第七讲? 管理交易—上司如何让下属有效执行（一）

?

下属执行中的问题

?

1.下属支付的前提

从管理交易的角度看，下属支付的前提是：

? 下属只有知道上司要什么，才能支付

? 下属只有得到自己该得的，才愿支付

?

2.常见的糊涂账

图5-1?? 常见的糊涂账

?

【图解】

管理交易的甲乙双方，只有知道了对方对自己的所需，并从对方那里得到自己想要的，交易才能达成。然而现在企业中却常常有一些糊涂账。例如上司往往不知道下属要什么，以为下属知道企业或上司该给他们什么，认为下属的工作如果没做好就应好好做，觉得自己该支付的都支付了；而下属则往往不知道上司要什么，或不接受上司的要价、拒绝支付，认为自己已经支付够，如果没有支付够为什么一定非要支付给上司等。

?

3.改进途径的三个思路

显然，从管理交易的角度，上司让下属有效执行，也就是尽职尽责，没有任何借口、自动自发地执行的改进途径如下：

? 让下属事先知道并接受自己的要价

? 支付不够就及时指出

? 了解并满足下属的要价

?

思路一：让下属事先知道并接受要价（上）

?

为让下属事先知道并接受要价，可以遵循以下三个建议：

?

（一）入职培训

?

1.入职培训的目的

现在不少企业都对入职培训非常重视，特别注意借鉴一些跨国企业的经验，进行非常严格的入职培训。入职培训解决的问题其实就是要员工从入职开始就事先知道企业的要价，如果对此认同的话，那么在工作过程中他就会更容易支付企业所期望的。

?

2.入职时的要价

入职时就要进行以下的一些要价：

? 职业化要求（培训）越多，要价就越高

? 制度规范越严格，要价就越高

? 上司对下属要求越严格，要价就越高

? 职责越准确、科学，要价就越高

? 对员工产出（绩效）要求越准确，要价就越高

?

3.优秀企业如何高要价

优秀企业通常会做出以下的高要价：

? 职业化训练和要求

? 能力素质模型

? 岗位工作规范

? 职位说明书

? 高素质的上司

? 完善的制度和工作流程

? 企业文化和价值观塑造

? 组织愿景

? 职业生涯规划

? 精准的绩效管理（评价）体系

以上的要价都是为了使员工具备起码的能力，去达成组织的要求。

?

（二）职位管理

在管理交易中，最重要的就是职责，职责就像双方交易的一杆秤，被用来衡量交易是否划算。因此，职责是企业让下属接受并且知道事先的要价的一个很重要因素。组织中往往有些下属对一些临时、额外的工作找借口拒绝或是拖延，而从职位管理的角度看，就是下属没有事先知道并接受企业的要价，没有明确自己的职责，才导致这种情况的出现。职位管理包括以下两个方面。

?

1.职位描述

企业、组织一定要有职位说明书，来对各个岗位的职责做出基本的界定，这个职责就是员工在组织里应该达成、完成的工作。可现在组织里常常有一种现象：下属认为上司要求他做的工作才是应当做的工作；或者只有需要考核的才去做，不考核的下属就不去做，另外，组织中很多人，包括一些管理者也缺乏对职位说明书的足够重视。对此，这里有几点建议：

? 经理们应当与下属共同完成职位描述，而不是推给人力资源部。

? 把职位描述当成和下属达成的行为租借协议。

? 不要问下属知道不知道，而是要他们向自己陈述。

? 不要限制工作描述的篇幅，重要的是完善的描述。

第八讲? 管理交易—上司如何让下属有效执行（二）

?

思路一：让下属事先知道并接受要价（下）

?

2.职责对话

在组织中常出现职责与能力的不匹配现象，这种现象通常是由于很多员工刚入职时因为对业务不熟悉，一时之间无法完成全部的岗位职责，所以只被交付了部分岗位职责，而其他本来应该由该员工完成的工作被交给了能力强的人。长期如此，能力强的人工作越来越多，能力弱的人则越来越清闲，而且一旦被交付本应属于他们的剩余工作还反而心怀不满，借故推托，这样便形成了职责与能力不匹配的现象。

对此较好的解决方法之一就是职责对话。在有一份职位说明书的前提下才能进行职责对话，职责对话主要包括以下三个步骤。

? 步骤一：确认

首先要将职位说明书交给下属，约定在三到五天以后就其岗位职责各方面进行沟通和对话，让他先做好准备。约定日期到时，便进行短时间的对话，让其自己列举、介绍一下自己的岗位职责有哪些。

?

【自检5-1】

请您将自己所有的岗位职责全部列举出来，看是否能够全部完整地写出来。

?

? 步骤二：评估

让下属对自己的全部岗位职责进行评估，看以自己现在的能力能够履行多少项。虽然通常在进行招聘时也做过评估的工作，但毕竟只有正式入职、下属确定过自己的岗位职责后由其自己进行评估，才能更好地发现其职责与能力之间的缺口。

? 步骤三：承诺

对于暂时还不能完成好的岗位职责，可以由能力强的下属暂时代为完成，但同时刚入职的下属必须承诺一个可以具备履行这些工作的时限，不能长期由别人代替。有承诺在，届时他便不会拒绝这些工作，至少仍然不能完成的会比较少。

?

（三）绩效契约

?

1. “两张皮现象”

组织中常常有所谓的“两张皮现象”，即两不相符、出入很大，这包括：

? 考核表与上司对下属制定的工作目标“两张皮”

? 组织目标与给下属制定的工作目标“两张皮”

? 日常工作要求与工作目标“两张皮”

? 绩效与评价“两张皮”

?

2.绩效是什么

绩效就是某个岗位上，某个任职者围绕组织目标的达成所作的产出，也就是说，绩效是与组织目标相关联的工作表现。它主要由以下三个方面构成：

? 组织目标（组织要什么）

? 职位特征（职位产出什么）

? 关键绩效（最主要的是什么）

?

3.绩效沟通

对于下属的绩效，企业、上司要与之进行绩效沟通，这主要包括：

? 事先沟通

? 共同确认

其中，事先沟通是为之后签订绩效契约的重要一环。

?

4.绩效契约

要将事先沟通、确认的绩效标准以契约的形式——绩效契约或绩效责任书的形式正式确定下来，以在公司内部形成具有约束力的契约关系。绩效契约能够达到以下效果：

? xx指导

? 明确角色与责任

? 事先管理，使下属主动追求组织目标

?

【自检5-2】

阅读下面材料并回答问题：

某部门有两位员工，一位员工每月都能完成业务指标，但是，上班时常迟到，上班时上网聊天，团队精神比较差；另一位员工业务指标完成得不如{dy}位，但很敬业，积极，团队精神比较强。现在遇到公司薪酬调整。

如果您是部门经理，您将如何处理？

____________________________________________

____________________________________________

____________________________________________

?

见参考答案5-2

?

5.如何签订绩效契约

绩效契约的签订有一些既定的方法：

? 制定组织目标

? 明确职责

? 界定关键绩效

? 锁定绩效

?

6.签订绩效契约面临的问题

签订绩效契约可能面临的问题有：

? 客观环境变化（外界、人员）

? 上司变来变去

? 临时性工作过多

? 契约不能反映工作要求

? 没有确认的不做

?

【案例】

摩托罗拉公司对绩效管理的理解

绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：

? 员工应该完成的工作

? 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献

? 用具体的内容描述怎样才算把工作做好

? 员工和主管怎样才能共同努力改进绩效

? 如何衡量绩效

? 确定影响绩效的障碍并将其克服

第九讲? 管理交易—上司如何让下属有效执行（三）

?

第二个思路：支付不够就及时指出

?

1.思路

改进管理交易途径的第二个思路是支付不够就及时支出。组织的发展要依靠组织中每个人的作用提高，整个效率才能{zd0}化，因此如果下属工作没有达到要求，就必须及时指出。如果没有及时指出，时间长了，这种不符合要求的行为就会因被纵容而得到强化。

?

2.四个方法

这个思路包括以下四个方法：

? 绩效评估

? 述职或述职报告

? 反馈

? 辅导面谈

?

绩效评估

?

1.绩效考核的不足

绩效考核实际上是一个按照组织的考核期，定期进行的工作，是根据制度进行的。然而下属的工作状态、工作中的失误或没有达到要求的地方却显然不xx是按照考核期定期发生的，因此仅凭绩效考核是不足的。

?

2.绩效评估

这样就需要绩效评估，也就是一旦感到下属的工作有问题，没有支付够，就及时地进行评价。较之绩效考核，绩效评估在组织中才有真正的意义，它突破了传统的定期举办，即不是按照下属绩效变化来考评下属的误区，一些优秀企业尤其特别提倡绩效评估。

?

述职或述职报告

?

1.适用情况

管理者一旦觉得下属在工作当中没有达到自己的要求，而交给他一些工作，他又找借口拒绝或抗拒时，就可以采取这种方法，让下属写一个个人总结，也就是述职报告。

?

2.传统述职报告的错误模式

传统述职报告往往是以下两种错误的模式：

? 优缺点法

通常以“在公司领导上级的大力支持和帮助下，我们的工作取得以下成绩”开头，然后罗列自己的成绩，接着再罗列还存在着哪些不足，{zh1}表决心，表示今后要不断努力，提高自己，不断改进，创造新成绩等。

? 流水账法

也就是将自己所有做过的工作都依次罗列下来，表现出自己早已支付够，如果再交付任务就是超额了。

?

3.正确的述职报告写法

正确的述职报告由以下四个部分组成：

? {dy}部分：回顾绩效标准

让下属回顾一下事先与他约定的绩效标准是什么，限定出自我评估的尺度。

? 第二部分：对应绩效标准，描述工作表现

以此来衡量自己在工作中做了多少有用功，这样下属就不会再过于强调自己完成工作的数量，而注意到符合上司要求的质量。这使双方在思路上达成一致，也避免了上司根据主观愿望更改对下属的绩效标准，同时也可以顺便解决一些上司对部分下属工作情况不够熟悉的问题。

? 第三部分：自我评价

自评是为了让下属发现自己在工作当中的问题，以及与要求之间的距离。

? 第四部分：绩效改进计划

对于自己的支付不足，简短地提出改进计划，也可以写出改进的方式，主要包括以下三个要点：

① 找短板。不必一下子改进所有问题，而是重点针对最不足的地方进行改进。

② 改进措施。对自己的工作进行定期的检查和追踪，措施务必要切实可行并且做到，而不是表决心的空话。

③ 对上司及公司的期望。即在改进当中需要上级或公司提供哪些帮助。

?

第十讲? 管理交易—上司如何让下属有效执行（四）

?

反馈

?

1.矫正执行中的偏差

执行当中的偏差50%是缺少反馈，因为缺少反馈，下属往往不知道该做什么、不该做什么，不知道做的对不对，不知道不该这样做，或是不知道已经走偏了。通过反馈，就能够像航海中的灯塔一样，指引下属发现自己在组织中没有支付够的地方，并且自觉地往所希望的方向去努力。

?

【案例】

浓雾中的灯塔

?

下面是一份真实的海上无线电通讯的副本，记录了在加拿大纽芬兰岛附近海域，一艘美国军舰和加拿大人的对话。

美方：为了避免相撞，请将你们的航向向北调整15度。完毕

加方：为了避免相撞，我们要求你们将航向，向南调整15度。完毕。

美方：这是一艘美国战舰的舰长在和你们通话，我再说一遍，请你们调整航向！

加方：重复，请你们调整航向。完毕。

美方：这里是航空母舰“林肯”号，美国大西洋舰队的第二大舰只。另有3 艘巡洋舰、3 艘驱逐舰和若干支援舰艇护航。请你们将航向向北调整15度，重复，是向北调整15度，否则我们将采取必要的手段，以保证“林肯”号的安全！

加方：这里是一座灯塔。完毕。

?

2.JOHARI视窗

自我和他人之间的沟通根据对自己和对方的了解与不了解，可以形成一个JOHARI视窗：

图6-1?? JOHARI视窗示意图

?

【图解】

根据沟通中对自己和对方的了解与不了解，会形成公开、盲点、隐蔽和未知四个区域。

如果他人能够对自我积极地给予反馈，那么他人的了解程度就会增加，公开和盲点的区域就会扩大。

如果自我能够向他人积极地寻求反馈，那么自我的了解程度就会增加，公开和隐蔽的区域就会扩大。

如果沟通双方都能积极地寻求或给予反馈，那么彼此了解的程度就会增加，公开的区域就会扩大，盲点、未知乃至隐蔽的区域都会相对缩小。

?

3.反馈的两个层面

? 制度层面：检查

在制度层面上，也就是通过企业严格的报告和检查系统随时检查下属的支付存在哪些不足，并且反馈给他。

? 能力层面：反馈

也就是要求上司在日常工作中，学会随时发现下属的支付不足并及时指出，进行反馈。

以上两个层面需要结合起来，才能更好地达到期望的效果。

?

4.反馈的方法

? 正面反馈

即在下属正在做某项工作中，在需要时及时告诉下属做得对或好，希望保持下去。正面反馈的要点是：

① 客观、具体、真实的描述行为

② 及时

③ 不需等到行动尽善尽美

④ 评估反馈是否改进行为

⑤ 不要用“很好但”的句式

? 中性反馈

即在下属正在做某项工作中，及时告诉他现在的状态与预期或正确状态的偏差。比如“你递交报表的日期晚了两天”、“你的任务还有30%没有完成”

? 负面反馈

即在下属执行某项工作中，指出其缺点和不足，甚至予以批评。现在企业中管理者使用负面反馈过多，而不是更多地使用较为积极的正面、中性反馈，这样即使下属确实有问题，也会使得他很难接受。使用负面反馈应注意：

① 注重平时的辅导

② 平时更多给正面反馈

③ “夹心面包”式反馈。即以肯定开头，批评做中，鼓励期望结尾。

?

表6-1?? 指出不足与指责的差异

指出不足

指责

陈述性、描述性的

评价性、结论性的

理性的

多带有感情色彩

关注于改进和提高

关注已经造成的结果

关注于下属的绩效改进计划

关注于下属认错不认错

既往不咎

追究责任

?

辅导面谈

?

当让下属向自己汇报、报告、反馈，而对方就是不积极配合时，就可以使用辅导面谈的方法解决。通过辅导面谈，让员工停止做不该做的事，或开始做他应该做的事。辅导面谈包括以下五个阶段。

?

1.同意有问题存在

许多经理人错误地假设：既然员工错了，也给他指出了，他就应该改正。实际上，许多员工知道自己做错了，但并不认为那会是一个问题。因此辅导面谈{dy}阶段的目的并不是告诉员工有问题，而是让他们同意有问题。主要有两个方法：

? {dy}类理由：让员工了解，他错误或不当的行为对组织的影响

例如：无法满足别人的需求；延迟或不完整的资料与前置作业，使别人无法完成自己的工作；额外的工作量或开销，损失或伤害，顾客的抱怨，老板的责骂等。

? 第二类理由：让员工了解，如果他不改变行为，为自己招来的影响

例如：重要工作改交给其他的员工去做；被分派较不受欢迎的工作、开除或降职；无法升迁，被拒绝给予喜欢的工作，被取消资格，或无法参与一些愉快的活动，如年会、商业旅游。

?

【案例】

经理要求某下属每周交进度报告，尽管经理多次要求，但下属却很少递交。当问及下属时，下属说，由于他与上司几乎每天都碰面，因此他认为书面报告只不过是工作记录，并没有太大必要。下属知道没有按上司要求递交报告不对，但并没有感到这是一个问题。

95%的员工，一旦了解表现不佳的后果，会同意有问题存在。而剩下的5%，一旦了解后果对自己的影响，就会同意有问题存在。人们不会刻意表现自我毁灭的行为，但如果他们这样做，不是不知道后果，就是不相信这些后果会发生在他们身上。

?

表6-2?? 辅导面谈计划表（一阶段）

1．表现不佳（员工做错的事）：

2．表现不佳的后果（造成谁的损失或不便，有哪些附加的代价等）：

3．如果不停止，对员工本身的影响（列出全部）：

4．正确行为有哪些（可能的选择）：

?

【表析】

在{dy}栏内填入“有重要工作不做，却先做不重要的工作”。

在第二栏中写的是做错事情的后果，如：

? 没有做分派的工作

? 没有遵循分派工作的进度

? 延迟的计划会耽误别人的工作

? 工作耽误造成服务不佳

? 顾客的服务耽搁了

? 顾客想买竞争公司的产品

? 业绩下降

第三栏填入对自身的影响，如：

? 上司的脸色不好看

? 低等级的绩效评分

? 不（或延缓）加薪

? 取消特权（请具体说明）

? 没有升迁机会

? 降职

? 开除

必须写下员工如果不改变特定行为，会为自己招来的负面后果。这会令某些经理人感到困扰，因为他们不希望自己太严格。但如果员工说：“我会改善。”但却没有做到，或说：“我不在乎你说什么，我想做什么是我自己的事。”{zh1}的结果仍会是相同的——表现不佳。

?

2.商谈可能的解决方式

? 许多员工说会尽力，但仍然继续他们错误的行为。

? 第二阶段列出的并不是真正的解决方式，而是可能的解决方式。

? 当员工提出某种解决方式时，不要立即同意或拒绝，否则就是抑制他的行为。

?

3.相互同意解决问题的方法

? 从可能的解决方式中，选出真正的解决方式达成共识。

? 解决问题的方式是行动方式，即有具体的行动时间等。

?

4.监督员工是否做到约定的行为

? 没有监督的行为是难以达成或改变的。

? 如果员工在做该做的事，监督有助于维持表现。

? 如果员工没有做该做的事，监督是为了改善表现。

?

5.激励任何达到约定的行为

? 激励行为改善的时机很关键，

激励的时间越接近行为改善的时间，影响就越大，反之就越小。

? 间歇性的激励{zj1}效果。

?

第十一讲? 管理交易—上司如何让下属有效执行（五）

?

思路三：了解并满足下属的要价

?

如果将下属看成一个交易的主体，当他认为该得到的没有得到，或是得到的但不是自己想要的，认为不划算时，他就不会做。因此满足下属的要价也是十分重要的，通常要从以下方面入手。

?

1.了解下属的需求

只有了解下属的需求，才能做到有的放矢，使下属做上司希望他做的事。根据调查，下属对上司和企业的需求主要有：

? 上司是否有指导性计划、制度

? 上司是否为我们完成工作创造条件

? 上司是否为我们创造发展与交流的平台

? 上司除了工作之外，是否关心我们的生活

? 上司在下班后是否可以和我们做哥们

? 上司是否有令我们信服的地方，如专业性、综合性等

? 上司是否为我们考虑在公司的处境，并想办法解决

? 上司注重管理的技巧，而不是简单粗暴

? 上司能教会我们什么

? 上司是否如兄长般在我工作、生活迷茫时点醒我

? 上司是否愿意在班上组织一些康体活动

? 上司必须具备优良作风（言出必行等）

? 与业绩挂钩（分股份）

? 充足休息

? 公司发展全面

? 福利多（旅游、吃饭）

? 公司让员工感到危机感及主人翁精神（当自己生意看待）

? 多参与公司发展计划的研讨

员工在以下情况下会努力做事：

? 知道公司对我的工作要求

? 有做好我的工作所需要的资料与设备

? 在工作中，我每天都有机会做我最擅长的事

? 在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬

? 觉得我的主管或同事关心我的个人情况