浅析酒店成本管理—方法—建议

（张秀美）

　三、酒店成本管理存在问题的原因分析

　　（一）酒店管理者素质偏低，不能适应当今市场经济发展

　　在酒店行业中，属于国有或国有控股的酒店多达酒店总量的90%。这些酒店从计划经济体制转向市场经济体制的时间很短，这些酒店的管理者还未能实现脱胎换骨，树立适应市场经济中的市场竞争观念。对一些国有酒店管理者的任命甚至是任人唯亲，而非任人唯贤，这些人通过种种非正常方式走上酒店领导岗位后，个人素质无法适应酒店经营管理需要，使成本管理起不到应有作用。这些人在经营中的决策不是经过科学严格的可行性论证，而是盲目地“拍脑门、拍胸脯”就可敲定，草率的决策给酒店的经营带来的后果是不言而喻。甚至有的酒店领导将职权作为谋私手段，不择手段侵吞国有资产，导致酒店员工人心涣散，无法加强成本管理。

　　（二）酒店技能水平影响了成本降低

　　酒店技能水平的高低对降低成本影响较大。通过加强管理降低成本是有限度的，为了改进成本，酒店管理者还应不断提高技能水平。科技信息的现已成为酒店竞争力的重要标志之一，它和酒店的管理相结合可形成新的生产力。由于国企管理者流动性强，对短期内投入较大、回收期较长的科技信息投入缺乏积极性，只注重任期内酒店利润的高低，不注重长期投入，影响了酒店对科技信息的应用，结果设备老化、陈旧，无法提高酒店运作效率，也不利于酒店成本管理水平的提高。

　　（三）缺乏成本约束和激励机制

　　酒店普遍未能有效执行成本管理制度，也缺乏成本管理的内部制约机制。管理者为了不正当目的，可较容易对成本资料进行人为调整，使酒店的成本管理无法获得准确的资料，对类似酒店的评价也是不真实的。同时，对成本进行有效管理，经济效益显著的酒店激励也不到位，不能充分调动管理者和员工的积极性。

　　（四）财务人员地位低，直接影响成本管理的成效

　　财务人员作为酒店成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在酒店中，财务人员地位较低，无法参与酒店的经营决策，仅作为后勤人员。财务人员的工作普遍只是事后反映酒店经营情况，对酒店成本事前、事中控制只是空谈。许多管理者只认为酒店经营活动“开源”的重要性，而意识不到“节流”对于一个酒店的良性发展也是必不可少。由于财务人员面临上述窘境，工作积极性也受到极大影响，许多高素质的财务专才不愿从事这一行地位较卑微的工作，纷纷改行，导致酒店财务从业人员整体素质普遍偏低，直接影响酒店成本管理的成效。

　　四、改进酒店成本管理的建议

　　要提高酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平，使酒店的成本管理水平便有望得到长足的提高。

　　（一）采用先进技术，降低酒店经营成本

　　新经济时代的来临正悄然改变着人们的价值观念、工作环境和生活方式，酒店是最敏感的产业，应该{zx0}体察客人的需求和消费观念的变化，跟上时代步伐，利用科技信息来提高酒店的创新能力，加强酒店的信息化建设和管理，提高营运效率和准确把握市场需求变化，即及时满足客人的需求，又加强了酒店成本管理，提升了自己的竞争优势。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。

　　1、重视运用信息技术，提升酒店竞争水平

　　今天，信息技术已广泛用于前厅接待、收银、问询、客房预订、销售、餐饮、保安、报表、门锁等各个方面。随着信息技术的广泛运用和不断更新，酒店管理也应向更广、更深层次发展。运用现代信息技术在原有酒店管理系统上建立一个高效、互动、实时的内部信息管理系统可以使原有组织结构打破部门界限，使用跨部门的团组，把决策权放到最基层。从而酒店的整个服务过程，可以以顾客为中心来设计工作流程。在这个过程中，员工能够了解整个服务过程，了解他们的决策如何影响整个酒店的绩效。

　　2、重视新技术运用，降低能源成本

　　由于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性等特点，管理起来较其他成本要困难些，但通过引进先进的中央能源管理系统，就可大幅降低酒店能源成本。该系统科技含量高，通过中央电脑控制器及各房间分控制器，可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。采用该系统后，酒店客房部只需配备一名操作人员，工程部不用派专人值班监控，这样可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。

　　（二）人工成本管理与调动员工积极性并重

　　针对酒店作为服务性酒店的特点，稳定员工队伍，降低人力资源成本，调动员工参与成本管理的积极性。

　　酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。许多服务性酒店的经验表明：员工的满意感和忠诚感会影响服务的消费价值，进而影响顾客的满意感和忠诚感，并最终影响酒店的经济效益。优秀的员工是服务性酒店最宝贵的资产。要提高服务质量和酒店的经济效益，服务性酒店管理人员应高度重视员工的作用，发挥员工参与管理和主观能动性，关心员工的职业发展前途，加强服务建设工作，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。这样不仅能提高顾客的忠诚度，降低成本；也能减少员工跳槽率，减少员工培训费用，提高酒店经济效益。

　　（三）加强采购管理，降低酒店采购成本

　　虽然采购本身的成本在酒店整个生产经营成本只占很少一部分，但在采购环节就已确定下来的所采购物品的价格和质量对酒店以后的经营成本和经营业绩都将产生深远的影响。因此，做好酒店采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。

　　1、相关部门配合，确定{zy}采购批量

　　采购成本与采购批量之间存在负相关关系，而在采购批量和储存成本之间存在着正相关关系，为了使酒店采购成本与储存成本之和最小，需要在采购部门与仓储部门之间确定一个{zy}的经济订货量。这个经济订货量虽然不能使采购成本或储存成本中的任何一方达到最小，但却可使二者之和达到最小。经济订货量模型应该根据存货的成本、储存成本和缺货成本建立，{zy}订货批量是使订货成本、储存成本和缺货成本三者之和达到{zd1}的订货量。通过模型计算出经济订货量后，可以很容易找出最适宜的进货时间。经济订货批量模式适合于在不同阶段使用，数量比较平稳，能够长时间保存，并且事先能够预测出基本数量的产品，如餐具、客房用品、饮料等。

　　2、建立完善的采购制度

　　为保证采购活动的顺利进行，规范采购人员在采购过程中行为，{zd0}限度降低成本，需要建立完善的采购制度，以监督整个采购过程，并建立奖惩制度，激励采购人员进行合法、高效率的采购。这是实行有效采购成本管理的前提。

　　完善的成本管理制度应包括：采购部门内部合理的职责分工，使责任落实到每个采购人员；采购单的批准和下达方式；采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购的操作程序，监督到货、质检入库、采购统计的规定等等。在采购制度中，建立所有采购物品的价格和价格评估体系是一个重要内容。如果价格超过档案，应该仔细分析。当然，由于酒店的某些饮食具有一定时令性，价格波动也很正常。故酒店建立的价格档案应考虑这一波动性的特点。为强化对采购人员的管理，应建立采购人员业绩考核制度。鼓励采购人员发挥主观能动性，争取以{zd1}价格买到符合质量、数量和时间要求的产品。同时，对不能以标准采购价格或高于档案价格完成采购任务的采购人员，如无特殊原因，则应该给予惩罚并直至换人。

　　3、提高酒店信息化水平，利用互联网降低采购成本

　　互联网和信息技术的飞速发展为建立现代采购系统提供了技术支持。运用互联网技术可以更好地实施成本管理，降低采购成本。利用互联网可将信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以获得{zd0}批量折扣。利用互联网技术可将生产信息、库存信息和采购信息连接在一起，可以实现实时采购。酒店可根据需要采购，{zd0}限度降低库存，从而减少资金占用和仓储成本。这对酒店来说意义重大，因为酒店采购产品的易损性决定了酒店不能有过多的积压库存，酒店应该根据经营需要实施实时采购。因此，提高酒店信息水平，充分发挥互联网作用，是酒店降低采购成本的一个有效途径。目前，酒店中，真正能利用互联网技术来达到实时采购的还很少，这说明酒店在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐。

　　（四）全面引入战略成本管理体系，提升酒店核心竞争力

　　战略成本管理是强化酒店成本管理的必然要求和趋势，它将丰富酒店成本管理体系的内容，开拓成本管理的视野，提升酒店成本管理的水平。在战略成本管理模式下，酒店必将构建起全新的酒店成本管理体系，综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理的工具、对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析与管理。确保酒店成本管理效益的提升，促进整个酒店的全面发展。

　　酒店成本管理是对酒店成本进行全员管理、全过程管理、全环节管理和xxx管理，是酒店物资流程和产品（服务）价值流程相结合的管理，是管理技术和信息技术相结合的管理。在酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面上的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策、从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系、提高酒店整体经济效益。

　　酒店正面临的严峻的挑战，必须xx酒店强化成本管理、提升竞争力水平的内在动力，调动酒店强化成本管理积极性。通过调动员工参与管理的积极性；通过强化采购货物管理措施，降低采购成本；通过引进新技术来提高酒店运营效率，降低成本。通过以上措施，酒店成本管理一定会上一个新的台阶。

南京白宫大酒店：

张秀美

2010年7月12日