从公司这样一个很小的局部来看，上半年基本上没有人员流动，半年刚过离职人员一夜之间就多了起来，这似乎一种经济复苏的景象如同清晨的黎明一样，露出了一丝霞光，不过尚不能推而广之，全球金融危机是否xx退场，这样的大环境还难以预测，在此也暂且不谈国内经济发展是加速，还是放缓，就医药行业在医改背景下，未来几年也将面临着一次空前的大变革，这场变革不亚于GMP、GSP认证给药企带来的冲击，并随“新医改”的逐步实施与深入，各种问题与矛盾也将逐步呈现在企业面前，影响着医药行业自身的发展和改革。

    与医改相对应，未来影响药企发展的主要问题是企业的营利水平和人才管理，由于营利水平下降，导致人才流失现象估计会更加明显，即便企业的营利水平不下降，未来若干年利润增长幅度也大不如从前，因为企业靠涨价的把戏已成为历史，企业靠换个包装或改变一下规格而提高药品售价的戏法已经不好使了，药企将在面临利润下降或增长缓慢的情况下，要么被淘汰，要么企业就自保，企业自保，自然是保企业自身的利益或投资方的利益，而员工利益将会在企业利益分配中受到一定的影响，企业利润分配的调整与企业吸纳人才将面临一种新的选择。因此，现阶段医药企业应在人才管理上，做好人才战略的战术管理，调整人才层次与结构，调整人员收入水平和结构。调是必须的，这是战略要求，调多少？怎么调是战术，也是战略，早{yt}调，看似成本增加，其实是抑制药品降价。早{yt}提高员工收入，是为了体现和反映药品未来的真实成本，这种战略行为实质是为了稳定企业人才，医药企业未来的人力资源管理战略，应从当前的人才战术上做好安排，否则就谈不上人才战略。

    药企的人才战术首先应该从克服人才高消费现象开始，真正做到让适合的人做适合的事，盲目地人才高消费不仅用不好人才，不仅造成人才战术管理上存在问题，而且对未来的人才战略埋下极不好的隐患。药企必须要有一个员工整体收入水平提高的过程，这样企业暂时会有利润的下降，但从长远看是利大于弊的，为吸纳人才留下了空间，特别是有{dj2}品种的药企更应该早点这么做，因为你的成本没有可比性或供参考依据。

    企业揽才，从人力资源管理战略方面考虑，一般可以从三种基本层面去操作，这就是：广张罗、慎筛选、适储备。要用人时急忙去找肯定是不行的，找劳务工还凑合。

　　“广张罗”并非满天叫喊，而是在医改背景下，我们要看那些企业将面临生存的困境，给这样一些企业发出该企业需要人才的信号；也可以通过企业授意和授权，让内部员工去张罗；同时也在网上发出人员需求信息。不一定真招，关键是引来蝴蝶翩翩飞，这样企业就有机会，看谁的翅膀最漂亮，从而为“慎筛选”创造条件。说实在的，在当前的市场环境下，医药行业不是受金融危机影响最深的行业，但医改将改变这一局面，所以大重组、大洗牌不是没有可能的；从社会效益上讲，各种压力会让医药企业进入微利时代，继而会促使企业实施技术更新、引进新产品，或提高产品附加值，但不是所有企业都有能力这样做的，于是企业减员又是一个层面企业改革行为，“医改”本身就隐藏着很多不确定因素，加之各医药企业对自身的愿景有不同的畅想，所以被死掉的企业也会有不同的死法。所以医药企业应该看准这样一个机会，这将对医药企业人力资源战略产生重大影响，准抓住了医药行业的改革机会，准就对行业内的各类人才所面临的个人职业生涯转变提供了新的机会，对企业是揽才，对个人是一次新的职业规划，我相信在这种改革背景下，有些行业内的人会对个人发展前景产生一定的恐慌，特别是中小型医药企业、研发机构、商业公司及单体药店的各类人才。这都将为可能生存下来的医药企业，提供可张罗的广泛空间，可别说中小型经营单位没有优秀人才！

   “慎筛选”不用多说，一定是对人才质量的把握，同时也要填补本企业人才的空缺。自医药行业大面积开展GMP、GSP认证之后，医药行业中的一部分企业得到了很好的扩张机会，并购、控股的门槛都不是太高，但是到手的企业并不是都有很好、很多的人才去管理和经营，反而整体的管理质量有所下降，有些甚至没有给并进来的企业带来更好的生存和发展的机会，搞不好还有的死得更快。就个人观察发现，医药企业的销售人员和队伍，整体素质就没有明显的提高，企业流动性{zd0}的也是销售人员。所以，医药企业在面临医改这样一个新的机会时，一要总结GMP、GSP认证后企业在并购过程中的一些经验和教训，二要真正把握好这次医改的机会慎重地选择好人才，xx可以遵循学识、见识和胆识的原则，去大胆地筛选人才，对此，人力资源部门可借鉴专业猎头公司的做法，利用现代科学的人才测评手段，充分地、有的放矢地做好对预选人才的调查、测评、面试、筛选、考核、试用等工作，可以说这样做比盲目地登广告和大规模一次性的招聘要好得多，至少我们选取人的圈子比较具体，这样可有效的提高拟加盟者的整体质量。

   “适储备”是指适当、适量。人才管理过去叫人事工作，之后改为人力资源管理，人才除了有资源的属性外，还是一种资本，谁拥有真正的人才，谁就有干事业打天下的资本。是资本就讲投入产出，是投入就有风险，所以人才即要储备，也要适量，要有目的地储备预用人才。医药经营企业可以选储备一定量的人才信息，建立一个信息库，当企业确定某一岗位需要某种人才时，就要首先确定好岗位职责，要做些什么一定要明确、清晰，然后再在这个信息库里去挑选适合的优秀人才。人才储备决不是盲目的进行，认为企业发展了，需要高级人才，于是就招一批研究生进来，要做些什么并不清楚，这样做实质是一种浪费，且会遗留一些暂时看不到的负作用。企业储备人才是有成本的，而且在“新劳动法”要求下，资方对于劳方的各种社会保障都要到位，这即是社会对企业用人的规范要求，也是企业体现规范管理的表现，所以，对人才的储备就更需要适当、适量，还要做到谨慎，不能为储备而储备。从社会发展趋势上看，眼下是医药企业储备人才比较好的时机，改革在进行中，有实力和发展前景比较好的医药企业，应该考虑养养兵了，这是医药企业当前应有的人力资源管理战略的战术做法。

    医药企业招聘人才，应注意个人资历的三个要点：

　　{dy}，医药企业招聘人才时，应注意人才应与企业组织发展战略和内部组织结构变化趋势相符合、相匹配，这是一种原则，即人才实用性原则。这种按需招聘又有一定的前瞻性，招一个人对应一个岗，岗位怎样设？自然会有很高的要求，即要让其做点实际的工作，也要让其做些预期的准备，不仅设岗难，考核也难，对此本人认为企业应该找一个原岗与之对应，也就是说将原来的某一个岗和某一个人的工作，当然这个人原本也是很优秀的，两人共一个岗，实质性的工作少了，但都有具体的工作，剩下的的空间就是做相应的研究，比如大型集团公司可对分子公司经营状况进行研究，可考察企业之外的公司，看能否纳入企业名下的新公司，一个发展中的企业，着实有些部门需要设这样的新岗或者是撤分某些岗位，从而融纳一些新的人才，去做企业战略方面的工作。千万不要美其名搞一些虚的“人才储备”，倘若如此，那实质上不仅是用人成本的浪费，也是一种人才资源的浪费。

　　第二，医药企业招聘人才，也要考虑现实的实用性。没有那家医药企业不讲经济效益的，做得好的企业都是销售额年年长，利润也是年年上升，所以企业用人要有很强的实用性，还要实战能力强，有丰富的经营。因此所招聘的人员一定要有真实的工作能力，更好是能带来资源性的东西，比如客户、社会关系。问题是往往要求归要求，找人归找人，不一定能找得准。其实有时找不准不能怪别人，很大可能是自己的工作没做好，比如招人前就公布很高的标准，然后又对不了现，这样做往往有两害，一是吸引了一部分逐利者，增加了选对人的难度；二是后期留不往人才。所以本人始终认为，待遇要适量，要用后期的发展和贡献去寄予他们的希望，当然这就要求企业不仅是新招对象，还是老员工，都有一个共同发展的希望，个人发展希望才是选择人才和留住人才的首要条件。对于新招人员，可以通过设置试用期、适应期等不同的梯度，让其由低到高循序渐进发展。在当前形势下，人才市场偏向于买方市场，尤其是医改使得行业内可选人才增多，这对医药企业来说招聘适用的人才有了更大的挑选余地和空间。

    第三，要以自己培养为主，引进为辅。医药企业是个特殊行为，生产的产品关系到人类健康，因此企业要有很强的文化，处处体现人性关怀，而这些需要长期的培养和养成，引进的“新人”往往需要有一个与旧文化脱离再融入新文化的过程，有时也不一定能适应现有企业文化和工作环境。

　　一个企业要留住人才也不是一件很容易的事情，有三个层次：待遇、管理、文化。待遇体现的是劳资双方的劳动力买卖关系，要留住人才，企业付出的应该高于社会平均数；管理是情感留人的一个方面，体现的是大家能不能在一起共事，共事的环境好不好；文化留人，就是有否共同的价值观和追求，并在此基础上建立共同的事业。

    一般企业在用人和留人方面往往会把人进行分类，给所谓的核心员工以特别的待遇，人力资源管理比较功利化，医药企业应该尽量克服这些，尽量用企业文化去吸引人感召人，有企业的和谐和稳定，才能生产出好的产品。

    企业对关键岗位员工，一要做到稳定队伍，二是加强培训，让员工有使命感，在做好职业生涯规划的前提下，让每一个能都能充满希望。人力资源管理是在把握关键的基础上，带动全员或整个团队的能力提升。因此企业的人才战略也是从个体到整体人才培养战术来一一实现的，而不是对员工抱无所谓态度，真正从人性化管理上做到善待员工，员工才会真心实意地为企业干事，企业才能生产出真正让人放心的、安全的、有利于人类健康的产品来。