了解劳动力市场的方法：一是查阅现有资料，二是直接调查有关信息。
工作分析的基本方法：观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作实践、典型事件法。
工作说明书的编写要求：清晰、具体、简短。一个岗位的主要职责一般不超过6－8项。
关键胜任能力因素包括：认知能力、与工作风格有关的因素、人际交往能力。
岗位胜任特征分析步骤：1发现胜任特征；2界定胜任特征；3评估胜任特征水平。
关键事件法指通过对岗位典型的成功和失败事例进行分析，得到导致成功或失败的原因，这些原因就是关键胜任特征。通常通过与任职者及其主管的访谈来获得。
广义的人员招聘包括：招聘准备、招聘实施和招聘评估三个阶段。狭义的招聘指招聘的实施阶段，包括招募、选择、录用三个步骤。
常用的人员选拔方法有：初步筛选、笔试、面试、情景模拟、心理测验等。
招聘策略是指招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。它包括：时间策略、地点策略、招聘渠道和方法的选择、招聘宣传战略的选择等。
招聘时间策略：1在人才供应高峰时招聘；3、4和6、7月份是人才供应的高峰期2计划好招聘的时间。
全面理解客户的需要是猎头公司成功找到合适人才的前提。
媒体广告的特点是：信息传播范围广，速度快，应聘人员数量大、层次丰富，组织的选择余地大。
报纸广告比较适合于在某个特定地区的招聘；适合候选人数量较大的岗位，适合流失率较高的行业或职业。杂志适用于寻找的岗位合格候选人相对集中在某个专业领域内的情况，适合空缺岗位并非迫切需要补充、且地区分布较广的情况。广播电视适用于当组织迅速扩大影响，需要招聘大量人员时，比较适用于引起求职者关注、将组织形象的宣传与人员招聘同时进行的情况。
与猎头公司合作的注意事项：1对猎头公司进行资质考察。2约定双方的责任与义务。3选择猎头公司{zh0}的顾问为你服务。
人员选拔是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程，包括初步筛选、笔试、面试、情景模拟、心理测验、体验、个人资料核实等内容。人员选拔是招聘过程中最关键的一步，也是技术性最强的一步。同一岗位{zh0}的员工比最差员工的劳动生产率高3倍。
行为描述面试（简称BD面试）的两个假设前提：1一个人过去的行为能预示其未来的行为；2说和做是截然不同的两码事。过去实际行为更重要。
人员选择时应注意的问题（选）：1简历并不能代表本人 2工作经历比学历重要 3不要忽视求职者的个性特征 4让应聘者更多地了解组织 5给应聘者更多的表现机会 6注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者 7关注特殊人员（职业经历坎坷或能力超强者：慎用）8慎重做出决定 9考官要注重自身的形象。
面试的过程是一个双向交流的过程。
特殊群体人员指谋求职业困难或处境不利的人员，包括妇女、残疾人、少数民族人员、退役军人等。相关法规有劳动法、残疾人保障法、民族区域自治法、兵役法。
招聘台、港、澳居民需符合的两个条件：1用人单位特殊需要，且内地暂缺适当人选；2在劳动部门指导下进行公开招聘3周以上，仍招不到所需人员。
招聘外国人需具备的条件：1用人单位特殊需要，国内暂缺且不违反国家有关规定的岗位；2除经文化部批准外，不得聘用外国人从事营业性文艺演出。
员工离职的原因分析：1个人原因〈内因〉2组织内部原因〈外因-推力〉3组织外部原因〈外因-拉力〉
离职是指员工根据本人意愿，经用人单位同意，与所在单位解除劳动契约关系的行为。
标准化的离职作业程序包括填写离职单、离职面谈、核准离职申请、业务交接、办公用品移交、监督交接、人员退保、离职生效、资料存档、以及事例离职原因等，其中离职面谈是最重要的一环。
离职面谈通常由人力资源专业人员来进行。
处理员工辞职申请的注意事项：1快速做出反应；2保密（为员工改变主意留有余地）；3为员工解决困难把他争取回来。
困难企业留人措施：1既要加强激励，又要鼓励竞争；2既要关心爱护，又要教育引导；3既要充分放手，又要有效制约；4既要讲人情，又要有制度保证。
招聘的组织外部环境因素：
1．经济条件：影响巨大；2．劳动力市场是影响招聘计划设计的一个主要因素。
3．法律法规；
组织人力资源配置状况分析：包括五方面的内容：
1．人与事总量配置分析：在人员短缺时，首先应考虑在单位内部调剂，其次可考虑外部补充。
2．人与事结构配置分析：P46页表，能看明白；｛应用｝
3．人与事质量配置分析：其目的是个人能力水平与岗位要求相适应。人与事质量配置不符主要有两种情况：1人员素质低于岗位要求：进行职业培训，降职。2人员素质高于岗位要求：晋升到更高的岗位。“人才高消费”是指在单位招聘选拔和晋升时过分追求高学历，把xx看成是高于一切的东西，“量才适用”才是人力资源管理和开发的根本所在。
4．人与工作负荷是否合理状况分析。每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应，若工作负荷过重则应减轻其工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作。
5．人员使用效果分析：人与事的配置分析最终还要看对在岗人员的使用情况。
｛应用｝针对不同能力、绩效的情况，应采取不同的措施：根据P47页的图表分析。
1．对于能力高、绩效好的员工，是价值{zg}的员工，单位要留住他们，重用他们；
2．对于能力低、绩效好的员工，应鼓励保持原有工作热情，通过培训提高能力；
3．对于能力高、绩效差的员工，应找出影响绩效的因素，努力帮助他们在以后的工作中提高绩效；
4．对于能力低、绩效差的员工，应该关注他们是否还有可能改善目前的状况，或通过培训或搞好激励，或者调整岗位，以使人与事匹配。
招聘需求产生的几种情况：
1．组织人力资源自然减员：员工离职或调动、退休、短期休假等；
2．组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要；
3．现有人力资源配置情况不合理；
4．组织内外部因素；
5．企业牌处于不同发展阶段。
招聘需求的确定：
人力资源的使用和配置，会由于组织内外部环境的不断变化而处于经常性的变动之中。
组织新成立时：人员招聘无疑是组织成败的关键。此时人力需求旺盛，人力资源供给不足；
组织稳定阶段：人产资源表面上可能会达到稳定，但组织局部仍然存在职务调整的情况，组织处于结构性失衡状态；
组织衰败时期：人力资源总量过剩，需要不足，人力资源部门需要制定裁员、下岗等政策。
工作分析的基本流程：
1．准备阶段：具体步骤为：1确定工作分析的目标和侧重点；2制定总体实施方案；3收集和分析有关的背景资料。
2．实施阶段：1与参与工作分析的有关人员进行沟通；2制定具体的实施操作计划；3实际收集和分析工作信息。
3．结果形成阶段：1与有关人员共同审核和确认工作信息；2形成职务说明书；3形成任职条件说明
4．应用与反馈阶段：1职务说明书的使用培训；2使用职务说明书的反馈与调整。
工作分析的主要目的：
1．为空缺岗位招聘员工：工作分析的重点，一方面是该岗位的工作职责，另一方面是对任职者的要求；
2．确定绩效考核的标准：工作分析的重点是衡量每一项工作任务的标准；
3．确定薪酬体系：重点是确定每一职位的相对价值；
4．培训与开发：工作分析的重点是每一项工作任务应达到的要求内容和水平上。
其它目的。。。
工作分析方法的选择：
1．根据目标进行选择：用于招聘时选择注重任职者特征的方法；用于薪酬体系的建立时选用定量的方法。
2．根据岗位特点进行选择；
3．根据实际条件进行选择：即花费的时间和财力。
工作说明书的主要内容：并无固定模式，包括以下9项：
1工作标识；2工作综述；3工作活动和工作程序；4工作条件与物理环境；5社会环境；6工作权限；7工作的绩效标准；8聘用条件；9工作规范。
编写工作说明书应注意的事项：
1、以逻辑的顺序来组织编写工作职责。按照各项职责的重要程度和所花费任职者的时间多少进行排列，将最重要的和花费时间较多的职责放在前面。
2、使用通俗的语言，尽量避免使用过强技术性的术语。
3、应该表明各项职责所出现的频率。表示各项职责出现的频率高低可以通过完成各项职责的时间所占比重来表示。
人员招聘的步骤：
1．准备阶段：1招聘需求分析；2明确招聘工作特征和要求；3制定招聘计划和招聘策略
2．实施阶段：是整个招聘活动的核心，是最关键的一环，先后经历招募、选择、录用三个步骤。
3．评估阶段。
招聘计划一般包括：
1人员需求清单；2招聘信息发布的时间和渠道；3招聘团人选；4招聘者的选择方案；5招聘的截止日期；6新员工的上岗时间；7招聘费用预算；8招聘时间表；9招聘广告样稿
招聘人员的选择技巧：
1企业主管应积极参与招聘活动；2招聘人员的标准之一是热情；3招聘人员应当是一个公正的人；4招聘人员的其他要求，品德高尚，文明、办事高效等。
招聘地点策略：
1选择招聘范围；2就近选择以节省成本；3选择地点应该有所固定：一般选择招聘地点的规则是，在全国范围内招聘组织的高级管理人才或专家教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在招聘单位所在地招聘一般工作人员和技术工人。
招聘渠道挑选步骤：
1分析单位的招聘要求；分析招聘人员特点；3确定适合的招聘来源；4选择适用的招聘方法；5选择对应的媒体发布信息；6收集应聘者资料。
猎头公司的工作程序：
1．分析客户需要
2．搜寻目标目标候选人
3．对目标候选人进行接触和测评：衡量高级人才的一个重要依据就是其过去的工作经历。
4．提交候选人的评价报告
5．跟踪与替换：猎头公司会在4－6个星期内制定一个全面的侯选人名单，并免费替换在保证期内离开的侯选人。
内部招聘的优缺点：
优点：对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低。缺点：来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”，可能会因操作不公等造成内部矛盾。
外部招聘的优缺点：
优点：来源广，有利于招到高质量人员。带来新思想、新方法，树立组织形象。缺点：筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性。
根据单位和岗位特点选择来源与渠道：
成功的招聘必须符合组织自身的要求。与办公室工作性质相似的岗位普遍采用的是内部招聘的方法。而经理或主管等岗位的{sx}途径也是从内部提升。从内部招聘的员工相对于从外部招聘来的员更加了解本单位的情况，有利于新工作的开展。而对于生产服务类、专业技术类、销售类的岗位首先是采用外部招聘的方法，其实是从本单位内部进行选拔。
人员选择常用的方法及其特点：
1．笔试：最古老最基本的方法。主要测试应聘者基础知识和能力的差异；
2．面试：是最常见的招聘方式。应聘者与考官直接交谈，面试考官根据应聘者在面试中的回答情况和行为表现来判断应聘者是否符合应聘者是否符合应聘岗位的要求。能够综合了解其各方面的素质；
3．情景模拟测试：将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达到一个“现实”目标。通过考察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别其工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。
4．心理测试：通过一系列的手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种测量方法，其结果是对应聘者能力特征和发展潜力的一种评定。
面试的步骤和方法：
1．面试前的准备阶段：准备工作包括：1确定面试工的目的；2慎重选择面试考官；3科学地设计面试问题；4选择合适的面试类型；5确定面试的时间和地点等。
2．面试开始阶段：从应聘者可以预料到的问题开始发问。
3．正式面试阶段：考官应作一定的记录，但不要一直不停地记，有些内容可以在结束面试后补充。
4．结束面试工阶段：
5．面试评价阶段：可用评语式评估和评分式评估。评语式评估可对应聘者不同侧面进行深入地评价，能反映出每个应聘者的特征，缺点是不能进行横向比较；评分式评估正好相反。
面试中的常见错误及改进：
1．面试目的不明确。
2．不清楚合格者应具备的条件。
3．面试缺少整体结构。
4．偏见影响面试。分四类｛应用｝
1{dy}印象：也称为首因效应，即面试考官根据开始甚至是面试前从资料中得到的印象对应聘者作出评价。
2对比效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受的应聘者的倾向。
3晕轮效应：“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面。
4录用压力：当上级对招聘结果有定额要求是，考官对应聘者的评价就会偏高。或由于时间紧迫，为完成任务不得不加快速度，急于求成。
提高面试效果的方法是对面试工作人员进行培训，采用结构完整的面试。
关于BD面试的应用知识点：
在面试中经常遇到应聘者的应答是理论性的，与所作所为无关的。应该根据应聘人员的实际言行而不是根据其理论进行评审。{zh0}的办法是取得他过去所作所为的例证。面试考官通过行为描述面试了解两方面的信息，一是应聘者过去的工作经历，二是他对特定行为所采取的行为模式。提出有关行为的问题：与行为有关的回答是指应聘者在具体情景下实际言行的回答，包括情景的背景情况，应聘者采取的行动及结果等。与行为无关的回答是指理论性的，含糊的，或仅仅是某种观点。行为描述面试中所提的问题，都是从工作行为的分析中得到的。
招聘应变方案：
1．将其他部门的人员调配过来。2．加班。3．转包。4．寻找大学生等兼职人员。5．租赁员工。
6．工作的重新设计。（工作扩大化、工作丰富化、工作满负荷）
当招聘需求为正值（供不应求）时，常用的招聘方法：
1．外部招聘。2．内部招聘。3．内部晋升。4．技能培训。
当招聘需求为负值（供大于求）时，常用的对策：
1．招聘冻结。2．提前退休。3．增加无薪假期。4．裁员。先裁那些主动希望离职的员工，再裁考评成绩低下的员工。
离职面谈的技巧：
1．离职面谈的准备：时间以20—40分钟为宜。
2．离职面谈中的咨询技巧：关键是要让当事人真正说出心中的想法（创造轻松气氛，专注聆听，重点记录）
3．离职面谈后的作业：汇总记录并分析离职的真正原因，提出改善建议。
有效的离职面谈既可以帮助组织发现潜在的问题，又有助于保持与员工的良好关系，维护组织形象。
降低员工流失的措施：
1．降低员工流失的物质激励措施：
1支付高工资。有两个条件：一是提高劳动效率，二是开发产品增加盈利。只有先提高工资才能最终增加组织利润。在同样的工作内容、工作条件、管理内部机制下，高工资是稳定人才的重要措施。
2改善福利措施。
2．降低员工流失的精神激励措施：
1满足员工对事业发展的需要。
2强化情感投入（包括：直接沟通，鼓励员工社交，使工作变成乐趣）
3诚心诚意留员工。
1．引入阶段：新员工入职头二、三年，注意使员工尽快适应环境。
2．成长阶段：须适度地安排相关的技能培训课程，借以加深其专业程度。
3．饱和阶段：给予适度的训练、调职或晋升机会。
4．衰落阶段：适当地福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。
| 已投稿到： |
|
|---|
