虽然认为自己不可能成为那倒霉的3%，但湖南商学院大四女生陈蒙蒙还是为这次激光近视手术做了好几年的功课。她在网上弄清楚了这种手术的做法，也了解到这种手术有3%发生后遗症的机率。她认为自己所需要的，只是一家让她信得过的眼科医院。
    实际上，作为眼科最常规的手术，激光近视和白内障手术的技术非常成熟，事故率极低。这使得眼科医疗成为国内市场化程度较高的几个医疗领域之一。这个市场中的核心消费群除了像陈蒙蒙这样爱美的年轻人之外，还有很大一部分是白内障得病率较高的老年人。
    但这行存在着一个无法做大的魔咒。据统计，2008年眼科医疗机构前8 位的收入总额占该行业总收入的比重（CR8）低于20%。更多的市场份额都在当地综合性公立医院的手中，在以城市为单位的区域市场上，绝大多数市场的CR8 高于70%，市场集中度较高。
    陈蒙蒙最终选择长沙当地一家名叫爱尔眼科的私立眼科医院做近视手术。长沙人陈邦创立的这家眼科医疗连锁公司，是国内为数不多几家做大规模的眼科医疗公司之一。据爱尔眼科（300015）{zx1}的财报显示，这家中国目前{zd0}的眼科连锁医院目前有19家连锁店，相比其6年前初创时不过一两千万的收入，2009年前三季度的营业额达4.47亿。陈邦称，在长沙、武汉等三四个省会城市以及大多数所在的地级市中，爱尔眼科的收入已经超过了当地的国有医院眼科。

小诊所行不通

    2000年之前，陈邦以租赁xx白内障、做激光近视手术的眼科仪器的方式，与长沙的国营医院合作设立“院中院”，做常规的近视及白内障手术。当时，这两种仪器以及相对应的手术，在长沙还算新东西，虽然公立医院没做任何广告，但来做手术的患者却“非常多”。
    在此前的合作中，公立医院是极其强势的一方，随时可以更换像陈邦这样的合作方。2000年时，恰逢国家清肃公立医院“院中院”，陈邦不得不从公立医院撤出来。但当时卫生部出台了允许民营资本开办盈利性医院的政策，这给了陈邦继续这门高毛利生意的机会。
    2001年，陈邦在辽宁沈阳开了一家眼科医院，但生意寥寥。眼科通常被认为是极其精密的医科分支，大家更相信公立医院，没人敢在这家只有一层店面、面貌可疑的诊所里看病，陈邦的合作伙伴也随即离开。
因此大病一场的陈邦分析，沈阳这家医院败在没能赢得顾客的信任。这个28岁就当过海南一家房地产公司老总、又亲历海南房产泡沫的中年人颇有胆识，他决定改换一个看似风险更大的做法。
    2003年，长沙爱尔眼科医院开业。这家医院不再是一两层铺面，而是一栋每层有14个小房间的6层小楼，明黄外墙白色柱子，形似如家。这栋楼当年租金55万，已经算不小的投资，而装修又花掉了200多万。陈邦甚至自己监督装修，细致到门诊台材料、地板颜色的各个细节，连医院招牌Logo也请鲁迅美术学院的老师设计。这与人们“私人医院=路边小门脸”的普遍印象大相径庭。此后陈邦在医院与病人聊天以及跟朋友闲谈时，颇为得意地发现，很多人都以为这是一家外资医院。
    同时，陈针对公立医院为人诟病的服务态度，以及大多不重视只贡献不到5%收入的眼科的现状，开始在湖南电视台打出电视广告。这相比当时私立医院多在报纸投豆腐块广告及贴传单的做法，又显得更为正规。
这显然切中了很多顾客的需求。陈蒙蒙称，即使在爱尔也有2000多块的手术，但是她不在乎价格，就怕出事，毫不犹豫就选了5800元那档。
    加之特意把地点选在老年人较多的长沙老城区，且不远处就有一片老年公寓，爱尔眼科得以频繁进社区散发传单，开发本地客户。之后受印度民营医院的启发，改为帮老年人义诊，检查是否患有白内障、青光眼等常见眼病，而公立医院却几乎不做这种活动。由义诊发现的患者多成了爱尔的客户，他们约占到了爱尔白内障病患的1/3，也成了爱尔的{dy}批口碑传播者。
    眼看长沙爱尔进展顺利，明白时机难得的陈邦同一年就把之前在武汉、成都看好的大面积楼宇物业租了下来，又开设了两家分院。在国营医院实力更强的武汉，新院的面积甚至是长沙爱尔的10倍。
不过，长沙爱尔的名气最初xx于长沙一地，而几家xx的三甲医院，却能吸引湖南全境的患者千里迢迢赶来。陈邦发现，外地患者占了湖南几家三甲医院>>顾客数的七成左右。他也想从中分一杯羹。
    坐等口碑渐长赶超那些国营医院显然太慢了。陈邦想到的对策是去地级市开店，在当地阻截住患者。长沙爱尔营业还不到9个月，陈邦就在湖南当地人口较多、经济还算发达的衡阳市开了{dy}家地级市店。
在国营医院力量更弱的衡阳，大楼模式被证明同样管用。加上派长沙爱尔的医生去衡阳xx不过几小时路程，把衡阳病人转到长沙爱尔也很方便，衡阳爱尔在当地很快树起了名声。衡阳爱尔营业还不到一年，陈邦就在湖南省的另两个地级市以及湖北的一个地级市同时开设了分店。
    在此后的两年内，心急的陈邦陆续在5个省会城市，而非投资较小的地级市开了新店—在长沙，模仿爱尔的做法，且楼宇比长沙爱尔大一倍的博雅眼科医院，由于成立较晚，无论名声还是收入，总是差爱尔一点—在医院行业，早开张就意味着早建立口碑，{lx1}同类型对手一步。

扩张的难度

    野心很大的陈邦很早就想进行全国性的扩张。长沙爱尔带动衡阳爱尔的范例，使他想在全国扩张前，先树一个全国性的旗舰店。
    2005年1月，从IFC拿到一笔xx的陈邦，投资上亿元建立了上海爱尔。但在医疗资源丰富、且有知名公立眼科专业医院的上海，爱尔眼科即便到现在也未实现盈利，陈邦也向《{dy}财经周刊》承认，上海爱尔不仅“实际意义没体现出来、战略意义也没体现出来”。
为了快速扩张，陈邦甚至在济南又实验了一次本已被证明在中国行不通的诊所模式，冀望这种只有两层楼、几个人的低成本方式此时能成功，使得爱尔能更快地在全国开店。但济南生意状况糟糕，爱尔只得依然沿用高投入的老办法。
    陈邦称，除了装修费用和租金外，为了跟公立医院一较高下，最初长沙爱尔购买医疗设备的花费高达1000多万，此后各家分院也一直在采购更新的设备；为了吸引通常更愿意在公立医院任职的医生们，爱尔开出的酬劳也很高。据财报数据，爱尔最近三年的综合毛利率都在50%以上，而去年前三季度的净利润率为16%。这使得爱尔必须让这些昂贵的设备和医生尽可能多地运转起来、摊薄成本。
    达晨创投投资总监傅秋实称，达晨2007年与爱尔眼科谈投资时，看好这家公司最重要的原因之一，就是其管理层—十几个分院的院长都颇精明强干。这些院长全都“在陈邦身边呆过两三年”，这除了能让陈建立起对他们的信任外，也让他们能在出任前，知道怎么选址装修、市场推广、尽快从地方政府处获得医保等政策支持等，了解怎么运营专科医院这种颇为复杂的机构。至少目前看来，除了上海、济南外，只有三家新开的分院在亏损，其他分院都已经开始盈利。
    提高医生的工作效率也成为降低成本的关键。在长沙爱尔专做激光近视手术的三层里，每间手术室的门都在以十几分钟一次的速度打开和关闭，走出做完手术、带着透明硬塑料眼罩的患者，走进下一拨患者。
陈邦称，长沙当地湘雅医院的医生和护士数量是1：1，但长沙爱尔的护士数几乎是医生的2倍。因为除了手术本身外，手术前的眼睛xx、xx发放，以及术后的检查，在爱尔多由技师或护士完成，这与公立医院中医生包办大部分活计的做法相比，单个医生完成的手术量更高，也意味着成本更低。但陈邦承认，与他所知道的国外某些眼科医院相比，爱尔的效率仍嫌太低。
    与其他遵循着同样模式的私营眼科医院相比，爱尔在工作流程和效率上似乎还没有太多过人之处。爱尔的产品线，也并不比其他民营医院更强。其7成手术数量，都来自很难发生医疗事故的激光近视和白内障两种常规手术。在长沙爱尔三层的激光近视区坐满等候者时，其六层的综合手术区却只有三四个人。虽然陈邦并不承认爱尔未着力于青光眼、眼底病等更麻烦、医疗风险更大的手术，但这两种致盲率比白内障更高的病症，在爱尔的手术量占比中均不到一成。
    爱尔的优势似乎更多体现在更早地发现了市场空白，以及快速扩张的胆量上。2004年就有上市想法的陈邦，更早地在财务上做了规范处理，当2008年国家把“允许”民营资本上市的说法改为“鼓励”时，嗅到机会气味的陈马上就开始了上市的准备和申请，爱尔得以成为{dy}波踏上创业板的企业之一。IPO{dy}日，原本只打算融资3亿多的爱尔，一举融到了9亿人民币。
    这无疑意味着更快的扩张速度。如今打开电视，在CCTV每早的新闻后，“爱尔眼科、服务中国”的广告开始出现。傅秋实认为，其他私营眼科医院还是能够在区域市场超过爱尔，爱尔需要做的是继续扩张以保持全国范围内的规模和品牌优势。