现在普遍被大家认可的团队的定义是，由少数有互补技能，愿意为了共同的目的，业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。现在，全世界卓有远见的企业家和管理者都已认识到，建立团队已经成为企业必不可少的工作之一，因为一个好的团队会极大地提高工作效率，给企业带来巨大的利益，团队精神会成为企业发展的强大内在动力。当然，如果是一个充满内在争斗，松散的团队，不仅不会给企业带来什么利益，反而会成为企业的负担，甚至给企业造成巨大的损失。
因此，如何建造高效团队就成为企业管理者最重视的问题之一。那么，什么是高效团队呢？凯兹巴赫和史密斯（Katzenbach
and
Smith，1993）提出了一种有趣的团队分类法。他们根据团队演变成“高效团队”的发育程度将团队分成：工作群体，伪团队，准团队，真团队和高效团队。所谓“工作群体”，就是指那些简单地将人员集中在一起，而并不要求显著提高绩效的组织。组织工作群体最初的组建目的是为了共享信息，经验或其他资源。其次是“伪团队”。这类团队并没有共同目标或者其他预期结果。它们是所有团队类型中最弱的一种，甚至并无实际产出。另一种类型的团队，“准团队”，则强调生产过程，从而对企业绩效有显著影响。但准团队缺乏明确的职责。一旦团队有了职责，就成为“真”团队。“真团队”是指成员平等承担共同目标，任务或结果的团队。{zh1}一种类型的团队就是“高效团队”。这种团队中，一些成员还承担着其他成员的职业发展和成功的责任。高效团队的绩效要显著高于其他类型的团队。
要让团队真正成为企业的有机组成部分，可不是一蹴而就的事。把员工有效地结合在一起，毕竟需要花费一定的时间才行。许多关于团队和团队管理的著作或文章都提到了团队发展的经典模式，即五阶段模式（Tuckman，1965）。
这五个阶段就是：形成（forming
stage），
锤炼（storming stage），
规范（norming stage）和运行（performing stage）。
那么，我们就来就如何建造高效团队的问题，谈谈在各个阶段我们应该做的努力。
首先是形成阶段。这个阶段是指团队确定其任务宗旨，并且被团队成员广泛接受的过程。在这个阶段，团队成员{dy}次被告知，他们的团队成立了。而且，团队成员也都大致了解团队成立的原因，使命和任务。在团队组建的初期，企业内部的职能部门与团队的关系是非常重要的。财务部门要为团队提供组建所必要的人员；人力资源管理部门要为团队组建所必要的人员；信息管理部门要为其提供必要的信息交互系统和内部信息传递网络等。这个阶段最重要的就是让团队成员明确地了解团队的目标。在《一分钟经理人：建立高效团队》（Blanchard，2000）归纳出的建立团队的PERFORM模式中{dy}个P，就是目标（Purpose）。正确的目标设定应从整个团队为之奋斗的最终目标开始，然后在团队成员的参与下，将这一最终目标分割成为一系列相互关联，易于操作的短期目标。当然目标不可能一直不变，应当根据实际的情况不断地修正目标，真正做到“时易事易”。
接下来是锤炼阶段。在该阶段，团队成员们开始逐步熟悉和适应团队工作的方式，并且确定各自的存在价值。在这个阶段，矛盾会层出不穷，主要包括团队成员之间的矛盾，经理人的矛盾还有团队规则与企业规则之间的矛盾。而这时候{zh0}让矛盾和分歧充分地暴露，将各种冲突公开化，并且学会倾听，理解和调整。这个阶段我们会发现一些拖团队后腿的成员，这时不应该妄下判断，其实他们中的一些可能很不错的员工，只是没有适得其位，或未尽其才，如果不仔细分析就把他们踢出团队，后果可能不仅会破坏一个好的团队，而且会损失一个好的人才。因此每种情况都必须区别对待，并处以公正。比如有的团员虽然自己工作没问题，能应付。但他们不会在团体会议上分享观念，也不会加入团队项目。对这种类型的人，应该让他们与更自信，积极的同事合作，或不断给予他们要求更高的工作，改变他们的行为。有的团员技能差或缺少培训。不怎么胜任工作，进一步培训要么不可行，要么于事无补。对这类团员，可以将他们与那些未能人尽其才的团队成员搭配，安排他们做得来的事，调整在团队中的位置，或考虑辞退他们。
这个时期最可能出现谣言和误解，而积极的信息流动是扼杀谣言和误解的饿{zh0}方式。如果缺乏足够的信息交流平台（例如团队的网页），可能会导致成员之间的互相猜疑，从而引发团队内外工作作风的懈怠，拖沓，甚至有人暗中破坏工作进程。领导委员会必须做出明确规定，要求公司上下都要进行充分的交流，并且告知团队成员，不允许将大量信息滞留在团队内部。尤其在团队从事公司的关键战略或任务的时候，积极的饿信息流动是扼杀谣言和误解的{zh0}方式。
第三个阶段就是规范阶段了。这个阶段经过锤炼期后，团队逐渐平静下来，走向了规范。那么这个阶段的主要任务就是协调成员之间的矛盾和竞争关系，建立起流畅的合作模式。要让成员们意识到，团队的决策过程是大家共同参与的，应当充分尊重各自的差异，重视互相之间的依赖关系。合作成为了团队合作的基本规范，而这时团队应该不断充实自我，努力让自己的团队成为学习型团队。因为只有一个懂得不断充实自己的学习型团队，才能在发展的社会中创造出更多的“奇迹”。在彼得.圣吉《第五项修炼》一书中，他讲到，作为团队来说，组织学习的特点是什么？实际上就是五项修炼，一个学习型组织的理论，工具和方法就是分出三个领域。这三个领域是对核心能力的支持。把它形容为一个三条腿的凳子，三条腿都非常重要，如果拿掉一个腿，凳子就会倒，左边那条腿叫做热望，欲望，右边的是心智模式和团队学习，中间是系统思考。每一条腿部都非常重要，也就是说每一个核心能力都非常重要。总体来说，团体的智慧总是高于个人智慧的。当团队真正在学习的时候，不仅团体能产生出色效果，其个别成员的成长速度也比其他的学习方式要快。
第四个阶段，即运作阶段，团队成员们开始忠实于自己的团队，并且减少了对上级领导的依赖。成员们相互鼓励，积极提出自己的意见和建议，也对别人提出的意见和建议，也对别人提出意见和建议给出积极评价和迅速反馈。这时团队的效率达到了颠峰状态，这时最重要的已经不是解决团员之间的矛盾，也不是明确每个团员的职责和任务，而是要建立团队业绩和个人绩效相结合的考评体系。{zd0}限度地调动团队成员的积极性。个人业绩又分为个人绩效和个人素质表现。业绩考核引导团队成员重实效，重业绩，个人素质表现评估则引导团队成员注意个人的全面发展和团队协作。传统的组织中的绩效考评系统，通过分析，找出可供考评的角度，然后分配一定的权重比例，进行客观公正地考评，再根据团队成员的分工不同，结合团队目标的分解，对各个成员所做工作在实现团队目标中的重要程度进行奖惩，{zd0}限度地调动各个成员的工作积极性，表扬先进，鼓励后进，将成功之处发扬光大，找出有待改进之处共同完善，为顺利实现下一个团队目标做好准备。当然，这时也必须认识到危险所在：“好的团队有时候回骄傲自满——这将导致他们的衰败。”团队成员自我感觉太好，过分亲近也可能导致过度利己，产出下降以及傲慢自大的后果。
{zh1}，要认识到团队的每一个阶段都是有机联系的，不能把每个阶段分裂开来看。要建造一个高效的团队，作为一个管理者，在每个阶段都不能掉以轻心。只有在整个过程中抓好每一个环节的工作，才有可能建立起一个好的团队。
要让团队真正成为企业的有机组成部分，可不是一蹴而就的事。把员工有效地结合在一起，毕竟需要花费一定的时间才行。许多关于团队和团队管理的著作或文章都提到了团队发展的经典模式，即五阶段模式（Tuckman，1965）。
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