?? 天石易通从传统翻译服务领域转型至本地化服务领域，源于提升自身对客户的服务增值能力，而不是为了本地化本身。
??? 天石易通信息技术有限公司（以下简称天石易通）原是一家专业的语言翻译公司。后来公司以翻译业为根据地，成功地将业务拓展至本地
化领域。
提升服务是转型的源动力

??? 1997年，天石易通便进入了翻译业。与许多刚成立的公司相似，天石易通在公司前几年的发展过程中也曾“四处游荡”过。就像该公司总经理蔺熠在接受《时代财富》记者采访时所言，前几年为了生存，几乎什么业务都做，如印刷等。

??? 经过一段时间的“青春期”后，公司最终慢慢将业务又收缩至翻译业，但到了2000年时，公司发展则遇到了瓶颈。

??? 蔺熠回忆说，翻译业是一个人力密集型产业。不像一个制造公司，添加一些设备，扩大生产线即可扩大公司规模。翻译业的规模化建立在人才积累基础之上，但人才的积累需要时间沉淀，不是很容易就可从外部获得或内部培养起来的，这几乎是服务业的通病。于是公司开始考虑下一步如何走的问题。此时，需求端的变化为公司的下一步发展指明了方向。

??? 蔺熠介绍说，当时公司主要业务是为一些国际化企业提供市场宣传、策划等市场前端的一些翻译服务，但公司渐渐地发现，原有客户越来越倾向于一站式服务的需求，比如一个国际公司的外文版网站需要中文版，客户更倾向于服务供应商能为其提供一揽子解决方案，帮其完成一个完整的中文版网站，不仅仅只做其中的翻译工作。而作为一个服务公司，其发展空间也取决于公司为客户提供的增值价值量。很明显，本地化服务比翻译服务更能为客户提供更多的价值增值。

??? 正是基于公司本身规模化发展瓶颈与市场需求的变化，2000年，公司开始正式本地化业务尝试：提供本地化领域中的桌面排版服务。
换个思维行事

??? 开始时转型只是个想法，但实施起来却是个系统工程，主要包括两方面的工作：一，公司有没有能力提供本地化服务；二，客户会不会接受公司的本地化服务。前者包括两方面的工作：公司思维方式的改变与人才搭建，后者的主要挑战就是品牌推广。

??? 从翻译业转型到本地化后，公司的思维方式也随之“本地化”了。于是公司自上到下都得洗脑，比如现在向客户提供本地化服务时，公司上下就得明白，公司提供的已不再仅是翻译服务，而是本地化的解决方案，切勿以翻译业思维从事本地化工作。

??? 蔺熠认为，最主要的转变是公司管理层思维的调适。

??? 如果仅仅是为了挣钱，翻译公司不一定需要转型，因为翻译业机会也很大，而且本地化转型还需不少的投入，充满风险。天石易通当初转型的源动力就是为客户提供一站式解决方案，xx出于对需求的市场性反应。公司上下对本地化概念本身的了解知之不多。为了更快地了解这个新行业，公司上下积极参与行内各种论坛、研讨会等。此外，积极与客户交流也不失为一种实践学习方法，因为有些国际化客户因一直与本地化行业打交道，因此对本地化的了解非常清楚。

??? 建立一支适应本地化行业要求的本地化团队是天石易通转型过程中也是令管理层最xx的事情之一。原来在翻译业时，因对人的素质要求不是太高，天石易通的人才需求主要以内部培养为主，公司xx员工一步步成长。但本地化转型后，这种人才供给方式开始碰壁。

??? 首先员工的职业规划目标可能与公司目标发生冲突。由于公司是由翻译业转型而来，因此转型本地化后，一些原有员工的职业规划可能并不包括本地化。

??? 其次，个人的能力与企业新业务要求相矛盾。一些愿意从翻译业转向本地化业的员工，他们的个人素质不一定能适应和跟上本地化业务要求。比如原来在翻译业时，公司内与外部客户进行对接的客户服务人员，从客户处接到一个一万字的翻译量，分配到相应的翻译者手中，然后按期将翻译后的目标文档从翻译者手上收回来，交到客户手上即可，但本地化转型后，该岗位就相应变成了项目经理。该项目经理需要从客户处充分了解他们的需求，并根据客户的需求与公司的实际情况组建起相应的项目团队，做好整体的设计规划并实施。在这个过程中，项目经理是客户的参谋，协助客户将相应工作做好。但并不是每一个翻译业时的客户服务人员都能够成功转型为现在的项目经理。

??? 慢慢地，公司管理层觉得，以前自我培养的人才供给方式可能并不是一个{zj0}或{zg}效的方法。于是公司的用人机制从以前的因人定岗转变成了因岗定人。于是人才的良性淘汰成了必然。

??? 勤练内功的同时，作为新进入者的天石易通如何将本地化品牌推广出去，让他人知道自己也是一道迈不过的坎。

??? 由于公司之前的主营业务是翻译，于是转型中，品牌形象的转型是很难的，如何让人知道天石易通既可做翻译，也能提供本地化服务摆在了公司管理层的面前。

??? 为此，天石易通管理层郑重讨论过品牌推广是采用宝洁的“一带多”的品牌策略还是索尼单一品牌策略。后来讨论后决定本地化业务还是沿用“天石易通”品牌，因为服务行业中，卖的是“人”，不是卖产品。卖产品时，广告轰炸就可短期内树立一个产品品牌，但卖“人”时，其服务品牌是建立在客户对一个公司的人的认可基础上。服务品牌的建立时间相对较长，以原品牌作推广可能更容易。

??? 抓住卖“人”的本质，天石易通人利用当时公司在翻译业的品牌知名度，开始将本地化品牌的着力点放在了向相关客户介绍，或设法让他们明白，公司的翻译业务为什么做得好，因为公司有一套自己的质量流程、理念。而现在公司可以成功地将这套理念、流程复制到本地化业务上，因为翻译是本地化业务的核心环节之一，从而实现品牌的借力延伸。
中国企业走出去或成转型契机

??? 时下中国本地化行业的需求主要来自于跨国企业的“走进来”业务，即外文版的汉化业务。中文直接转除英文外的外文业务不多，主要原因有二：一，时下中国企业的国际化力度不大；二，一些中文转除英文外的外文业务，鉴于翻译人才的限制，一般采用先转英文，然后再转成目标语言的操作流程，比如一笔中文为源语言，土耳其语为目标语言的业务。时下的一般流程是先将中文版转成英文版，然后再由英文版转成土耳其语版。

??? 蔺熠指出，这种操作流程不是长久之计，上面这笔业务的标准流程应该由懂中文的土耳其人直接由中文版转变成土耳其版，因为语言是一种文化载体。由中文版转英文版时，中间会丢失一些文化的东西，再由英文版转土耳其语版时，源语言已变成了英语，中间又会丢失一些文化元素。本地化的xx度又打了一次折扣，中间多一次语言转化，就加大了一层质量监控的难度。如果后来客户发生质量问题时，追究起来的难度便加大了，问题的源头是中文版、英文版，还是土耳其版呢？时下这种流程只是本地化行业不成熟时的一种权宜之计，客户也只是容忍一时，如果某公司能够提供端对端的本地化翻译服务，就极易引起需求方的注意，这何尝不是传统翻译公司转型本地化业的一个突破口所在，毕竟翻译是传统翻译公司的强项所在。再说，中国企业国际化的趋势已不可逆转，力度正在不断加大，随之而来的就是大量此类本地化业务的产生。