在去年的集团人力资源论坛中，本人作为本集团{zd0}的子公司（下属4家工厂，约1万人，中央写字楼职员约500人）的人力资源经理，与来自其他单位的同事分享了人才发展的相关经验。

首先，本人强调在当今形势下，为了应对瞬息万变的市场,控制制造成本,培训与发展本公司的核心人才日益重要,原因有以下二方面:

一、因为中国制造的成本日益上升，为了控制产品的制造成本，目前各公司对人员编制的控制日渐严格。比如本公司对于写字楼文职人员，就提出“精英计划”，也叫“345工程”，就是要借助系统工具、技能培训、简化流程等措施，将目前5个人做的事情能够压缩至3个人完成。同时，为了保证本公司的薪酬水平处于市场上游，对于此3名精英职员，公司将付出相当于原来4个人的薪酬。

这一方面本身已提出对本公司职员进行素质提升的要求，其中主要包括二大方面：

A、心态培训，即进一步提高员工的积极性，使每一位员工有积极、主动的心态。

B、技能培训，其中又包括二方面：
   1）产品制识的培训，如布料知识、辅料知识、船务知识等。

   2）相关技能培训，包括软件培训(如EXCEL培训等）、语言培训（英语或日语培训）等。

二、实践证明，在出现人才流失后，通常聘请新人就职，风险及成本比提拔现有人员要高得多。

    虽然我们一直讲“外来的和尚会念经”，但在香港尤其是台资企业，一般不赞成“空降兵”的做法，{dy}是新人本身需要相当长的时间来了解企业，其次是请新人的成本也提供现有人员高，再次是会打击现有人员的积极性，因为现有人员感觉自己没有机会从事关键性岗位。

    要不要请“外来的和尚”来念经？答案当然是“要”，但此处的“要”通常有建立在二种情况的：
    1）本企业实在找不到合适人员替代原关键职位。如果是这样，这说明企业的用人制度本身的设计就有问题，比如说，在台资企业，每个部门负责人都必须有“代职人”，在负责人不在时，能够代替负责人作出决定或做出判断。现代组织学强调，团队是一部机器，每一个人包括一般的领导人员都必须象一个螺丝钉，能够随时被替换，换句话说，一个组织切不能出现过分依赖一个人的现象。

    2）保持必要的“鲶鱼效应”。

在过去二年,为了发展有潜力的职员,本人带领人力资源部进行了以下项目:

    1)派遣至海外工厂学习,实践.比如,派遣他们至越南或斯里兰卡工厂工作半年或一年,{dy}可以提高他们的语言能力,第二让他们在一个陌生的环境中接受训练.

    2)分配特别项目.在完成项目的过程中,人力资源部进行跟踪,管理层成员给予建议及指导.

    3)安排这些同事参加各部门举行的经验分享会,必要时由他们进行演讲.这个项目具有特别的意义，一方面可以更有效整理成功及失败安例，第二可以提高他们的PPT制作水平，第三为他们提供更多的台前演讲机会。

    4)选择适合的外部培训课程.

    5)安排单对单的辅导.

    6)定期提供有价值的阅读材料(书籍、电子杂志等）.