在我们的心目中，都觉得者应该是理性的。他们训练有素，尊重商业世界的规律和规则，总是按照组织的客观需要和实际标准来衡量事物、做出决策。因而，他们也比组织中的其他人更加富有工作效率，也更加成就非凡。但是，现实中的真的是这样的吗？我最近观察到的几个身边的管理案例却告诉我：未必。而且，很多时候，我们的“管理者”在开展工作或做出决策的时候，还都是在“跟着感觉走”。下面，我们就来看看这几个身边的小案例。看看我们自己是理性的管理者？还是非理性的管理者？
我的一个好朋友，一位管理出身的公司老总。他曾经和我说过：“建岗，我发现为什么我招聘的人好像没有你招聘的人率高？”于是我就观察了他的一次对求职者的面试过程。发现他在整个面试过程中和求职者讨论的问题天马行空，而且俩人相谈甚欢。面试完成之后，他问我：“建岗，你觉得这个人怎么样？”。我说，我不知道你打算招聘他到什么岗位，但是从我对你的了解看，这个求职者和你应该是一个类型的，属于“市场型”的人才，不是“专家型”的人才。过了两天，这个朋友告诉我，他决定录取那个求职者了，因为“感觉还不错”。
我说，客户说的是事实没错。但是，我觉得你对客户的反馈做出的反应却不太恰当。为什么呢？因为，你xx可以反过来引导客户来了解你的公司和你们公司的价值观呀。你xx可以告诉客户：是的，没错。我们的确每年只做四到五个客户，但是，如果你再看看前几年的相关项目新闻报道，你就会发现，我们的这几个客户都是跟随我们一起成长和发展了四到五年，甚至更长时间的客户。与客户一同成长，恰恰是我们“传递价值，成就伙伴”的核心价值观的典型表现。看看同行业的客户名录，总是“城头变化大王旗”，每个客户最多合作半年，甚至只有几个月。如果你来选择合作伙伴，你会选择谁？是那种“打一枪就走”的（尽管他们看上去行业经验“丰富”）？还是那种“与客户一同成长”的？
于是，我问了这个朋友一连串的问题：你们老板要构建这个事业部的目的是什么？要达到这个目的应该采取什么样的方式来构建？为什么要选择从一个中原省份构建，而不是从北京做起（毕竟，你是一个总部在北京的公司）？是不是已经有先行者构建并运营了类似的事业部？他们的成功经验、运营模式又是什么？既然你是一个后发者，有没有想过“站在前人的肩膀上”开展工作，从而建立自己的“后发优势”？
这是每一个因为从前的成功而调整岗位或变动工作的管理者最容易犯的错误。大家都知道管理上有一个“彼得定理”：每个人都会被提升到一个自己不胜任的岗位上去。为什么会发生这种情况？一个很大的原因就是，过去的成功妨碍了他换一个角度，用归零的心态、用学习的心态来看待自己的新岗位和新工作。他没有认识到，新的工作（包括新的工作环境）要求他要能够走出过去的“成功经验”的光环，学会根据新环境、新岗位的要求更新自己的工作方法、转换工作角色、转变工作观念。
主要工作经历：（中美合资）中华英才网——人才研究中心总监；北京锡恩企业管理顾问有限公司——管理委员会委员、运营SBU总经理、高级管理顾问；北京松下普天通信设备有限公司——总经理助理、质量管理课课长（兼）；北京亚科电子设备贸易有限责任公司——常务副总经理、技术服务部部长（兼）；（香港新纪元投资集团）济南新纪元电子有限公司——品管部部长、技术工艺课课长（兼）
