克莱顿·克里斯坦森：哈佛商学院教授，颠覆性技术理念的xx者

我们在对创新这个主题作的长期研究中，找到了另外一个途径，来判断什么时候适合采用渐进式创新策略，什么时候新兴企业的策略更容易获胜。在延续性创新的环境中，当需要制造出更好的产品，找到更优质的客户，卖出更高的价钱时，我们发现渐进式创新总是能胜人一筹。在破坏性创新环境中，当面临挑战，需要将一种更简单、更便利、更廉价的产品商品化，销售给新客户群或低端客户群时，新兴企业往往更容易获胜。这就是我们常见的成功企业被打垮的现象。当然，这里面隐含的意思就是，新兴公司打垮业界大鳄的{zj0}方法就是使用破坏性战略。

其实，技术或业务构想本身是很少具备延续性或者破坏性的。它们的破坏性影响往往是在管理者打造计划、实施战术的过程中，被融合到企业策略当中去的。成功建立新成长业务的人都知道，不管是从直觉还是从其他外部因素来判断，破坏性策略都大大提高了竞争中取得胜算的概率。

破坏性创新模型

在《创新者的窘境》一书中曾定义出破坏性创新的三个关键要素。首先，所有市场都有一个提升的空间，能够为客户所利用或承受。例如，汽车厂商不断为我们生产新的改良的引擎，但是我们不可能利用到它所有的功能。像交通堵塞、限速、安全考虑等因素都会限制我们对其性能的使用程度。

其次，创新企业生产出新的改良产品时，都会给市场画出一条xx不同的轨迹线。而技术进步的速度总是会超越相应级别的客户的应用能力。因此，企业生产出的那些定位于主流客户需求的产品，实际上有可能超出了这些客户的使用能力。出现这种情况的原因在于，企业为了满足那些xx市场上的客户的需求而不断努力地生产出更好更赚钱的产品。

{zh1}，这个模型的第三个关键要素是延续性创新和破坏性创新的区别。延续性创新定位于要求更高的xx客户，为其提供超越当前市场水平的更优秀的产品性能。有些延续性创新来自于优秀企业煞费苦心、年复一年的持续性改进。另一类延续性创新则来自于突破性的、能压倒竞争对手的产品。创新技术的难易程度并不重要，问题在于，在延续性创新技术的战役里，获胜的几乎总是先入为主的竞争者。因为这样的策略要求企业为{zy}质的客户生产出高利润的产品，而先入为主的大企业往往有足够的动力和充足的资源来打赢这一仗。

与之相反的是，破坏性创新者不会去尝试为现有的市场客户提供更好的产品。他们更倾向于通过引入稍逊一筹的产品或服务来破坏和重新定义当前市场。但是，破坏性创新技术的好处在于—简单、便捷、成本低，从而迎合低端客户的需求，这一点是显而易见的。

破坏性创新产品一旦在新市场或低端市场站稳脚跟，就会开始启动其自身的改良周期。因为技术进步的步伐总是远远超过客户的实际使用能力，那么那些当前“不够成熟”的技术反而在通过改良后，最终恰好能切合更高级别客户的实际需求。破坏性创新往往能使{lx1}企业遭受瘫痪性打击。由于它们的资源分配流程往往是为了延续性创新而设计完善的，因此它们从本质上来说是无法响应破坏性创新的。它们的目光总是看着xx市场，几乎从未考虑过保卫新市场或低端市场的阵营，而这些市场恰恰是对破坏者极具吸引力的。我们称这种现象为“不对称动机”。这是创新者陷入窘境的核心原因，也是创新者解决方案的破冰之始。

进行破坏：小型钢铁厂，如何颠覆大型综合性钢铁企业

你也许觉得，钢铁作为一种商品，即使是大型钢铁企业，也可以像小型钢铁厂一样采用低成本的直接技术来进行生产。然而在2000家大型钢铁企业中，没有一家成功投资于这种小型钢铁厂，即使小型钢铁厂的产量已经达到了北美钢铁产量的一半，并且在其他地区市场也达到了很高的市场占有率。

为什么这种理所当然的事情在大型综合性钢铁企业行不通呢？小型钢铁厂最开始是在20世纪60年代中期突破技术桎梏的。因为它们是在电弧炉里熔炼化学成分复杂的边角废料，所以产品质量很差。实际上，它们的产品只能被卖到钢筋混凝土市场作为钢筋使用。钢筋这种东西对质量要求比较低，所以成了劣质产品的理想市场。

当小型钢铁厂进军钢筋市场时，大型综合性钢铁企业则很乐意袖手旁观，看它们在这个市场中互相竞争。由于成本结构和获得投资的机会的不同，破坏者和被破坏者看待钢筋市场的角度是截然相反的。对于大型综合性钢铁企业来说，钢筋的毛利率一直徘徊在可怜的7%左右，并且这类产品的整体比例只占钢铁行业总量的4%。在钢铁市场的所有等级当中，这是最没有投资价值的一块。因此，当小型钢铁厂在钢筋市场站稳脚跟后，大型钢铁企业却重组了钢筋生产线，去开发利润更高的产品。

与大型钢铁企业相反，小型钢铁厂正因为拥有了20%的成本优势，所以在这一块的竞争中享有了更高的利润——直到1979年，当时{zh1}一家大型钢铁企业被小型钢铁厂驱逐出钢筋市场。历史价格数据显示，当时的钢筋价格已经暴跌了20%。当小型钢铁厂和大型钢铁企业打价格战时，它们还是可以从中获利的。

不过小型钢铁厂很快打起了xx市场的主意，它们看清楚xx市场的状况后，都松了一口气。只要它们能想办法生产出更大更好的钢铁产品（如角钢、条钢以及棒钢之类）它们就能赚得盆满钵满，因为在这个级别的市场中，大型综合性钢铁企业的利润率在12%左右——几乎是它们在钢筋市场利润率的2倍。同时，这一块的市场规模也是钢筋市场的2倍，大约占了钢铁产品总体市场的8%的比例。当小型钢铁厂能够生产出更大更好的产品来冲击这一级别的市场时，大型钢铁企业再次心甘情愿地将条钢和棒钢业务拱手相让。和更高利润的产品相比，这也变成了一个狗咬狗的大集市。而对于小型钢铁厂来说，和低利润的钢筋市场相比，这是一个极具诱惑力的机会。于是当小型钢铁厂提高产能开始生产角钢、条钢以及棒钢时，大型综合性钢铁企业开始关闭生产线，或者重组生产线，生产利润更高的产品。有了20%的成本优势，小型钢铁厂在和大型钢铁企业竞争时，就能享受到丰厚的利润，直到1984年，当小型钢铁厂又成功地把大型钢铁企业逐出条钢和棒钢市场后，前者又开始陷入过去的轮回：小型钢铁厂互相竞争，条钢和棒钢价格下跌20%，利润不再丰厚。此时它们又将何去何从？

答案显而易见：继续向更xx的结构钢市场迈进。令技术专家们万万没有想到的是，为了生存，小型钢铁厂有充分的动力迎难而上，毕竟这是它们{wy}能够赢利的通道了。在从角钢市场向工字钢市场冲锋的过程中，小型钢铁厂进行了绝顶聪明的创新——例如Chaparral公司用连铸机生产出来的狗骨型钢材，是人们难以想象的技术突破。虽然你无法预测会出现什么样的创新技术，但是你{jd1}可以预测小型钢铁厂解决问题的强大动力。需求是创造之母。

在进军结构钢市场之初，小型钢铁厂{zd0}只能轧出6英寸长的结构钢，只能用于活动屋底层的支撑架。于是在它们冲击低端结构钢市场时，巨头们又一次高高兴兴地摆脱了这块业务。和其他值得集中投资扩大产量的高利润产品相比，这里又成了个狗咬狗的集市。对小型钢铁厂来说，正相反，和过去在钢筋和角钢市场挣到的利润相比，这是一个极具吸引力的产品。在小型钢铁厂扩张产能，生产结构钢时，大型钢铁企业关闭了它们的结构钢生产线，开始集中投资于更有利润的钢板产品。小型钢铁厂又靠着20%的成本优势开始享受起高利润来，直到20世纪90年代中期，当它们把{zh1}一家大型钢铁企业逐出市场后，价格战又开始了。价格战的胜利换来的是利润的流失。

当小型钢铁厂中的佼佼者Nucor公司成功进军钢板市场后，这个循环又再度开始。Nucor公司的市值已经超过了美国{zd0}的大型综合性钢铁企业——美国钢铁公司（US Steel）。

我们的本意不是要罗列一份钢铁企业管理层的失败史，而是记录理性的管理者面临的创新困境：我们是否应该投资保卫利润最少的低端业务市场，维持那些朝三暮四、锱铢必较的低端客户群体？或者投资于xx市场，强化我们在更高利润级别市场中的地位，向客户销售更优质的产品，获得更大回报？

各种类型的企业高管都会面对这个困境，无论他们属于胆小型、活跃型、分析型还是行动型。在无序的世界中，他们的行为可能是无法预测的。但是在业界巨头的高管职位上，他们面临的是强大的可预测的压力，使得他们在遭遇来自下方挑战时，选择了逃跑而不是血战到底。因此，将业务构想包装成破坏性计划成为打击市场{lx1}者的有效策略。当竞争者想要逃跑而不是迎战时，破坏性策略就开始发挥作用了。

新市场破坏策略

我们说新市场破坏策略可以被称为“零消费”（Nonconsumption）策略，新市场破坏性产品本身从价格上来说就十分易于被接受，而且也很便于使用，因此，它们很轻松就创造了一代全新的使用人群。索尼公司和个人电脑公司合作生产的{dy}代便携式晶体管收音机就是新市场破坏性创新产品，它们的客户全都是新客户——这些客户从未购买或使用过之前的产品和服务。佳能公司的桌面复印机也是这样一种新市场破坏性产品，人们能够用这种复印机很便利地在办公室一角自行复印，不用再跑到公司总部的高速复印机上让专业技术人员代为操作了。当佳能公司使复印变得如此简单之后，人们也开始复印更多的东西了。新市场破坏者们面临的挑战不是要攻克市场{lx1}者，而是如何使新的价值网络摆脱“零消费”的状态。

虽然面向新市场的破坏性产品一开始要在它们独有的价值网络中面对没有消费者的局面，但是一旦这些产品的性能得到提升，最终还是会吸引原有价值网络中的一些客户，从低端客户开始，把客户逐渐吸引到新的价值网络中来。破坏性创新从不正面进攻主流市场，更多的是将主流价值网络中的客户拉到新的价值网络中，因为这部分客户发现使用新产品能带来更多的便利。

正因为在新市场中进行破坏性推广时，面临的只是拉动消费的问题，因此不会让{lx1}企业感到痛苦或引起警惕，等破坏性创新走到{zj2}阶段时，它们才发现为时已晚。事实上，即使在破坏者开始从原始价值网络的低端市场拉走客户时，{lx1}企业还会因此感觉良好，因为它们自身也会通过延续性创新不断向xx市场转移，正想甩掉被破坏者们偷走的这部分低利润市场。

低端市场破坏策略

我们把根植于原始或主流价值网络中的低端市场的破坏策略称为“低端市场破坏策略”。如小型钢铁厂的破坏性成长、折扣零售，以及韩国汽车制造商低价进入北美市场的策略，都是纯正的低端市场破坏策略；它们没有创造出新的市场，只是利用低成本业务模式，包揽了大公司的xx客户群看不上眼的那一部分市场。虽然低端市场破坏策略有别于新市场破坏策略，但它们都给先入者带来了无尽的烦恼。新市场破坏策略使先入者忽略了攻击者，而低端市场破坏策略则使先入者落荒而逃。

先入者在面对低端破坏者时，很难做到岿然不动。以百货公司为例，百货公司的高管在面对折扣零售商在xx耐用消费品的低端市场发起的进攻时，该如何选择？零售商们不浪费一点资源，把地板和台架上的空间全部利用起来。百货公司的高管也可以选择把更多的空间分配给利润更高的、更为时尚的商品，这类商品的毛利率一般来说都超过50%了。

他们也可以选择在xx耐用消费品市场上打一场保卫战，而在这方面，折扣商占有20%的价格优势。在这个水平上和折扣商竞争的结果就是损失20%的收入，这样一来，3次的年度库存周转率带来的ROCII降低到只有60%。光是这一点就足以吓跑所有的百货公司了——将这个等级的市场拱手让给跃跃欲试的折扣商们。

很多破坏行为都是双向混合的，既有对新市场的开发，又有对低端市场的突破。例如，西南航空公司就是一个真正意义上的混合型破坏者。它起初是定位于不坐飞机的旅客的——这些人倾向于开车或乘坐公共汽车。但是西南航空公司同时也将低端客户拖出了主流航空公司的价值网络。

破坏性策略是一种长期有效的持续性力量——上一代的破坏者到后来有可能沦为被破坏者。例如，福特公司的T型车创造了汽车工业波澜壮阔的{dy}波破坏性创新浪潮。丰田公司、日产公司以及本田公司紧随其后掀起了第二波浪潮，韩国的汽车厂商现代公司和起亚公司如今又开始了第三波。AT & T公司的有线长途业务破坏了西联公司的地位，而如今又被无线长途业务追杀。橡胶生产商如道氏公司、杜邦公司和通用电气公司一直在颠覆钢铁市场的同时，它们的低端客户也不断落入西蒙公司这样的混合聚烯烃厂商的囊中。