香港上市，没有外资的投入几乎不可能，在增资扩股后，引入外资成了迫在眉睫的事。卢文兵在2005上半年开始频繁接触投行，跟高盛等都接触过，那个时侯投资机构对餐饮业的了解都不是很深，{zh1}选择3i和普凯，在沟通的很好之外，主要是他们对餐饮方面了解的非常多。
谈到跟创投的合作经验，卢文兵说，不管做什么事，还是和人合作，国外的风险投资机构很多，大的也很多，国内的也非常多，拿这么点钱，都能拿出来，{zh1}谈判主要在人上，与3i公司的这个团队合作的非常好，当时和小肥羊谈判的3i公司代表，这个人也是比较有眼光，深谋远虑，是最早盯上小肥羊的，那时候，风投投餐饮业不屑一顾，他自己对餐饮作了研究，从相知到相恋，{zh1}结婚，一切都顺理成章。
增资xx和2500万美金的风投到账后，小肥羊开始了快速“肥身”运动。在后台的改变就是建工厂，如屠宰场、调味品工厂等。“羊肉工厂少得可怜，所以只有自己自力更生，开设屠宰场，并且建立了正规化的检测体系。开直营店，2006年开始的3年时间里，大规模直营点在江南、江北，甚至加拿大和日本‘花开’。监测体系通过国内国际技术监督局、卫生局、畜牧局的技术标准。”
后台体系保证了质量，开直营店的速度加快了，一切准备就绪，在香港的上市是水到渠成。
内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司CEO。短短几年时间里，小肥羊集团打破了中式餐饮做不大、做不强、很难连锁化的魔咒，成为逼近拥有肯德基、必胜客等品牌的百胜集团，2008年，在香港成功挂牌上市。他领导的“小肥羊”年收入超过50亿，直营店向全世界扩张延伸。他又成功地带领小肥羊登陆香港，成为“中国火锅{dy}股”。他让来自内蒙的小肥羊在寒流中跑赢了众多对手，50亿元的年收入让它坐上了民族餐饮品牌老大的位置。随着直营店的扩张，解决了数万人就业和数十万牧民的生计。
卢文兵是内蒙古乌兰察布市人。
1989年内蒙古财经学院企业管理系本科毕业。
2003年中国政法大学国际经济法研究生毕业，还曾在中国人民大学念过EMBA。最早是在内蒙古体改委试点处当公务员，然后去一个工厂担任副厂长，后来去内蒙古证监局，再到光大证券，辅导多家企业上市。卢文兵此后加盟蒙牛，负责投资、融资工作，是蒙牛香港上市的策划者、推动者，2002年成为蒙牛主管投融资和上市的副总裁。
2004年经小肥羊公司与蒙牛公司协商，卢文兵调任小肥羊任常务副总裁。
2007年4月，卢文兵正式担任内蒙古小肥羊餐饮连锁公司总裁。
1、1989年7月---1992年2月，内蒙古财经学院留校任教。
2、1992年---1995年，内蒙古体改委试点处。期间主要负责大型企业的股份制改造与设立工作
3、1995年---1997年，内蒙古证监会，期间参与并策划了伊泰煤炭的B股和xx碱A股发行上市工作。
4、1997年---2002年，光大证券有限责任公司投资银行三部副总经理，主要从事股份制改造、股票发行工作。 5、2002年---2004年，内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司任副总裁，主管投融资及股票上市，蒙牛筹备上市期间，任上市领导小组副组长。
6、2002年，成为股东。
7、2005年－2007年3月，任内蒙古小肥羊餐饮连锁服有限公司常务副总裁，全面负责公司日常管理工作。
8、2007年3月－现在，内蒙古小肥羊餐饮连锁服有限公司总裁，主持公司经营管理工作。
卢文兵属羊，自称酷爱吃羊肉，每顿饭都离不开这道菜。有意思的是，他的前东家——蒙牛集团董事长牛根生属牛，自称一辈子与牛打交道。
与牛根生的穷苦出身不同，卢文兵则一路顺风顺水。大学毕业后，当过公务员，在工厂做过副厂长，后来从事证券金融行业，先后在内蒙古证监局、光大证券工作过。此后，卢文兵加盟蒙牛，负责投资、融资工作，是蒙牛香港上市的策划者、推动者，2002年成为蒙牛主管投融资和上市的副总裁。2004年经小肥羊公司与蒙牛公司协商，卢文兵调任小肥羊任常务副总裁，4月，卢文兵正式担任内蒙古小肥羊餐饮连锁公司总裁。
卢文兵加盟小肥羊的经过有点“无心插柳”。由于当时小肥羊快速扩张，实行总代理制度，结果不少不合格的加盟店出了问题，严重影响到小肥羊的品牌形象。此时，小肥羊急需外援。
肥羊董事长张钢曾透露，他首先相中的是蒙牛另一个副总裁孙先红，力邀其加盟。在张钢第三次发出邀请后，孙先红终于亲自来到小肥羊考察，只不过与他同来的还有当时蒙牛的财务投资总监卢文兵。孙先红的用意是，想让精通财务的卢文兵看看这个企业的家底，没想到一走出小肥羊的大门，卢文兵就说：“很好，xx可以进入。”
这件事情的结果是张钢将小肥羊5%股权给了孙先红，而孙先红拿出2%给了卢文兵，两人人正式成为小肥羊的股东。
卢文兵此前还犹豫过，蒙牛风头正劲，自己也手握可观的期权。但张钢劝他，小肥羊上市后价值也是无可估量的，那期权又怎能相提并论？张钢同时还给牛根生直接发去一封信函，点名索要卢文兵，还请政府出面说情，可谓“三顾茅庐”。为了让卢文兵放心，牛根生对卢文兵说：“你什么时候想回来了，就可以回来。”
对于加盟小肥羊的最终理由，卢文兵解释：“我个人还是比较喜欢做投资、做上市这块业务，也习惯了站在幕后。”在他看来，自己在投资领域浸淫多年，有了不少想法，也有行业判断，足以在这个领域操作得游刃有余。为小肥羊融资、上市成为卢文兵加盟的主要理由。
除在光大证券任职时辅导多家企业上市外，卢文兵还亲身参与了蒙牛2002、2003年两次融资的全过程。
卢文兵不负众望。2006年，3i、普凯两大海外投资机构联手投资2500万美元成为小肥羊的新股东，小肥羊也成为了中国大陆{dy}家引进海外私募基金的餐饮企业。总部位于伦敦的3i公司，资产总值超过120亿美元，曾参与投资分众传媒，而总部位于美国迈阿密的普凯基金在中国大陆最知名的投资项目就是无锡尚德。
2005年8月，3i 开始与小肥羊接触。当时，卢文兵正忙着为公司物色合适的投资者，“求婚者”纷至沓来，国内外的近20家投资机构都纷纷向其示好，其中包括高盛这样的重量级投行。
经过综合考量，3i给小肥羊估值8亿-10亿元人民币。在“与企业经营业绩挂钩条款”中，小肥羊向对方承诺，业绩复合年增长率不低于40%，如果完不成约定目标，小肥羊将向对方提供补偿。
2006年6月底，小肥羊最终与3i、普凯达成协议，后两者联合出资2500万美元占合资公司30%的股份，其中3i出资2000万，普凯出资500万。同时，来自3i和普凯的执行董事也出现在合资公司的董事会里，在董事会的重大决议上拥有一票否决权。
“小肥羊当时刚刚拿到农业银行3000万元xx，其实并不算缺钱。”卢文兵表示，当时外资作为投资者进入小肥羊，就是为了使公司具备国际化的治理结构和融资能力。
卢文兵说，“小肥羊计划于明后年到海外上市，很可能是香港。计划募集的资金在10亿港币左右。”
至于如何处理即将募集到的资金，卢文兵表示，80%的融资将用于餐饮业，扩张小肥羊的餐馆数量；另外20%则将用于火锅汤料的市场营销，以及将羊肉铺货进入超市，两者大概各占10%左右。
20
07年5月28日，上海，2007年度全国加盟商大会以及小肥羊加盟市场整顿成果暨未来战略新闻发布会在这里举行，130多个加盟商使会场显得热闹非凡。小肥羊当天宣布，重启加盟战略。
在卢文兵看来，这是小肥羊成立8年来规模{zd0}的一次盛会，具有重要的战略意义。
“国内市场方面，一、二线城市以直营为主，二、三线城市以加盟为主，形成相互补充、相互促进的格局，且国内市场现已日臻成熟和完善，因此在国内将不再设任何形式的总代理。”卢文兵如是解释小肥羊重新确定的加盟战略。
境外市场，目前小肥羊有接近20家门店，分布在美国、加拿大、日本等地，全部都是直营，负责人由总部派驻，汤料也由这边带过去。“我们在境外有的用新西兰羊肉，”卢文兵说，“其实，内蒙古的羊肉还要好吃一些。”
事实上，在此次重新招徕加盟商之前，小肥羊已经大刀阔斧地清理了门户。
早在发展初期，小肥羊的加盟策略是“加盟为主，重点直营”。在全国各地设立了省、市、县级总代理及单独加盟店，而在北京、上海、深圳等重点城市实行直营战略。
这种跑马圈地、大张旗鼓的操作模式，在早期的确为小肥羊的快速发展起到积极作用，不仅满足了市场，也创造了良好的品牌效益，为小肥羊在短短的两三年内遍布全国奠定了基础。
加盟速度的加快，暴露出的问题也愈来愈多。加盟者素质、服务、管理质量参差不齐，以及加盟连锁服务系统的不完善也使得小肥羊不得不放慢速度。同时，由于小肥羊受到欢迎，不少“李鬼”也借机从中捞上一杯羹，严重地伤害了小肥羊品牌的美誉度。
小肥羊逐渐意识到了这个问题。从2002年底开始，小肥羊采取了一系列措施以扭转加盟市场的混乱局面。核心是调整加盟政策，由原来的“以加盟为主，重点直营”变为“以直营为主，规范加盟”。于是，加盟中心在北京成立，主要负责与加盟商的接洽、管理以及服务。2003年初，在加盟中心调查的基础上，董事会作出暂停加盟业务的决定，此后很长一段时间内小肥羊几乎没有新增加盟店。与此同时，小肥羊分阶段、有重点地对加盟市场进行了一系列的规范和整顿。从2003年至2007年几年间，公司对加盟市场进行了大规模的治理整顿。
经过几年来不间断地清理、调整和规范，目前小肥羊公司的连锁店数量已由{zg}峰时期721家减少到现在的326家(直营店105家，加盟店221家)。
其中，取缔了到期总代理以后随之关闭的不合格店面有218家(河南72家、山东38家、甘肃24家、陕西39家、青海2家，东北三省43家)；因不能维护小肥羊形象、信誉而被取缔的加盟店36家；因违规经营而被取缔的店面有19家；因超期经营被取缔的店面有40家；因重大投诉而被取缔的店面有21家；经营不善自行关闭店面有53家；因不可抗力因素而关闭店面8家。
小肥羊见“好”就收。把那些盈利能力强的单店或者总代理进行收购、收编，并纳入公司直营店的规范管理体系中，逐步收回各级到期总代理的代理权。而对于那些不合格店面进行取缔，对那些虽然经营情况较差，但是能积极配合进行整改的店面予以保留，并限期整改。
“重启加盟市场后，不惟数量重质量，”卢文兵总结思路说。他表示，小肥羊将进一步加强对连锁店的控制，不论它是加盟店还是直营店；重启加盟以后，重点会加强对加盟店的指导、服务和管理，不仅包括对前期选址的指导，也包括后来对统一物流配送、店面督导、监察及员工培训等方面的管理和服务。最终目的是提高加盟店面经营的标准化，使之高水平运营，以达到小肥羊公司、加盟合作者、消费者的三方共赢。
2008CCTV中国经济年度人物
2008年6月，他成功带领小肥羊登陆香港主板，成为{sg}在境外上市的品牌餐饮企业，被业界誉为“中国火锅{dy}股”。在刚刚过去的2008年，年收入超过50亿的经营业绩，让小肥羊做到了民族餐饮品牌xxx的位置。
在卢文兵的带领下，小肥羊完成了从速度向高度的成功转型。小肥羊成为{sg}引进战略外资的中餐企业，{sg}以品牌形式向海外市场开放加盟的中餐企业。小肥羊的发展模式不仅影响了业界同行，也成为众多IT、物流等企业研究的案例。
据不xx统计，小肥羊一头连着城市消费，一头连着农牧民生活，创业近10年，带动相关就业近24万人。有效地带动了草原经济发展、农牧业产业升级和城市就业。
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