罗维强（Ryan Loh），1988年进入会展行业，加入蒙哥马利展览集团。先后任马来西亚分公司销售和业务经理、新加坡分公司项目经理兼中国市场总监和香港分公司副总。1995年任蒙哥马利中国分公司总经理，常驻上海。1999年，他身兼4家国外展览公司的中国顾问，协助这些公司进入中国大陆市场。2003年任励展华北区总经理。2004年，他创办IIR China，任IIR在中国区的总经理。

    如果在8年前，一个马来西亚人声称自己多了解中国，多少有点牵强。但现在不同了，罗维强不但深谙中文，还能充分发挥他在会展业几十年的积淀，牢牢锁住中国客户。在他风光地凭借这些优势抢滩中国会展市场份额的同时，他其实一直有个“锥心之痛”——“万事俱备，只缺人才”。许多年来，中国朝阳产业会展业在获得突飞猛进的发展的同时，该行业也一直在经受“人才荒”的严峻考验。外资会展企业IIR即便在其本土领域再具“呼风唤雨”的本事，其在中国的业务仍不可避免地“受难”于“人才荒”。
    作为会展行业最早一批进入大陆的外国人，当90年代初，罗维强以蒙哥马利展览集团市场总监身份来到中国，组织中国的企业去参展时，情况还没有像现在这样糟糕。
   “因为当时会展业在中国还很新鲜，人才矛盾尚未突显。”罗维强回忆，“当时中国正在从计划经济走向市场经济，一些旧体制下残留的东西仍在发挥作用。”
    罗维强举例，比如现在的会展人很少听说“留购”这个词，“留购”的意思就是，外国的参展商来到中国参展后，所带来的展品不能带走，因为中国政府已经提前和他们签订了购货单，他们只需按照单子带来产品参展即可。当时，中国办展的意义仅在于此。
    随着市场经济的发展，现在展览的性质发生了xxxx的变化。从最初的“照单参展”模式，变成了现在以促进商业交易为主导的会展运作体系。并随之涌现出了“知识产权保护”等与现代化会展产业相关的新鲜话题。
    “十几年前，当我拿着蒙哥马利的牌子来到中国，他们都把外资企业当作学习的榜样。渐渐地，随着中国社会经济和会展行业的发展，以前的不平等合作变得平等了，大家都在探索如何做到合作与共赢。”
某一领域一旦进入市场化运作，随之而来的就是能够操作和掌握这些“市场化运作”的人力资源群体的活跃。
    据罗维强介绍，目前，进入中国的外资展览公司已经有几十家，本土展览公司更是以千数计算。对专业会展人才的争夺已经到了白热化阶段。在罗维强看来，即便中国各大高校一再开设会展相关专业，也仍无法填补行业本身高速发展所带来的巨大的人才缺口。
    “产品开发能力与销售能力严重不匹配。”每做一个新项目，罗维强的这种感觉就愈发强烈。
“没有别的办法，只能一面向内，一面向外。”罗维强所说的“一面向内，一面向外”是指一边眼光向内，结合中西方人力资源管理的优点，确保和优化组织的战斗力，及可持续性；一边眼光向外，寻找优秀的团队补给力量，这些“补给力量”包括两年前总部给他下达的“命令”：寻找他的下一任接班人。

一“才”难求
    《首席人才官》：公司总部很关心IIR China未来的接班人问题？
    罗维强：两年前公司提出让我寻找接班人的问题。说实话，到现在我还没有找到合适的，但我没有放弃。我在这个行业里认识的人很多，但找合适人选并不是“看到同行的人好，就把他们拉过来”那么简单。我相信人才是每家企业面临{zd0}的挑战，尤其在会展行业更是如此。我在不断找人，我的很多精力都在这里。2004年3月，我创办了这个公司。这也是我在国内创办的第三家外资公司。作为一个职业经理人，我的作用是让总部领导更清楚地了解，在中国做展览会的问题在哪里。我会按照我对中国的了解，如实向总部反映情况，并提出我的建议。我很坦白。坦白是{zh0}的方式。

    《首席人才官》：接班人人选如此难求，有什么深层原因？
    罗维强：比如有一个现象值得xx，中国机会太多，大部分有能力的人都希望有自己的事业。再加上创业的门槛不高，那些有能力的人会很容易去创业。我的目标人选中，有很大一部分流向了这里。

    《首席人才官》：你希望未来的接班人是什么样的？
    罗维强：双语要强。还要既适应外资企业的文化，又有中国本土化管理经验。此外，还要懂会展。其实，会展行业里最难找两种人：{dy}种是做市场的。他们需要会双语，要能写，要对每个项目所涉及的不同行业有很快的认知能力，要成为行业里的半个专家；第二种人是项目开发人员。我在这个行业里见了很多人，真正具有开发能力的并不多。再加上开发一个项目有风险，如果他既有足够项目开发能力，又能把风险化解掉，很可能他就自己去做了。所以这样的人很难找。相比之下，找业务人员稍好一些，只要他勤奋，愿意和人沟通，卖产品就不是很难。

    《首席人才官》：你最看重他们什么能力？
    罗维强：独立。能在很多事情上独立做出判断。在蒙哥马利，我用了五六年的时间成为了中国区总经理，是因为我一直抱着这样的态度：只要有理由支持我去决定，我就尽量自己做出决定。这提高了工作效率，并锻炼我的判断和决策能力。我希望具备这样能力的人在我们公司越来越多，而不是凡事都来找我拍板。

    《首席人才官》：从雇主的角度，你怎样向他们推荐公司？
    罗维强：{dy}，具有良好的工作环境和工作氛围。我会首先解决“工作氛围”问题，我希望大家在这个公司工作都能很开心；第二，重视员工待遇和福利。比如，我们为员工提供的工资在同行业中算得上很高了，我们还为员工上了很多商业保险。还有，公司在每年的圣诞节和其他中国传统节日都会休假，让员工回家和家人团聚；第三，确保员工有上升的空间。我说的“上升”包括员工职位和个人能力的“上升”。

“中西合璧”
    《首席人才官》：有人称中国会展业已迈入洗牌关口，你怎么看？
    罗维强：变化一直都有。2005年中国入世后，国家对各个行业是否鼓励、限制，或者禁止外资进入都做了明确的规定。刚开始会展行业是禁止外资进入的，但其实在入世以前，蒙哥马利、汉诺威和励展等外资展览公司就已经进来了。从一开始计划经济时期的政府行为，到后来外资展览公司进入，再到现在国内展览公司蓬勃发展，展览行业一直在洗牌。
    打个比方，光是会展中心城市的变化就意味深长。5年前，当我把当时的蒙哥马利总部设在上海，大家都笑话我说“大的国有企业都在北京，都是政府买单，北京才有市场。”事实证明，我把公司总部设在上海是正确的。上海无论硬件设施，还是与国际接轨程度都远远好于北京。4年后，当我创办IIR China，我又把公司总部设在了北京。这是因为我看到了展览市场的另一个变化。中国展览业正在慢慢与国际接轨，中国的会展模式正在向美国会展模式靠拢。比如，现在美国有很多专业展览都是由专业协会举办，由专业展览公司管理的。而在1998年以后，中国那些原来在展览会中充当“支持单位”的各行业协会，现在正在转变成“主办单位”，这与“美国模式”十分类似。所以，中国会展业正在进入一个新的阶段，其标志就是行业协会在会展业中扮演越来越重要的角色。中国的大部分行业协会的总部都在北京，北京正在成为中国展览业的中心城市。
    我觉得，中国会展行业发展到今天这个程度已经很不错了。还有很多潜能可挖掘。我相信，中国展览业的某些品牌将来会成为世界{zd0}的展会品牌，比如建筑材料和家具展已经做到世界{dy}了。在两三年内，一定有更多的中国展览会品牌走向国外，现在一些展会已在小规模地尝试性地向国外发展。所以，我认为这些变化是一个不断演变的过程，我们要紧跟这个变化去改变自己。

    《首席人才官》：在会展业，你觉得目前中国本土公司和外资公司在管理上有何不同？
    罗维强：两者都要改进。外资企业首先必须要了解中国市场，因为这个市场一直在变。我觉得外资企业有一个重要问题，就是喜欢“听别人说”，然后轻易做出自己的判断。比如，当他们听说“中国IT管理系统不好”后，就只相信外国人那一套，把他们那些东西放到中国，{zh1}造成“水土不服”。而有些国内本土企业则不太注重细节和服务质量，缺乏专业精神。“差不多”、“无所谓”这样的字眼应该在平时的工作中避免掉。我最愿意看到的是，中国和国际两者的优势能够结合在一起。

    《首席人才官》：你认为一个项目成败的关键在哪里？
    罗维强：两方面，一个是项目的定位，另一个是执行。有人对我说我能成功是因为我总能“找对项目”，我告诉他们，其实他们只说对了一半。更重要的是我们在把产品设计和开发出来后，做到了很好的执行。我一直都很重视执行，也一直都在做执行。原来是项目执行，现在执行整个公司的策略。

“团队”功课
    《首席人才官》：如何根据业务发展需要，有效优化团队？
    罗维强：实际上，在这几年中我做了几种不同的尝试。在{dy}阶段，公司正处于起步阶段，我用一些没有经验、但学习能力强的人，我看到了效果，但是过程比较慢。在第二个阶段，公司需要在业务上拔高，我找到了更有经验的人进来，包括在这个行业做了五六年的中国籍员工，他们带来的是经验；也有外籍员工，他们带来的是国际化的专业水平。现在，我们正在经历着第三个阶段，就是本土化阶段。在第二个阶段中，外籍员工进来后在带动团队“国际化”方面起到了一定作用，但他们毕竟是外国人，会在文化上水土不服，所以我回到了“本土化”。
    经过这些步骤，“不行”的人就被淘汰了，而优秀力量则能得以任用和提高。我希望那些能随着公司不断发展而扮演不同角色的人不离开，我希望他们能随着公司一起成长。现在有很多员工都是从一开始跟我工作到现在的。总之，公司的经营状况需要什么人，我就找什么人。李嘉诚是成功的商人，他实际上在用人上也经历了这些阶段。当然，还有“第四阶段”，就是我离开。我是外国人，这个公司将来真正的{zg}管理者应该是中国人。

    《首席人才官》：有人说做会展最核心的东西就是“数据库”，为此，因员工离职资源外流现象较为普遍，你是否也面对过这样的问题？
    罗维强：在我的管理下没有。在国外企业里，我们经常能看到，一个人走了后他所做的项目会留下来，这是因为他们在管理上有自己的一套管理模式。企业里会出现类似的情况，是因为没有完善的管理系统。实际上，我们有一个完善的项目管理系统。这个系统功能很强大，我们所有项目的数据库都放在数据中心。每个人只能通过域网去查看数据，但不能下载。每个员工都会把每天的工作进程写进去，比如把对每个客户跟踪到什么程度都会写进去。如果一个人离开了，另一个人只要把系统打开，就很容易看到上一任的工作进展情况，这样工作衔接起来就会很容易。

    《首席人才官》：基于公司目前的状况，你希望组建一支什么样的团队？
    罗维强：我把员工分成3种人：一种是“北极熊型”，很强悍很有能力，但我行我素，不注重团队合作；第二种人是“喜羊羊型”，不惹麻烦，不犯错误，但不注重业绩和自己的提升。这两种人我都不喜欢，要淘汰。
    还有一种人，是“猎狗型”。“猎狗型”又分为两种，一种是负责攻击的，另外一种是负责支持的。比如，当一个猎人去打猎，他可能会带8只猎狗，这8只里可能只有一两只负责攻击，而其他的都是“支持者”。当它们一起扑向猎物，造成现场混乱，猎物便分不清哪个是“主攻”。在上一个问题中我谈到，我通过3个阶段的变动去实现团队优化，就是我希望促成他们的转型。我当然希望他们都是“猎狗”，但这不现实。实际上，在第三类人里，有一种人我特别喜欢。就是充当如踢足球时“带球”，或打篮球“运球”的那个角色。当我把球交给他他就知道“运”，而不会带到外面。他还会把球传给别人，这种人的能力往往很强。

“非主流”领导力
    《首席人才官》：如何看待你在组织中的角色？
    罗维强：我不是学管理的，我比较善于理性思维，我只是按照我对市场和公司的了解去发挥我在组织中的角色。实际上，大家把我当成能够解决问题的人：对上帮助我的领导解决问题，对下帮助员工解决问题。我认为，一个优秀的领导要能够帮助员工解决问题，如果有{yt}下面的员工不找你了，那才是真正危险的时刻。同时，我也会站在下属角度为老板解决问题。比如，当我在上一家公司时，我们在新加坡有一个连续办了很多届的比较有影响力的机床展。在一届展会上，有些参展商对我们的服务不太满意，他们联合起其他参展商“xx”展览。老板觉得这是一个很大的问题，叫我去解决。我带着下属用一个月的时间重复拜访这些客户，收集他们不满的原因，并{zh1}为他们提供了满意的解决方案，我帮老板化解了危机。当时我是项目总监，老板通过这件事看到了我解决问题的能力，所以我得到了提升。无论对上还是对下，我都希望自己可以成为一个能够为人解决问题的人，这是我对自己在组织中的定位。

    《首席人才官》：作为{ldz}，你的优势在哪里？
    罗维强：我见证了整个中国经济的发展和会展行业的变化，因此有人称我是中国会展业的“活字典”。在业务上，我最擅长的是业务开发和销售。我对这个行业的判断很准，能很快做出决定。我的战略眼光很强，喜欢思考。在中国，我是{dy}个做食品展的，也是最早在办展时使用电脑做观众登记的，更是最早一批把展览会重点放在上海的主办单位，并在一年之内我开发4个项目，当时我不到30岁。业界把我叫做会展行业的“奇人”和“疯子”，但我觉得自己只是会展行业里一名普通的职业经理人。

    《首席人才官》：对员工你经常采用何种教练方式？
    罗维强：“你打电话，我来听”，或“我打电话，你来听”——事实证明，这比跟他们高谈“理念”更有效。再比如，我很注重调研，每做一个项目，我都会带员工去做实地考察，让每个项目在大家心目中都有“立体感”，使他们从不了解到懂。我在这方面会花费很多时间，我认为这是很值得的。并不仅如此，我还会在外出开会时刻意带上下属。我希望在这一过程中，让他们看到我怎么谈，怎么说服人。不失时机地“教练”下属，对我来说是一种习惯，更是一种义务。此外，直接的培训也很重要，我会根据工作需要和员工发展需求，把他们送到国外参加相关培训。IIR China是一家年轻的公司，中国会展市场还有很多可开发的好项目，但现在找到合适的人才很困难。对我来说，人才永远是我思考的一个重要问题，也是每一个管理者需要解决的问题。