注：下文是我08年写的一篇关于价值链的文章，转载在这里抛砖引玉。

价值链的加法与减法

“价值链”的概念提的很多，不过通常都用它来描述企业内部各业务单元或职能间的联系。而事实上，随着产业和企业规模的扩大，随着研发、生产、销售、物流等职能的专业化和规模化，同时也伴随着物流和信息技术的发展，原来通常存在于单个企业内部的价值链，正在极大地向外扩展，发展成为多类、多级企业共生共存的形式，形成新的产业链或者转化为新的产业链形式。

本文就是希望和读者一起探讨价值链和产业链的关系、从价值链到产业链的变迁，以及这种变迁对企业进入新产业或应对产业竞争与变革的启示。

一、从价值链到产业链

迈克尔·波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可以分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等，而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些活动相互关联，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

需要明确的是，任何产品都必须经过设计、生产、销售、发送等过程，但这些过程却未必由一家企业来完成。比如一辆汽车，可能由A公司设计，B、C、D、E……等很多家公司共同提供零部件，由X公司组装，由Y公司销售，由Z公司负责物流配送。

我们先来看一个传统产业的产业链－铁路产业链的例子：

资料来源：兴业证券研发中心

再来看一个新兴产业的产业链－GPS电子地图产业链：

资料来源：水清木华研究中心

二、价值链上的加与减

价值链即可以主要存在于一个企业的内部，即一个企业包办从设计、生产到销售的整个链条，也可以由多级多类的企业所组成，包括由同一个企业进行职能分化而产生出的企业，那么具体到每一个企业，到底什么时候应该以自己为中心、进行职能拓展和纵向多元化，形成对整个产业链条的渗透和布局，什么时候应该专注于少数核心职能与领域，建立自己专业化的优势呢？换而言之，企业在业务领域与职能上，什么时候应该做加法、什么时候应该做减法？

我们认为，这取决于产业成熟程度、企业自身规模、技术发展等多项因素。

(1) 产业成熟程度

产业成熟程度影响{zd0}。产业越成熟、各项职能越完善，越倾向于做减法，反之则倾向于做加法。

对于一个新兴的产业，各项职能需求还未形成规模，市场上通常缺乏规模大、高效率、低成本的职能提供者，所以产业中的{lx1}企业往往不得不选择自己建立职能机构来为自己服务。例如在电力、电信和物流等服务发展之初，因为电力、电信和物流服务提供商还很缺乏，或者服务价格很高，很多企业会选择自己购买设备、铺设网络、建立车队，来为自己的生产经营提供电力、通信和物流运输服务。但是随着全国性发电和输配电网络的建设，随着公用性电信网络的建设和运营，随着第三方物流的逐步发展，随着电力、通信、物流服务价格的降低，越来越少的企业选择自己发电、自己建电话网、自己建车队。原来有这些职能的企业，也在逐步把这些职能剥离出来。

销售是另一个很好的例子。在商品经济之初，销售只能靠生产者自己，销售也只局限于区域范围内。随着专业批发商、零售商、代理商等销售服务提供者的出现，生产制造商的销售职能更多地依靠这些专业销售服务提供商来完成。而超市、家电连锁等销售机构的出现，以其连锁经营、统一采购、统一明码标价、开架自选、POS机结帐、扫码枪等现代销售理念和工具，促进了零售行业的跨越式发展和成熟，与此同时，原有的快速消费品和家电数码产品等产品生产商的自有渠道却日渐萎缩。

(2) 企业自身规模

企业自身规模也有重要影响。规模越大，越倾向于做加法，规模越小，越倾向于做减法。

对于规模较大的企业，一方面产业中可能难以找到能够满足其需求的职能服务提供商，另一方面因为其规模较大，所以其在内部建立职能机构也能够具有规模效益，能够以较低的成本为自身服务。所以我们看到很多大型制造企业会拥有自己的发电设备，很多大型房地产开发企业会拥有自己的物业公司。

上述两个条件综合起来，如果企业自身规模和行业成熟度相比较，自己提供内部职能服务的成本低于外部成本，那么企业就会选择做加法，也就是自己提供职能服务。如果成本高于外部成本，那么企业就会选择做减法，也就是向外寻求职能服务。如果两种情况下成本相近，那么企业都有可能选择，也可能同时选择两种方式。

比如我们看到有些服装鞋业企业，他们将一部分生产交由自己的工厂来完成，另一部分则进行委外加工，销售也是一部分通过经销商、代理商的专卖店或专柜，而另一部分则通过自己设立的专卖店或专柜。这样做虽然带来了管理上的复杂度，但通过两者的共存和竞争，能够降低单一方式的经营风险，促进两者运营效率的提高。

(3) 技术发展

职能服务选择外部还是内部取决于成本，而成本会受到技术发展的影响。这里的技术包括管理技术以及信息技术等各种方法、手段和工具。比如开架经营、标准定价的经营理念和连锁经营、特许经营的管理思想就大大促进的销售职能的规模化、社会化，而POS机、条码技术与扫码枪、分销零售系统等工具和技术手段的应用，更和前面的管理思想一起，促进了沃尔玛、家乐福、百安居等一批零售巨人的产生，也极大的改变他们所销售产品的产业链。

三、价值链的加法

在一个产业逐步形成或演变的过程中，产业中具有领导地位或者有开创性的企业，往往拓展和分化出来很多职能。当这些职能仅仅存在于单个企业内部时，可以看作是标准的企业价值链。当这些职能开始形成企业时，可以看作是集团企业内部的价值链。

我们来看一个职能拓展的例子：

联想的“贸－工－技”：“贸－工－技”也就是通过销售、代理积累资本，逐步向生产制造、向技术研发拓展。对于联想的“贸工技”道路，柳传志说：“当时我们刚从研究所走出的时候，xx不认识市场，又没有资金积累，所以我们走了一条贸工技的发展之路。”而郭为说：“联想选择走‘贸工技’道路是历史的选择，因为IT领域的核心技术都掌握在人家手中，我们不能撇开这一点，可能今后相当长一段时间，我们还得在技术上采取跟踪策略。”而通过2004年对IBM PC业务的收购，联想也获得了PC机领域的大量技术积累，从而拥有了营销、生产制造和技术的完整产业链条。

四、价值链的减法

价值链的减法是产业进入成熟阶段时、或者当技术发展使得价值链上的分工成为可能时的通常选择。价值链的减法一般有三种情况，分别针对产业中原有企业和新进企业。

情况一是对于已经建立起较长的价值链的企业，他们会将已有的职能或价值链环节设立为独立企业或外包给其它企业。这些企业不仅为原企业或集团服务，同时提供社会化服务，其中社会化服务的部分可能远远超过为原企业或集团服务的部分。在这种设立独立企业或外包的过程中，母体的价值链被缩短了。这种情况我们可以称之为“内部职能外部化”。

我们来看两个内部职能外部化的例子：

招商银行：企业内部的资金管理职能形成社会化企业。招商银行的前身是蛇口工业区1984年成立的企业内部结算中心和１９８５年成立的蛇口财务公司，为了进一步满足工业区内企业的资金需求，蛇口工业区在1987年成立了由蛇口招商局独资的招商银行。招商银行历经20余年，已经从一家满足内部资金需求的财务公司，发展成为国内商业股份制银行的排头兵和领军角色。

宝信软件：企业内部的信息管理职能形成社会化企业。宝信软件原为1979年成立的宝山钢铁总厂自动化部，后来在此基础上宝钢集团于2000年5月设立上海宝钢信息产业有限公司，2001年与上海钢管股份有限公司进行整体资产置换后更名为上海宝信软件股份有限公司。以为宝钢提供信息化服务的人员和经验积累为基础，宝信目前已经在钢铁及流程制造行业信息化方面建立了重要的地位和影响。

情况二是对于新进入某个产业的企业，可以选择价值链当中瓶颈或供给不足的环节，而不去涉足那些已经比较饱和的环节，这实际上是价值链选择上具有前瞻性和创新性的“减法”。宏碁电脑xx的微笑曲线就是这样一种“减法”思想的体现：

美特斯邦威也是一个善于做减法的知名案例：

美特斯邦威在十几年间靠“借鸡生蛋”（OEM代工）、“借网捕鱼”（特许加盟）”，即选择厂家将生产外包，借助特许经营搭建销售网络，集中优势资源打造设计、品牌等价值链的核心环节，获得了超常规的快速发展。

在创业之初资源有限的背景下，美特斯邦威为了取得竞争优势，舍弃了生产、销售等相对饱和的价值链环节，仅保留企业中最关键的功能，如设计、品牌等，而将其他的功能外部化，从而实现资源投入产出的{zd0}化。

目前与美特斯邦威合作的厂家有300多家，这些企业具有年生产近5000万件（套）的生产能力，在全国的专卖店已达1800多家，除去很少部分直营店外，其余都是特许连锁经营专卖店。

五、总结：做好加法与减法

企业的经营决策，以往谈的比较多的可能是客户的“80/20”分析和选择，以及产品与业务的取舍，比如xx的波士顿矩阵和GE矩阵，但是对价值链的取舍的讨论还不太多。

在过去的三十年中，我们看到的中国企业可能更多是在做价值链的加法，不断延伸着自己的产业布局，而随着各个产业日趋成熟、供给日趋饱和、竞争更加激烈，选择做减法的企业相信会越来越多。我们也希望和大家一起，继续研究和探讨如何做好价值链上的加法与减法。

不论是对于宝洁这样的跨国公司而言，还是对于娃哈哈这样的本土企业，经销商都是这些快速消费品生产企业的长期战略伙伴，曾经为这些企业的发展立下汗马功劳，而且现在仍然占有非常重要的地位。
然而，随着被称为“现代渠道”的KA（Key Account，本文中指拥有不只一家门店而且统一采购的连锁超市、便利店）的兴起和扩张，经销商面对着越来越多的压力，仿佛一夜之间，曾经与生产商称兄道弟、生死与共的经销商，成了似乎要被淘汰的“传统渠道”。
曾经与生产商共担风雨、共同成长的经销商面对KA，应该何去何从？本文从KA、生产商和经销商三方的角度分别进行分析，试图为经销商如何生存和发展找到答案。

一　KA的威胁
目前国内的KA可以大致分为三类：
1）国际性K/A（INTERNATIONAL K/A）
包括家乐福、麦德龙、沃尔玛等，他们的类型各有不同，有大型超市、量贩店也有便利店。他们的优势是资本雄厚、管理先进。目前国际排名前列的连锁零售巨头基本都已经进入国内，已经完成在北京、上海、广州等中心城市的布局，并正积极向其它大中城市扩张。
2）全国性K/A（NATIONAL K/A）
包括国有背景的联华、华联和农工商等超市，也包括乐购、好又多等港台背景的企业，这些企业实力没有家乐福这样的国际巨头强大，但是和国际巨头边竞争边学习，进步也非常快。他们的优势在于了解国内消费者，同时有着良好的政府关系、可以得到政策的惠顾，所以也有很强的扩张趋势。
3）地区性K/A（LOCAL K/A）
在国内的很多城市、尤其是二、三线城市，地区性的K/A在当地的零售行业都有近乎垄断性的优势地位，比如南京的苏果超市，他们往往从单体超市扩张而来、在当地市场具有举足轻重的地位。
这三类KA虽然规模不同，但共同的特点是连锁经营、门店多、商品全、价格低、销量大，倾向于直接从生产商进货，避开作为中间环节的经销商，而消费者也倾向于直接到超市购物，物美价廉种类多，这也直接影响超市方圆几公里内的百货商场和零售小店的生意，从而间接影响了百货商场和零售小店的上家－经销商。
源天快消品公司项目管理顾问认为，这三类KA目前都在快速扩张期，是作为传统渠道的经销商的{zd0}威胁。

二　生产商的困惑
对于快速消费品生产商而言，他们对于KA的态度也是充满了矛盾，一方面，KA门店多、销量大，进入一家KA可能就意味着每年几百万、上千万的销售额，这是传统渠道中绝大多数经销商所难以比拟的，但是另一方面，KA也有很多的不足：
1）覆盖区域小：目前KA在北京、上海等大城市已经成为快速消费品流通的主要渠道，占有举足轻重的地位，但是中小城市它们的数量还很少，影响力还比较小，在广大的乡镇，KA则基本是空白，而且这样的情况在未来的几年内估计也不会有大的变化。
2）利润薄：KA强调低价，他们通常以销量大要求生产商提供{zd1}价，与此同时，KA层出不穷的各种费用：进场费、陈列费、促销费，常常让生产商处于无利可图的境地。
3）资金成本高、风险大：KA通常都是先卖货、后付款，资金由生产商垫付，付款周期短则1、2个月，长则半年，销量越大，给生产商带来的资金压力也越大。与此同时，与中小KA合作的资金风险也非常高，国内已经多次发生地区性连锁超市经营不善倒闭、老板携款潜逃，超市供应商货款颗粒无收的事情。
对于生产商来说，KA和经销商并重就成为了必然的选择：KA越来越重要，但是经销商也不能丢；KA销量大，但覆盖的城市少、区域小、费用高、回款慢、利润薄；经销商销量小，但覆盖面广、回款快、利润高。

如何平衡经销商和KA，生产商可以考虑的策略有：
1）按区域实行差异化：在大城市以KA为主，经销商为辅，在中小城市KA和经销商并重，在广大的乡镇市场以经销商为主要渠道；
2）按产品实行差异化：对于KA，推广的产品以大陆货为主，价格低、利润薄，主要走量，占据市场、提升市场占有率。对于经销商，推广的产品则体现差异化、突出特色，价格处于中高水平、利润高、但销量不一定高，主要树立品牌、建立形象。

对于已有的经销商，生产商也应该从长远出发，严格选择、精心培养：
1）严格选择：生产商在经过创业初期只重经销商数量的阶段之后，要开始注重质量，包括经销商资金实力、终端覆盖能力、管理水平、专业化程度以及生产商的长期合作意愿，简单说就是抓大放小、抓专营放兼营、抓{dj2}经销放多家经销；
2）精心培养：面对KA的竞争，经销商既有压力也有动力，生产商可以抓住这个契机，对重点经销商着力扶持，帮助经销商开拓市场、掌控终端，帮助经销商健全管理体系，培养经销商的经营管理能力，促进经销商做大、做强。

三　经销商的选择
面向KA的威胁，经销商应当分析自身优劣势，把握渠道扁平化（减少中间环节）、网络一体化（生产销售一体化、批发零售一体化）的趋势，选择适合自己的道路。

经销商可以有前向发展、后向发展和横向发展三种选择：
1）前向发展：走产销一体化的道路。这当中有两种做法。
做法一：经销商自己创立品牌（贴牌生产），淡化生产商的功能，使其降格为生产加工车间。这样做要求经销商有足够的品牌运作能力，同时有一定的投资风险。这种方式在外贸领域采用比较多，即实力大的外贸公司利用稳定的客源、强大的外销能力，将一些中小生产企业作为自己的生产基地，实现产销一体化。对于国内的快速消费品经销商而言，这也是值得尝试的一条道路。
做法二：生产商和经销商从长期利益出发，通过参股、合资等资本纽带连为一体，从根本上实现风险共担、利益共享。这种情况通常是以实力强大的生产商为主体，把经销商作为生产商销售部门的延伸。双方长期合作建立起来的信任与默契为这种一体化打下了良好的基础。

2）后向发展：走批发零售一体化的道路。经销商并购网络终端，或者建立自己的销售门店（如消费品大批发商开办超市），将销售触角延伸到终端消费者。不过这种选择要求经销商的资金实力强大、经销商品的种类众多，同时要求经销商有良好的终端管理能力。

3）横向发展：扩大经销产品种类、降低单品经销成本和经营风险，同时转移阵地、放眼广大中小城市和乡镇、农村。从长远来看，大中城市、大生产商和大KA存在的地方，经销商的生存空间会越来越小。经销商应该立足广大中小城市和乡镇，扩大经销商品种类、不局限于一、两种xxxx（比如宝洁），从而降低经营风险。
对于曾经辉煌的经销商来说，认清渠道扁平化、网络一体化的趋势，把握KA弱点、发挥自身优势，是在KA时代生存和发展的必然选择。（注：本文是我07年左右写的一篇文章，转载在这里和大家共享。）

    近年来，我们越来越频繁地听到看到“以客户为中心”这个字眼，一方面是因为日益激烈的市场竞争环境的推动，另一方面是因为国家建设“服务型政府”的宏观政策的指引。在这两股力量的共同影响下，我们看到不论是xx市场竞争环境下的家电企业，还是不xx竞争环境下的电信公司、处于垄断位置的电力公司，甚至是税务机关、法院、海关等政府部门，都已经在内部的组织、流程和IT等各个方面针对“以客户为中心”采取了措施，并且取得了一定成效。“以客户为中心”是一个很大的课题，我们在这里对国内不同类型的企业及政府部门在“以客户为中心”方面采取的措施进行一个可能粗浅的梳理。

“以客户中心”具有哪些特点？

在市场经济的竞争环境下，在建设服务型政府的政策背景下，“以客户为中心”应该是所有企业和政府部门的追求。不过即使这样，我们也会看到，对于不同的企业和政府部门，“以客户为中心”的重要性是不同的，“以客户为中心”对其内部的组织、流程等各方面的影响也有极大的差别。

总的来说，具有以下特点当中的至少两个的企业及政府部门，更需要以客户为中心：

²  拥有庞大的客户数量；

²  与客户具有长期的销售和服务关系，而不只是一次性的交易；

²  对客户的销售和服务过程比较复杂，需要比较长的时间和比较多的人员投入；

举例来说，电信、电力、银行、保险、税务、邮政等企业和政府部门同时具有特点1和特点2，而像用友、金蝶这样的软件公司则同时具有特点1和特点3，所以他们都相对一般企业而言，更需要以客户为中心。

如何向“以客户中心”转变？

那么这些企业（本文中将政府部门等同于企业看待，下同）应当采取哪些措施来推动企业向“以客户为中心”来转变呢？我们看到不同企业基本都是在组织、流程和IT等几个方面中同时采取了措施，推动企业的转变。

我们以某电信企业为例，从总体上说明如何向“以客户为中心”转变。下面是该电信企业启动“关键流程重组” 项目时对项目目标的叙述，从中可以看到他们对客户的关注，以及准备在组织、流程、IT等方面准备采取哪些措施来实现“以客户为中心”。

案例1：某电信企业“关键流程重组” 项目目标

总体目标：

建立以客户为中心，对市场快速反应的本地网运作模式，从而为提高整体运作效率、{zd0}限度满足客户不断变化的需求、为公司带来良好的效益和可持续的快速发展打下基础。

详细目标：

Ø  勾画集团公司未来组织框架 (即整体管控模式和组织结构的可能方案选择)；

Ø  在进行客户细分、市场需求调研的基础上建立以客户和市场为中心的本地网业务和管理流程体系；

Ø  确定与流程运行相适应的岗位设置（岗位描述）和绩效考核的KPI指标体系，首先在本地网设计推行，并以此完善本地网激励机制；

Ø  建立与流程管理相适应的本地网组织结构，并明确与省公司和集团总部的界面与接口；

Ø  明确新的流程体系 (包括本地网业务与管理流程)所需的IT支持。

以客户为中心的组织

组织是企业运行的基础架构，任何企业经营和管理思想的重大变化，都会直接体现在企业组织结构的变化当中，向“以客户为中心”的转变也不例外。总的来说，企业在向“以客户为中心”的转变过程当中，组织结构的变化主要有三种：

²  组织的扩展

这主要是在原来单纯的销售部门的基础上，建立和发展专业的客服部门与市场部门。企业最初面向客户、为客户而设立的部门主要是销售部门，主要任务是实现销售、完成订单。随着企业对售后服务、客户关系维护的重视，服务部门逐步得到建立和发展，包括售后服务部、客户服务中心等。

与此同时，以客户为中心也使得各企业开始重视对客户的研究、对客户需求的研究。相应地，市场部门逐步得到建立和发展，市场调查、客户研究等功能逐步得到建立和完善。

²  组织的细化

这主要是把原来的面向所有客户的销售部门，按客户重要性、按行业等客户属性细化、设立分支，从而提供有针对性的产品和服务。组织细化的前提是客户的分类分级，在此基础上才能对组织进行相应的细化，比如针对高级别的重要客户成立大客户部或KA（Key Account）部，或者针对不同行业的客户建立不同的行业事业部/业务线。

对于客户数量不大的企业，可能的细化方法是设立专门的岗位，一般称为客户经理。设立的方法主要有两种：一种是针对相对重要的10%或20%的VIP客户设立专职的客户经理，提供长期的、一对一的专业服务，另一种是由不同水平的人员担任不同类别客户的客户经理。

另一种形式的细化实际上是拆分。某些企业可能根据客户的规模和重要性的不同，把销售拆分为代理销售和直接销售两种销售模式。对于中小客户，他们主要通过代理商提供销售和服务，而对于大客户，他们则通过自己的销售组织和销售人员直接进行销售和提供服务。

²  组织的集中

组织的集中主要包括两种：横向的集中和纵向的集中。

横向的集中主要是将原来面向客户的多个口归并成一个口，实现客户界面的统一，实现由原来客户多点接触到客户单点接触的转变。这在电力、税务等公建企业和政府机构中表现比较明显，在通过办税服务大厅、xx中心等实现各项服务功能的物理集中的同时，很多企业和政府机构也在通过客户接口职责的统一，实现各项服务功能在前台的逻辑集中。

案例2：某国税局以流程导向优化职能配置

一是根据主流程的各个节点与纳税人的联系方向，对原来的机构职能进行优化重组。把纳税人找税务机关的所有办税事项，即把“咨询、受理、核批”三个流程节点集中到办税服务厅，实现纳税人与税务机关单点接触，解决纳税人多头跑的问题。把税务机关找纳税人的涉税管理事项，即“调查、评估、执行”三个流程节点，集中到管理部门，解决税务机关多头找的问题。鉴于税务稽查工作性质的特殊性和相对独立的法定性，“检查”工作由稽查部门专司。这样，形成新的职能配置框架。

二是依托信息技术压缩机构层级，实现机构扁平化。一方面扩大办税服务厅窗口事务处理的权限，将审批事项的处理推向前台，变纵向层级控制为横向流程间的分权监控，解决纳税人多次跑问题。另一方面，取消县局所属分局的内设科室，实行团队式管理，组织结构形态由锥形结构变为扁平结构。

以客户为中心的流程

以客户为中心的流程建设主要包括两个方面，一方面是针对不同类别与级别的客户，建立差异化的流程，另一方面是对于服务于特定类别与级别客户的流程，不断地研究分析客户需求，不断地了解客户反馈，根据客户需求对流程进行不断的优化。后者是所有流程优化的研究中都会论述的题目，在此不多叙述。我们重点探讨前者。

以客户为中心要求通过差异化的流程来为不同类别与级别的客户提供差异化的产品和服务，或者针对不同类别与级别客户，采取不同的市场、销售策略。下面我们用两个案例来说明。

案例3：某市级电信企业以客户为中心的流程建设

在卖方市场，产品供不应求，电信企业无须考虑市场因素，只要注重投资和建设，按提升企业能力的要求来组织企业运作即可。当市场由卖方市场转向买方市场，这种生产导向型的运营模式使企业陷入发展的僵局。能力上去了，以前喧嚣的营业厅反而日益冷清，按自身能力设计的产品得不到客户的认可。而其它新兴运营商灵活主动的营销进攻手段，使企业的市场份额开始流失。现状令X市电信意识到：企业运作必须通过“关注客户→捕捉客户需求→实现客户需求→达到客户满意”来争取市场份额，实现“企业效益{zd0}化”。而认识和分析市场，捕捉客户需求是传统电信企业必须补课的环节。为此，X市电信在流程再造中设计了“市场调研流程”、“客户需求信息采集流程”等一系列流程，将“市场调研”确定为企业日常经营活动的重要环节。

经过分析，X市电信认为市场环境中，客户、竞争者和政策环境是直接影响企业经营活动的三大要素。客户决定组织的生存和发展，企业在经营活动中必须致力于发现和理解顾客当前和未来的需求，通过内部运作生产令顾客满意的产品和服务。为了有效捕捉客户需求，X市电信将目标顾客群划分为四大类（大客户、商企客户、住宅客户、流动客户），分别制订“客户关系管理流程”，分门别类地理清客户需求，为下一步实施个性化营销奠定基础。

案例4：某省联通公司呼叫中心的客户分级与相应的流程差异化

在客服分层管理中实现了差异化服务，即VIP客户20秒内人工接通水平要达到90％，中端客户和普通客户20秒内人工接通水平要达到85％。

对不同级别用户实行不同的服务方式，例如为xx用户创建“绿色通道”，即用户进入 10010xxxx台时始终在排队列阵最前位置；对中端用户，用户进入10010xxxx台，如遇话务忙未接入xxxx台，后台将在24小时之内提取用户数据对用户进行回访，主动为用户办理业务咨询、业务受理等；对低端用户，按日常用户呼入10010xxxx台流程办理相关所需业务。极个别的不受欢迎用户将被列入黑名单，在排队时永远处于优先级{zd1}的位置。

以客户为中心的IT

正如我们在前面的案例4中所看到的那样，以客户为中心的组织与流程往往需要，也可能通过IT系统来得到支撑。

IT系统对于企业转向“以客户为中心”的作用主要包括三个方面：

²  客户信息的集中、统一和共享。

由于各种原因，企业当中的客户信息往往分散在不同部门、不同系统当中，难以获得集中、统一的客户信息，在不同部门之间客户信息也难于共享。企业需要统一规划、建立面向客户的数据统一、信息集成的IT系统，才能够支撑集中、统一的客户管理。

²  客户相关数据的挖掘和分析。

客户分析是以客户为中心的工作当中的重要一环，而客户分析一方面来自外部市场调研等方式，更重要的来源是企业自身长期积累的客户相关数据。如果能够对所有历史数据进行集中、挖掘和分析，将能够有效地支持客户相关政策、策略的制定。

²  以客户为中心的流程自动化、规范化。

这是IT系统的基本功能，在此不多叙述，仅用一个案例来说明。

案例5：某国税局以信息化规范税收征管

信息化是流程再造的直接动力，也是实现流程再造目标的重要手段。在征管信息系统中应用了与流程化管理相对应的工作流技术，把各个具体事务的工作流程转化为系统中的“工作流”，发挥工作流启动、流转、分配功能，通过工作流对各类业务实现方式的固化，促进税收执法行为的规范，通过工作流的运转，促进税收业务在部门、人员间的畅通衔接。

一是通过工作流的规范启动，解决不作为和随意作为的问题。

二是通过工作流的规范流转，解决部门协调不畅、工作推诿扯皮的问题。

三是通过工作流的规范分配，实现任务管理由领导派工为主向团队自主管理为主的转变。

IT系统往往建立在一定的基础逻辑之上，这个逻辑其实就是企业的业务逻辑，从不同类别的IT系统的角度，往往能够更快速地了解一些行业和企业的基本业务逻辑。

ERP眼中的企业分为离散制造型、流程生产型、混合型（如医药生产企业，生产前半段是典型流程生产、配方管理的，后半段是离散制造、BOM管理）、商业流通型（如苏宁电器）、服务型（如银行）。

CRM眼中的企业分为复杂销售和简单销售（或通路销售），前者销售的产品或服务金额大、销售周期长、涉及人员多，关注销售过程管理，后者一般金额小，主要通过渠道来覆盖广阔的地理区域，关注渠道流量和库存情况。有意思的是，医药销售企业同时具有复杂销售和通路销售两种销售特征，针对医院的销售是复杂销售，针对经销商的销售是通路销售。

在知识管理眼中，企业类型也各有不同。从知识管理的眼光来看，可以把企业大致划分为三种类型：知识重复型企业、知识应用型企业、知识创新型企业。