认认真真做傻事，一本正经做错事！

                                   ——浅谈烘焙连锁企业新产品规划的盲点管理

    对于任何烘焙连锁企业而言，新产品存活率低、成功率低、生命周期短、对业绩增长的拉升和贡献作用偏低等问题就像民间传说中的“鬼打墙”一样绕不过去，回避不了。成为众多烘焙连锁企业的一个“顽疾”。在竞争越来越激烈的当下烘焙市场，烘焙企业都希望通过产品的升级换代和结构调整来达到巩固顾客群体、拉升销售业绩、提升品牌美誉度和影响力的目的。但是，情况恰恰相反。企业在不断地推出新产品，却并没有得到顾客的认可。到了{zh1}，新产品几乎全军覆没，卖来卖去还是那几个“老面孔”。由此造成的人、财、物、时间的诸多损失和浪费就成为烘焙企业潜亏的黑洞。为什么会这样？问题出现在哪里？烘焙连锁企业到底应该如何做好自己的新产品规划工作呢？本文旨在通过对烘焙连锁企业新产品规划工作的盲点进行梳理，用病理解剖式的方法剥丝抽茧、探寻本真。并借以抛砖引玉，引起各位烘焙同道对烘焙企业管理工作细节的探讨和更多关注。

    一、新产品来源渠道的盲点

    1、上游原料厂商或经销商提供。

    首先，无论面粉、油脂、鲜奶油、设备甚至包装等上游原料厂商或经销商都会利用产品演示会、新品推广会、甚至深入到烘焙企业用直接对口服务的方式为企业提供多种可供选择的通版产品。其次，这些上游原料生产厂商会为那些xx企业或使用其产品较多的烘焙企业量身定做该企业需要的产品。这条新产品的获得渠道是所有烘焙连锁企业最为依靠的重要渠道。但是，这里面有几个问题。1、如果是通版产品，就必然面临众多烘焙连锁企业烘焙产品的同质化现象越来越严重的问题。比如，流行一时的“北海道吐司”（金砖）、手稿蛋糕、乳酪杯都是这样，一阵大风刮过来，又一阵大风刮了去。2、任何原料生产厂商在为烘焙连锁企业提供产品和服务时的{dy}出发点是一定要把自己的原料融合进去，也就是说，促销该厂的某种原料是其提供产品或服务的{dy}目的。不同的原料生产厂商的产品诉求点并不一样，而且随着原料厂商品牌意识和自我保护意识的不断提高，妄图通过原料置换做出同样效果的新产品，难度已大大增加。重要的是，面对市场和顾客需要的瞬息万变，固守某种模式（包括原料）肯定就是自我设限，会让自己企业对市场变化不敏感，从而限制自身发展。

    2、对同行业其他企业的模仿。

    在国内一线城市的一线烘焙品牌的店面内，经常可以看到有人不说好坏，不管价格高低，大肆收罗店内食品。毫无疑问，这些人十有八九是其他二三线城市的烘焙业从业者。求新、求变、求知的热望让大家对这些矗立于烘焙金字塔{zg}端的企业充满渴望，从员工服饰、店面装修风格、到产品和服务的每一个地方都是这些企业的模仿和学习对象。说实话，笔者自己过去也曾多次这样做。于是，在每一家烘焙企业内我们也可以经常看到这样的场景：老板把一大包别家企业的产品交给负责技术生产的主管，说：你们马上照着去做，一周之内上市销售。

    我们国家南北、东西方饮食文化和消费习惯的差异极大，烘焙市场的容量和承载能力也远远没有到达极限，同行之间互相学习、互相借鉴本来也在情理之中。但是，需要引起我们注意的是:产品可以模仿、模式可以借鉴、服饰可以照搬；但人家的文化精髓和企业理念你是学不来的。你看到的是产品的热卖，但其背后却是一个庞大的品牌文化和组织架构在支撑。即使是产品的热卖，也是店面风格、卖场气氛、人员素养、产品价格和品相、促销手段及顾客参与等多种因素的集成体现，而绝非单一的产品因素这么简单。因此，这种照葫芦画瓢的简单模仿实际上从一开始就注定不会成功。

    3、请业内知名大师亲自操刀，为企业量身定做。

    对于那些烘焙xxxx或有一定前瞻性的烘焙企业，他们往往采用的是选择在某个领域内的知名大师（或在那些一线品牌工作，有一定能力的师傅；甚至是国外的技师），用高薪聘请过来，为自己的企业“量身定做”某种产品。这样做当然可以避免同质化现象，只是，需要考虑到，这些大师身上必然有着自己的专业特性和文化特性背景，虽说越高级的大师，他们的适应能力越强。但是，具体到产品制作上，还是必然会把自己的意志体现在产品上。那么这样的产品就有一个和当地文化和消费习惯相吻合和兼容的问题。举个例子说：天津市烘焙市场上，没有一家烘焙连锁企业的产品系列里有法棒或法式产品。难道能说那些享誉国内烘焙行业的一线品牌没有这样的技术能力吗？显然不是！是因为天津市民的饮食习惯和口味习惯对这种“坚硬”的食品有一种下意识的拒绝和排斥。大家都分别努力过，见不到效果，也就不再坚持了。假如说，一名大师看到这种情况，说：我最拿手的就是法棒。要知道，改变一个人的口味习惯都异常困难，更不要说一群人和一个地区的饮食和口味习惯了。这种情况下，即使做出了{zh0}的法棒，{zh1}的结果也不见得会太好。

    还有，大师的职业技能肯定高于我们的技师水平，这里面就有一个如何实现规模化的问题。大师在的时候做出来没有问题；大师一走，一切归零。这里的原因就是，大师在的时候，我们的员工操作中即使有一点小问题，大师凭借自己多年的经验也可以调整过来，这些经验恰恰是我们缺乏的。因此，大师一走，只要有一点小问题就会导致后面的连锁反应，做出的产品就成了四不像。

    4、技师之间相互流传。

    现在我们烘焙行业内人员的频繁流动是很普遍的现象。每一名技师都有自己的三五知己组成的小圈子。当接到一项制作新产品的任务时，首先想到的就是向自己的同行好友询问。还有一些企业在接受新人入职时，会直接问：你能带多少种产品过来？我们知道，烘焙制作技术虽说不是什么高精尖的技术，但是，也需要多年的摸索才行。国内不同地域的水质、气温不尽相同，每一家烘焙企业的设备、工艺、原料、操作环境、人员素养也不尽相同。因此，这样做的成功率本身就比较低。用一句西方谚语：我家祖上留下一把斧子，我爷爷换了斧柄，我爸爸换了斧头。这样做出来的产品还能保持其自身特点吗？还有，不同地域的口味习惯和消费习惯不同，如何本土化需要深入思考。

    5、自主研发。

    一些稍有规模的烘焙企业认识到新产品规划的问题，于是成立了专门的产品研发部门来支持本企业的新产品规划工作。这样的部门大多由本企业技术突出、经验丰富的技师或主管挂帅主持。这些人做产品的能力是{yl}的，但在进行新产品构思时往往只从技术的角度来考虑问题，想的都是：是否面粉要调整高筋低筋的比率；如何调整配方平衡；新的产品能否适应大规模量产；如果用焙乐道的雅里士丹麦油换掉南侨的{wp}酥油的话起酥性能是否会更好、产品的层次更细密更分明等技术性问题。而对于新产品同市场如何对接的问题在新产品构思阶段考虑不够。或者说由技师组成的团队对于自己开发的这个新品卖点如何诉求，包装、促销上如何体现出来缺乏相关的知识和认知。这些问题是仅有技术背景的师傅无法解决的。

    6、网络

    现在网络的力量非常强大，随着3G业务的普及，一部手机就可以及时浏览各种信息。网络上关于烘焙产品的文章、帖子、视频、博客、论坛、网站多的都数不过来。企业缺什么就找什么不就得了。可以是可以，但是，没有统一规划的拍脑门决定{zh1}的结果肯定就是昙花一现，速生速死。

    二、新产品规划过程中信息不对称造成的盲点

    新产品的规划、开发及推广必须依靠严谨的产品构思、产品定位、行销推广等诸多环节和过程的无缝对接，才能最终保证新品上市的成功率。而要完成这些工作，新产品研发部门必须得到其他部门的全力协助才能完成，以便得到完整和足够的市场信息。如本地市场消费者的口味偏好是什么？我们企业产品的价格带构成怎么样，有哪些缺项？我们的平均客单价多少？我们的产品各自在业绩中的占比情况怎样？竞品同类产品的销量如何？新品推出会不会对原有产品造成冲击？而现实中烘焙企业的新产品开发人员在开发新产品时得到的都是片面的、支离破碎的、不完整的信息。往往是老板出去考察一番带回一大堆产品扔给技术人员做样本，或技术人员根据要求借用上述渠道xx按自己以往的经验闭门造车。其结果往往是开发人员很郁闷：搞了这么多新品都卖不好，销售部门是干什么吃的！老板更生气：这些高薪聘请的大师是不是徒有虚名！怎么做出来的新产品在市场上屡战屡败，没有一个成功！

    三、新产品规划过程中各部门职能切割造成的盲点

    新产品的规划工作是一个跨部门的合作项目，需要技术（研发）、生产（规模生产）、采购（原料和包装采购）、营运（店面管理和销售）、企划（包装、平面广告设计、促销品选择）、财务（核算成本、确定价格）、品牌管理等多个核心部门的紧密配合，其中发起人应该是营运部门；起主导牵头的部门应该是品牌管理部门或其他相关的机构；而肯定不是技术部。只有在部门职责上确定这一点，才真正说得上产品开发是以市场为导向，以消费者需求为向导。而在现实中的情况却是：老板们也意识到新产品规划工作的运作需要各个部门的配合，但未明确各部门的职责和为新产品规划工作所承担的工作份额。也没有明确营运部门的发起作用和品牌管理部门的主导作用。我们总是见到在新产品开发时技术开发人员在实验室里闭门造产品、采购部在确定产品包装盒、财务部在核算成本定价格。生产部门在为该产品能规模化生产调整配方、确定工艺流程；企划人员在忙着设计海报；营运部门在干等着新产品到位。大家都忙得热火朝天却互不沟通。看起来每个部门、每个人都在负责，但结果却是谁都不管，每个人都在盲人摸象。{zh1}到达店面的基本是个已经成形的产品，口味定了，包装定了，价格定了，宣传的途径和口径定了。营运部门不管你有什么意见，面对既成事实只能接受，卖的了要卖，卖不了也要买。而产品规划最核心的整体策略工作（产品构思、产品定位、行销推广）以及按照时间节点传递工作结果的流程和过程却没有哪个部门在做，其结果往往弄出个四不象的产品。比如一款本来定位xx的面包在定包装时由采购主导，采购选择的标准就是比价格，看谁的便宜用谁的，而不会整体考虑。在此种状况下，新品运作失败低成了必然结果，成功反而成了偶然现象。正因如此，烘焙连锁企业的新产品规划工作总是无疾而终。

    由此看来，我们是在认认真真做傻事，一本正经做错事！

    四、原因分析：

    我94年入行，可以说见证了行业发展。我们国内烘焙行业的发展的确可以用“惊艳”来形容。短短的十多年内走完了欧美等发达国家数十年间走的路程。2009年我们国内年人均烘焙食品消费量相比于和我们饮食结构相似的亚太国家低了几十倍,这让人对其市场前景留下了太多的想象空间。很多专家们宣称中国烘焙市场刚刚起步,会有30年的春天!近些年来市场表现也很给专家面子,每年全国市场容量增长率近20%,在西部很多地区增长速度甚至达到了50%。很多从事烘焙的小老板抓住烘焙市场蓬勃的黄金发展时期在短时间内迅速崛起，从夫妻店、小作坊开始起步，短时间内实现了规模扩张，短短数年变成了坐拥十余家、几十家、甚至上百家门店的区域强势品牌。不仅割据了一片领土成为了一方诸侯，而且成为了当地声名显赫的xxxx。随着企业规模的扩大，各企业开始根据自己的需要（而不是企业发展的战略考量）逐步增设了相关的职能部门，人多了，部门多了，但是并没有真正的建立起现代企业管理制度。而是沿袭了过去的作坊式或家族式管理模式，更多的在实际运行中实行的是高度集权制。部门分割，事事请示，老板的纵深管理抹杀了团队的作用。老板自己虽然也觉得很累，但是，自己不过问又不放心。

    具体到新产品规划工作而言，其实际状况就如同上面的描述：在每一个年初计划会上，老板会雷打不动的做出要求：我们今年必须要开发多少多少新产品！貌似对新产品开发高度重视。但值得深思的是请的技术师傅级别越来越高，薪酬越来越高，新产品推出的速度也越来越快，但新品上市的成功率反而越来越低了。新上市的产品不是迅速下架就是处于温吞水状态，销量还是有一点，但就是做不大。新产品规划工作涉及的各个部门都直接对老板汇报，缺乏总发起人和总召集人，没有建立起新产品规划工作的系统流程。一项没有前因、没有控制、没有明确目标的工作，其惨淡的结果也许从最开始就已经确定了。所以我说：新品运作失败成了必然结果，成功反而成了偶然现象。这难道还不能说明我们是在认认真真做傻事，一本正经做错事？！

    五、化解之道

    采用PDCA工作方法，建立以结果为导向的工作思路和工作流程。（PDCA的含义如下：P（ PLAN）--计划；D（Do)--执行；C（CHECK)--检查；A（Action)--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定使之合理化、标准化、并适当推广、失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一期工作中）。具体到烘焙企业新产品规划工作可以参考下列方式。

    1、营运部门根据门店销售业绩分析报告（各品类食品销售分析、价格带分析、主力产品分析等）和消费者评价（口头调查和书面调查）划定交集，向经理办公会议或品牌管理部门提出新产品需求申请。提出具体的产品品相、包装、重量、价位、促销、奖励以及销售目标等具体要求。

    2、由经理办公会议负责人或品牌管理部门负责人召集其他相关部门负责人进行联席会议，讨论营运部门提出的新产品申请。并在会议中形成决议。其内容包括：⑴新产品的品类归属、品相要求、重量要求、包装要求、预计零售价、卖点及诉求、上市时间、促销方式（买赠、试吃、打折等方式和力度确定）、宣传方式（平面POP、台卡、吊旗、DM单页、门贴等方式确定）、奖励和激励措施等和新产品有关的具体内容；⑵各部门负责的工作内容、工作标准、完成时间、负责人、工作结果交接方式等相关内容。⑶由总召集人负责制作工作结果传递表单，并负责监督执行各部门工作进展。

    3、技术部门开始新产品研发工作。首次制作完成后，交由联系会议成员或营运部门人员品尝试吃，并按照要求进行二次改进。改进后再次交由联系会议成员或营运部门人员品尝试吃，并根据结果做{zh1}整改。在规定时间内完成后经过联席会议认可后本部门工作结束。并将标准菜单交生产部门进行试生产。

    4、财务部门根据研发部门提供的标准菜单核算成本并确定销售奖励措施，同时对促销措施进行成本核算和确认。在规定时间内提交联席会议通过后本部门工作完成。

    5、企划部门根据{zh1}成品拍摄照片，并根据联席会议结果进行包装设计、宣传品设计。完成设计初稿后提交联席会议审核，通过后可以进入制作程序。未通过进行再次设计或调整，在规定时间内递交工作成果，直至通过。本部门工作结束。

    6、采购部门按照企划提供的产品包装、宣传品设计稿进行采买或制作。在规定时间内保质保量完成包装、宣传品的采买或制作工作，在规定时间内把工作成果传递给生产部门（包装）或营运部门（宣传品），本部门工作结束。

    7、生产部门根据研发部门提供的新产品样品和标准菜单，进行试生产。对于试生产过程中出现的问题和研发部门及时沟通，如需进行配方调整，需经联席会议审核通过，并将调整后菜单交财务部门核算成本。试生产结束后，进入正式生产阶段，按照正常工作流程将新产品配发到各店面。

    8、营运部门编制销售话术、组织员工培训、进行作业辅导，宣传品按要求摆放（陈列）到位，确定新产品的货架位置，对试生产的新产品进行试销，收集顾客反映，及时反馈回生产部门以便进一步改进。首次到货后根据销售情况按照正常工作流程向生产部门要货。积极开展新产品促销工作。

    六、总结

    烘焙企业新产品规划工作看似简单，实则复杂！复杂的问题必须以系统的方式予以解决。新产品规划工作的核心在于通过产品的升级换代和结构调整来达到巩固顾客群体、拉升销售业绩、提升品牌美誉度和影响力。这其中的关键在于消费者的认可、接受和喜欢。因此，在产品定位和设计开始就必须符合顾客口味习惯、消费心理、消费习惯以及商业规则。这就要求新产品规划工作一定要从一线来到一线去。更准确的说就是来自顾客需要并超出顾客需要！无论工作理念、工作方式还是工作流程有任何一个违背了上述要件，都会毫无疑问地导致新产品规划和推广工作的失败。消费者需求和销售业绩是检验新产品规划和推广工作的不二法则。

    我们烘焙行业正在往规模化、集团化方向发展。马太效应会日趋明显。让我们再也不要认认真真做傻事，一本正经做错事！而是用正确的方法做正确的事！把优势转化成胜势。为企业的壮大和行业发展做出应有的贡献！

    （本文仅代表个人观点，乃一家之言。不妥之处请各位烘焙朋友指教！）

     作者简介：

     张毅明，烘焙业资深职业经理，毕业于山西财经大学企业管理专业。从事烘焙企业相关管理类工作十余年。见证了行业发展，对所从事工作有独到见解，见微知著！

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