作为空降兵，如何在一家新的公司生存下来也成了一个不可或缺的话题。如何生存，众说纷纭。冯先生是笔者结识的众多成功空降兵中比较突出的代表者之一。常言道：他山之石，可以击玉。走进冯先生，让我们从他两次的成功案例中总结其成功的特性，为自己

?? 案例：

?? ?职场空降兵的低姿态渗透
??? 低调入驻? 无为而治
??? 冯先生 42岁 现任BY集团公司董事、集团旗下两品牌贸易公司总经理。
??? 2001年初，冯先生带着家眷从哈尔滨到广州淘金，虽然有10多年市场营销管理工作经验，并做过多年的营销总监（总经理），但对于广州来说还是相对陌生。
??? 到广州后，先供职于某公司市场部经理一职。可是该公司市场部的职能并没有真正发挥出应有的作用，更多的是为销售部做内务服务，而不是市场服务。冯先生任职前，该公司已换了好几任经理，有的调岗做销售，有的则直接离职。冯先生到职后，仔细地分析了前几任的工作情况并总结经验，酝酿如何使市场部发挥其应有的作用。
??? 企业为什么几年来业绩无法突破？这是市场部的责任。
??? 如果无法突破，自己存在的价值是什么，部门的存在又有何意义？经过分析，公司在市场竞争中的失利，主要是因为公司的战略与市场脱节，未全面考虑到市场环境的变化，不能做到审时度势，因而无法做出有效的经营决策。
??? 他深信：欲取之，必先予之。为了让自己不重蹈覆辙，处于风华正茂年龄段的冯先生使用了无为而治的低调风格“谨慎的处事、谦和的为人、真诚的服务”工作方式，渐渐地融入到企业中，也不为人注意。专业，而如此低调的为人，因此，他的方案、建议不断地被老板及各职能经理接受并采纳，慢慢地成为了公司的销售顾问。
??? 第二年的五一活动促销方案讨论会上，冯先生的提议力压群雄全票通过。当年的促销活动，超额完成了预期计划，给公司带来了一种久违地胜利。市场部发挥了应有的作用，尤如《水煮三国》中写到的“孙子兵法说：‘夫未战而庙算胜者，得算多也！避免公司出现一群盲人瞎马打乱仗的混乱局面”。大家还在沉浸高兴之际，冯先生已被老板晋升了营销总监。
??? 冯先生的这次成功，笔者分析后，总结为以下三点：一、低调到不为人注意，以退为进，当被注意到时，以远远地超越他人；二、深入前线，从市场外围着手，先分析并解决市场问题从而影响内部；三、先获得同事的认同，让这种认可影响到老板，再引起老板的重视。

??? 潜水观察? 索要权利
??? 2005年，冯先生被猎到现任集团做其中的某品牌营销总监，集团共代理了17个国际品牌。集团中，职务上戴“总”字的就有50多人，如何才能在人才济济的大集团公司中脱颖而出，并不是一件容易的事情。更何况自己负责的品牌，公司接到代理权才一年多，市场情况很一般，可谓是临危授命。
这种情况下，冯先生应如何生存呢？还是如同在上家公司一样，以退为进，厚积薄发吗？还是另有高招？
??? 新职位上任，近两个月的潜水，同事、下属都一致认为原来冯先生也不过如此，没有什么能耐，市场没有希望，该干嘛还干嘛，各自为政的现象更为明显。正在这时，冯先生开始一一找下属谈话，这次的谈话非同寻常。在这个只有100多人的贸易公司中精减了20%左右，另有超过10%的人员进行了岗位异动。
??? 两个多月的潜水，超过30%的人员异动，冯先生为什么敢有如此魄力？在猎头找到他时，就开始对BY集团进行了解，在决定加盟时与老板进行了一次谈话。如同杨镭出任乐福家电CIO之职时向乐福家电CEO李顺提出的一样：“我要求{jd1}的执行权，在必要的时候，还可以‘先斩后奏’。”因为有了老板先期的许可，冯先生才得以大举。
????冯先生有10余年的营销管理经验，又有多次的成功案例，为什么要潜水近两个月才全面开展工作呢？这一问正是多很高层空降兵败走麦城，而不得其解的重要原因之一。
??? 冯先生指着窗外BY工业园的花圃，问道：“你看到那些花了吗？站在这里观看是不是都很美？”顺着冯先生手指的方向看去，确实都很美。
??? 冯先生接着道：“走，我们走近去看看。”
到花圃前，“你能快速分辩出这里的花草哪些是名贵的，哪些是一般的吗？”
? “不能。”
?? “就是这样的，人与花草有相似之处，但却更善于伪装。如果不经过一段时间的沉积与观察，是很难发现哪些是真才，哪些是伪才的，而企业的发展又重在人才。”
??? 冯先生的这次成功，笔者分析后，总结为以下两点：一、事先与老板深谈，必须得到老板的充分授权与信任；二、以示弱的方式出现在同事与下属面前，让下属充分展现自己，然后切中要害快刀斩乱麻。正好道出了兵家之言：知己知彼，方能百战不怠。

??? 笔者分享：从冯先生的两次不同环境下都成功空降的实例中，笔者认为其成功之处在于：
??? 1．审时度势，区分对待：{dy}家公司由于条件不够成熟无法直接影响老板，先在同事中无声地造势，由同事的认可去影响老板对自己的看法，即：用外力提升自己在老板心中的地位；而在第二家，则直接与老板面对面地要求执行权、行政权，在认可与授权下直接用业绩去稳住自己在老板心中的位置。
??? 2．知己知彼，百战不怠：在{dy}家公司先分析数任市场部经理的离职（离岗）的原因后，用以退为进的方式稳步提升自己的影响力；而在第二家公司则先放任自由，让下属充分展示个性后大胆调整人员，去伪存真。
??? 总结以上两点，笔者认为，冯先生基本上使用了同一种工作方式：低姿态渗入。无论自己是否已获得授权，是否能影响老板，均以低姿态进入，在不经意间低调行事，取得{zj0}效果，并一鸣惊人。

??? 专家点评：

??? 站在企业立场看空降兵的成功
??? 如何看待空降兵，至少有两个不同的角度，一是空降兵本身，二是企业。
??? 首先从{dy}个角度来看。冯先生的两次成功着陆，基本符合“中国式”智慧：首先是韬光养晦，目的是暗处观察、摸清情况??不仅是企业的问题，在民营企业搞清楚谁是老板的小舅子也是非常重要的，以及避免激起“地头蛇”的排斥，耐心等待时机；一旦时机出现，就要“有所作为”，通过取得“小胜”取得老板信任、树立个人xx。无疑，冯先生处理好所有的细节，但这更多地是空降兵个人的成功。关于这个角度，讨论已经足够多，本案例也是从这个角度展开。
??? 而我更感兴趣的是站在企业、或老板的立场来看这个问题。冯先生服务的{dy}家公司，接连换了几任市场部经理，都以失败告终；冯先生也是在进入公司一年之后才真正开始发挥作用。当下的市场环境，若干年内市场部不能发挥作用对企业到底意味着什么？丧失大量的市场机会，甚至是丧失生存的机会。很显然，在冯先生服务的第二家企业则更多地表现出这一点。那么我们要问是什么阻止了空降兵不能“哑火”呢？除了空降兵个人能力的因素，企业负有怎样的责任呢？
??? 你可以将此理解为老板的充分信任，但还需要更进一步，老板对空降兵的充分信任来自于对企业自身问题的充分认识，对空降兵解决企业问题能力的认可，信任则是两者的结合。很多时候，老板和空降兵先是一个蜜月期，充分信任、{jd1}授权，然后因迟迟没有效果而急躁、{zh1}是失望；其中原因，更多地可以归结为老板对以上两个问题认识不充分，尤其是老板对空降兵有不切实际的期望，这有点始乱终弃的意思。
??? 从这个角度看，打工皇帝唐骏先加盟盛大、后转投新华都，陈天桥、陈发树两位老板都与其有过深谈，双方一定有深入的了解和明确的期望；上市或许是二陈赋予唐骏的主要使命，只不过新华都撞到了金融危机的坎上。
??? 对企业问题和空降兵价值的认识是{dy}步，而第二步则是企业内的所有人都做好了接受空降兵的准备了吗？老板要在充分了解企业问题和空降兵的价值的基础上充分授权；其他人则要做好迎接改变的准备，包括空降兵本人在内。一种情况是空降兵的进入没有带来任何改变，而是快速适应了过去的企业，问题不小??空降兵的岗位层级越低这种可能性越大。本来老板想通过引进空降兵制造点“鲶鱼效应”，但是没有想到鲶鱼被沙丁鱼改造了，有些吊诡。反过来，空降兵也不要固守过去的经验，在的新环境下解决新问题的能力是{dy}位的。不要因为手中握着锤子就要到企业中找钉子，如果企业的问题是螺丝，那么空降兵必须学会用改锥。
??? 扯得远一点，帮助秦国有弱而强、而并吞六国的百里奚、商鞅、李斯，那个是是秦国人呢，哪一个不是空降兵呢？当然赵高也不是秦国人。还是要看老板是谁、怎么用空降兵啊。（朱国成）

实现自我公平的关键体现在工资的结构比例上。国企在原有计划体制下，强调执行任务，任务目标的不确定性比较低，因此稳定工资结构是适应的。而市场条件下，市场本身的{zd0}特点是不确定性，要把这种不确定性通过薪酬体系传递给企业，这样才能使企业全员感受到市场竞争的压力，并对市场竞争做出应对，从而形成企业的竞争力。因此，需要在薪酬体系中增加一定的弹性，即浮动工资的比例。当然并不是所有岗位都要有大的弹性，要根据岗位的性质而定。一般来说，任务目标结果弹性越小的岗位薪酬弹性越小，任务目标结果弹性越大的岗位薪酬弹性越大，不能走到另一个极端，全面拉大浮动比例。要注意的是，这种浮动比例要体现相当的激励性，还要考虑到与考核方式的挂钩，真正做到不同的绩效结果不同的收入，而不是象征性的变化。因此，在体现自我公平的薪酬设计中，该企业要不仅仅对薪酬体系进行变革，还需要对考核体系做适当的修改，以形成针对企业目标的、有激励性的薪酬体系。这种浮动工资的设计，还可以考虑与工资总水平挂钩，使工资总水平也具有一定的浮动性。这样一方面体现员工与公司经营业绩的关系，另一方面也减轻了企业在市场形势不好、经营业绩不佳时的财务压力。

岗位、薪酬、绩效三位一体

没有科学的岗位管理、薪酬管理和绩效管理就失去了基础而不能发挥应有的作用；没有绩效管理，仅靠岗位和薪酬管理也实现不了真正的激励。
外资企业的管理是市场化的，薪酬管理也是如此。对于合资企业来说，无论它的原始投资中中方的比例占多大，既然是合资，就不仅要获得外方的技术、资金，还有一个学习外方先进管理经验的问题。因此，成立合资企业，就不应该再把原有的、与市场经济相差甚远的各种内部管理原样照搬过来，“新瓶装旧酒”，而应该在管理方面进行改革提高，包括改革原有的薪酬管理体系。
在这个案例中，可借鉴外企薪酬管理的特点，采取以下三个步骤解决问题。
首先，应该从理清岗位管理做起，进行岗位分析，把每个岗位的工作职责、任务目标、汇报关系、任职资格等要梳理清楚，形成规范的岗位说明书。在此基础上，进行岗位评估，理清各岗位之间的相对价值，形成企业内完整的职等架构。拉开差距，首先要从拉开岗位的职级差距做起，不能所有岗位价值都一样。其次，理清薪酬管理。制定符合本企业发展战略和人力资源战略的薪酬原则，即确定对哪些岗位给予高于市场水平的薪酬，以吸引和保留人才；对哪些岗位只付与一般水平的薪酬，以便将人工总成本控制在合理的水平内。同时，对所在地区同行业、同职级的相同岗位进行市场薪酬数据比照。这样才能准确地量化各岗位的价值，确定其具体的固定薪酬水平，形成一个科学的、“对内公平、对外有竞争力”的固定薪酬体系。
再次，理清绩效管理。其中{dy}位的工作就是制定好各部门、各岗位的绩效指标体系，将它们落实下去。其次是切实公平地将绩效结果体现到反馈(包括奖金)中去。这样才能形成科学的岗位浮动薪酬体系，才能真正激励员工。对于直接承担企业绩效的业务部门和岗位，应该有更强的业绩激励，引导他们不断为企业做出更大的业绩。绩效奖金占整体薪酬的比例过小，起不到激励作用，企业内部仍然会回到平均主义“大锅饭”的老路上去。
需要强调的是，上述三者是一个整体，它们必须相互配合才能真正起作用。没有科学的岗位管理、薪酬管理和绩效管理就失去了基础而不能发挥应有的作用；没有绩效管理，仅靠岗位和薪酬管理也实现不了真正的激励。因此，它们三者是不可或缺的。有了这样一个基本的、三方面配合的人力资源管理框架，将所有员工都纳入其中进行规范化管理，就能xx原有的薪酬体系混乱造成的矛盾，使员工能更好地为公司工作。而那种把管理简单化，事事靠罚款、扣工资来代替管理的做法更是不可取的，它只能起到适得其反的效果。 <img src="/qkimages/hrmm/hrmm200704/hrmm20070422-2-l.jpg" hspace="15" vspace="5" align="left">
此外，在合资企业中，外方派遣来的高管和专家一般会保留其原有的工资福利水平。根据华信惠悦对外资企业外派人员薪酬福利调查结果，来自欧美的企业外派人员除了原薪酬组成的常规部分(基本工资、固定奖金、变动奖金等)外，通常还享受一大块的额外津贴，其水平一般在个人基本工资的15%左右。此外，公司还会根据被派遣地的情况为他们提供各种名目的补贴，包括住房、搬家、子女教育、交通、税收、回国探亲等等，甚至包括娱乐费用，如高尔夫、骑马、健身之类的补贴。当然具体的名目和数额对不同职位的人是不一样的。但是，没有这些额外的补贴，是很难将合适的人外派到异国他乡去任职的。这是在合资企业人力资本投入中典型的与中方人员薪酬不同的部分。但是，这些人的薪酬一般是由其总部决定的，中方对此一般没有很大的发言权。这部分内容不能与上述薪酬管理简单地混为一谈。

解决方案 :基于战略导向的绩效管理

充分认识高层管理团队文化背景的不同，从而对公司战略达成清晰一致的判断，才能带动整个公司的飞速发展。
公司高管如何进行文化融合，从而对公司战略方向达成清晰一致的判断，带动整个公司的“飞轮”越转越快，是解决问题的关键。
咨询顾问通过和融创高层深入地访谈，发现融创公司的问题有着以下的衍生逻辑：
首先，业务扩张导致岗位的无序设置。随着业务的高速发展，很多岗位都不是在规划范围内，都是“因事设岗”，岗位的无序设置和扩张导致很多关键岗位的员工对自己的工作职责以及在主要工作流程上衔接的环节职责不清楚，处于一种被动式的自我管理状态，一方面业务高速发展带来大量的新问题要处理，与新的岗位要磨合，另一方面很多环节不知道谁负责，谁处理，致使公司管理混乱。
岗位无序就导致无法准确科学地考评。由于岗位职责和流程环节界定得不清晰，因此部门领导无法对每个所辖岗位的员工做出准确的考核指标，只能采用一种平均式的绩效考核办法，抑制了员工的工作积极性。
缺乏科学的考评，于是只好制定相对比较稳定的激励方案，即低绩效比例、高固定工资比例式。
而拨开融创公司所遇到的问题的表面，我们能够看到“病因”：从表面上看是公司的绩效考评、岗位设置等管理性问题，再往后一层是对于组织发展的方向和目标，更重要的是战略目标实现的途径还未形成一个统一的共识，也难以贯彻传递，更没有清晰的方向来规划设计公司的人力资源管理体系，而背后真正更深层次的原因是不同股东的观念问题暨法人治理层次的文化问题。
因此，在提出解决方案的时候，咨询顾问提出：融创公司要想从根本上解决目前的遇到的问题，应该从法人治理观念上着手，即充分认识高层管理团队如何进行文化融合，从而对公司战略方向达成清晰一致的判断，带动整个公司的“飞轮”，使之越转越快。
首先，在方案推进的{dy}阶段，在咨询顾问的帮助指导下，融创公司高管层开了连续5场“绩效驱动研讨会”，来自不同股东的高管对融创公司业务发展前景做出判断和讨论，经过充分的沟通，高管层对于公司的业务前景和发展方向达成了一致性的判断，从而对公司未来的岗位设置和关键节点有了预期。其次，在公司战略目标清晰和高层文化达成一致的基础上，将激励和授权充分结合。
对于融创公司的业务，要解决内部部门职责不清晰的问题，首先解决高层管理边幅的问题。通过法人治理结构的梳理，清晰地定义高管层的管理幅度、权责幅度，同时和绩效考核充分结合，为推动融创公司的内部管理体系提升奠定好基础。
然后，由高层牵头，按照上列步骤设计整个公司的绩效管理体系，通过建立绩效指标??制定绩效指标??监控与考核绩效??应用绩效结果四步法，将员工的管理纳入系统，使员工产生归属感。设计了完整的绩效管理体系，通过财务与非财务奖励的充分接合，使个人的职业前途与公司发展的未来充分结合。
融创公司之所以出现这种情况，一方面是公司经营和业务发展处于一个探索、变革的时期，管理层团队也在不断地磨合，在企业这个阶段出现这样的绩效管理问题尚属于正常现象；另一方面与不同股东的传统背景有关，传统国有企业“派任务”“讲奉献”的形式和外资企业“要指标”“讲绩效”在战略根源上没有本质性差异，但是体现在管理理念和管理手段上却迥然不同。随着越来越多的企业对于人力资源管理不同层面的理解不断增强，更多的治理观念应该从讲奉献到讲贡献，贡献和收获要充分挂钩，贡献和奖惩更要挂钩，这样才能充分发挥核心人员的能动性，真正提升公司的绩效力和执行力。