项目简介

    泉景·恒昌大厦是济南市房地产开发总公司开发建设的综合性公寓式写字楼，位于经四路与纬二路交叉口西南侧，总建筑面积44000平方米。泉景·恒昌大厦于2001年10月底以5600元/m2起价开盘，并于2001年底竣工。至2003年8月底，4至9层单层式写字楼销售情况还可以，基本售完。但10至25层复式写字间销售情况不好，仅仅售出一套。

    从2000年开始至2002底，济南的房地产市场处在低潮期。2002年以后，市场逐渐有了起色，但该公司一直没有新的楼盘竣工，泉景·恒昌大厦是{wy}的在售楼盘。泉景·恒昌大厦的滞销，无疑是对本来紧张的资金状况雪上加霜。正当人们为泉景·恒昌大厦的销售前景担忧之际，该公司新上任的刘民董事长认为泉景·恒昌大厦具有区位优势，经过提升改造应该可以销售出去，盘活这部分资产。而且，盘活恒昌大厦的资产是整个公司经营工作中最重要的一项任务。刘民董事长决定成立泉景·恒昌大厦项目协调组。由于需要对恒昌大厦进行大量的工程改造，刘民董事长打破常规，力排众议，任命了从来没有销售经验的万成粮经理为项目组长。

    问题分析

    经过详细分析，项目组认为泉景·恒昌大厦尾盘形成的原因主要有以下几点：

    1.市场定位方面不准确。综合性公寓写字楼的定位比较模糊，由此引起使用功能上的不合理。

    2.使用功能不合理。具体包括户型不合理、浪费面积多、没有商务服务空间、无中央空调、停车位太少、公共区域设施配备不齐全等问题。

    3.物业管理、客服方面存在缺陷，主要包括：大堂、走廊等墙面脏，无人清理；户内热水锅炉、水卫设备等设施损坏后无人修理；几乎没有商务服务功能；缺少秩序维护员、停车引导等服务人员。

    4.销售定价过高、价格没有细分、频繁打折、降价促销，使老客户受到损失，销售接待人员太少，服务不到位。

    5.协调管理方面的责任不明确，各部门之间没有协助精神，相互推诿。

    解决方案

    项目组根据分析出的原因，重新划分了员工职能，并对泉景·恒昌大厦拟定了新的改造方案。

    项目组的激励制度及成员分工：

    1.保留抽调的项目组织人员原来的薪酬与奖励，并增加完成尾盘营销项目的奖励；

    2.物质激励和精神激励相结合。精神激励包括：表扬信、公开承认突出的工作、工作安排、工作时间灵活性等；

    3.个体奖励和群体奖励相结合。这会带来两点好处：一是可以增强整个组织的团队意识。二是整个组织成员的团队意识增强后为以后的尾盘营销或其它类似项目的进行储备了人才；对团队群体的奖励可以以非物质奖励为主，例如：集体记功、集体旅游等；

    4.项目组由各部门抽调的7名成员组成。万成粮作为项目组长负责全面工作；人负责销售；2人负责大厦的改造、完善；1人负责物业管理。

    改造方案

    1.重新定位，将泉景·恒昌大厦明确定位于商务办公写字楼，并对各楼层使用功能进行了重新划分，划分出写字间、商务中心、休闲区、会议室、地下车库等；

    2.规范物业管理服务，具体包括重新粉刷每层走廊等公共空间和新出售的写字间，制定规章制度完善维修、商务服务，增加停车引导员等；

    3.重新拟定销售方案，将5600元/m2起价降为4900元/m2起价，并以优惠物业管理费的方式适当给老客户补偿，根据楼层、朝向、位置、大小对各单位进行细分。重新开盘后，明确告知客户今后不再打折，并在销售一个月后提价200元/m2。另外，还增加售楼人员，加强人员促销、客户公关力度，大幅度进行广告宣传等。在对尾楼实施改造过程中，项目组遇到了技术和管理方面的一些困难，技术方面的困难比较容易克服，管理方面的困难则较难克服。项目组在万成粮组长的协调和董事长刘民的支持下，每天下班前召开项目组内部协调会，每周六召开总公司各相关部门协调会，对当天或本周的一些问题进行分析和讨论，找出{zh0}的解决方案。

    经过项目组对尾楼进行改造三个月后，泉景?恒昌大厦完成销售合同金额3400余万元，实际回款3088万元。项目组初步完成了公司制定的目标，并引起了全公司极大的震动。这不仅促进了恒昌大厦的销售工作，还在年底资金越发紧张的情况下，大大缓解了公司的经营状况。在后来的工作中，项目组再接再厉，通过以租代售等促销手段，顺利于2006年6月底前清盘，圆满完成了预定的目标。

    业主对泉景·恒昌大厦的改造结果也很满意，大家认为过去积累的建筑使用功能问题得到了根本解决，也基本xx了乱停车的现象，同时通过完善物业管理服务使得物业、维修响应及时、迅速。

    案例分析及结论

    通过以上的叙述，我们可以清楚的看到，这就是一个典型的用项目管理的方法解决尾盘营销的案例。但我们同时也可看到对于恒昌大厦尾盘营销的项目化管理在济南市房地产开发总公司内部也不是一致赞成的。对于项目目标的建立、项目经理的选择、项目的运行等方面，公司内部还有很多不同的意见。因为，房地产尾盘营销项目本质上就是对原来项目的否定，不仅否定了原项目的目标，甚至否定了原来项目的组织结构、策略、方案、运行方式、参与人员。所以，在公司内部遇到阻力是理所当然的事情。在这种情况下，刘民董事长在公司内的xx是决定项目是否发起、是否能够坚持的关键因素。新任的刘民董事长首先决定对恒昌大厦的销售工作进行项目化管理，成立了项目协调组，刘民就是该项目的发起人。他力排众议，任命从未有销售经验万成粮作为项目组的组长。这样的决策力和影响力只有作为公司主要领导人和项目发起人才能拥有。刘民董事长根据项目和公司的实际情况确立该项目的目标“在10—12月销售淡季的三个月时间里销售额要达到3000万元，2006年6月底清盘”。只有有魄力的发起人才能制定出这样看似难以完成的目标并在整个公司内部通过这一目标。刘民董事长授权项目组对于改造内容可以事后认可，补办、完善手续，实质上这是他作为项目发起人为该项目设立的优先权，这对于减少项目组的工作阻力和解决各种矛盾起到了非常重要的作用。

    从恒昌大厦尾盘营销项目的成功我们可以得出这样的结论：尾盘营销项目的发起人必须是在公司拥有{jd1}影响力的主要领导。虽然他在项目运行的各个阶段作用不同，有主动和被动之分，但他的工作在尾盘项目的各个运行阶段都具有决定性的作用。

摘自：《明源地产E视界》