文/本刊记者 冯 戈 程晓艳

　　“鄂尔多斯农商行是很有活力的一家银行，由于良好的机制提供了事业发展的平台，它就像一块磁铁，吸引了很多内蒙古乃至全国其他地方的金融人才。随着我们事业的发展，希望能有更多的专业人士加入我们的队伍，发挥集体智慧共同做好银行这个事业。”

　　“目前，鄂尔多斯农商行的经营能力、市场开拓能力和风控能力在同行内均处于{lx1}水平。从运营效果看，我行多项主要指标均位居内蒙古自治区中小金融机构之首。”

　　在接受《当代金融家》杂志记者采访时，鄂尔多斯农村商业银行行长李京阳显得颇为自信。

　　“从盈利能力角度看，即使和南方发达地区的金融同业比较，鄂尔多斯农商行也毫不逊色。”对一些具体的经营数据，李京阳侃侃道来：“截至2009年末，我行各项存款余额134.95亿元，比成立前（2006年末，下同）增长4.86倍；各项xx余额65.23亿元，比成立前增长12.02倍；全年实现各项收入9.34亿元，比成立前增长3.72倍。年末不良xx按五级分类为1321.13万元，占比0.2%，比成立前下降1.29个百分点。”

　　探索小银行的改革路径

　　李京阳认为，鄂尔多斯农商行之所以能发展得这么快，一个重要的前提是地方经济发展迅速创造了良好的外部发展环境。除此之外，内因在于，自成立以来，该行在运营机制、网点建设等方面采取了很多的改革措施，极大地激发了该行的活力。

　　都采取了哪些具体的管理体制和运营机制的改革呢？在记者的追问下，李京阳对改革措施做了详细的介绍。

　　一是实施扁平化管理，提高内部工作效率和市场反应能力。按照管理重心上移、营销中心下移的原则，鄂尔多斯农商行对所辖12家支行和31家分理处的管理方式由成立前的分级管理转变为目前的扁平化管理模式，这就减少了信息传递层次，提高了决策和运营的效率，增强了各支行、分理处的经营活力。

　　李京阳认为：“最突出的体现就是随着鄂尔多斯农商行服务效率的提高和服务标准的透明化，弱化了客户与我行客户经理私人关系的重要性，实现了行内人员的正常流动不会影响客户维护及市场拓展的效果。”

　　二是重视稽核制度，提高内控能力。李京阳认为，内部稽核工作的质量和水平，以及事后分析能力，对于防止内部违规风险，确定合规操作、合规运营的工作重点具有重要作用。

　　“我们强调培训，强调入职考试和岗位考核，就是要保证每一个员工在具体工作过程中，都能够明确清晰其工作具体内容和承担的责任，实现环环相扣的监督体制。例如，我行规定，柜员工作交接必须有网点负责人监督等规定。” 每一次招聘员工之后，李京阳都会亲自参与培训工作。

　　“对全行的40多个网点，我们每季度至少检查一次，并且在日常工作中也会安排一些突击检查。这样，严密的制度、合适的人事安排、严禁经商的规定等极大降低了内部作案诱因。”

　　三是优化绩效考核模式，增强经营活力。该行制定了较为科学的薪酬管理制度，使各岗位责任的履职情况、工作业绩等绩效考核的结果直接体现到薪酬上，真正反映了员工岗位价值的贡献，确保了员工的薪酬收入与效益增长相匹配，增强了员工的工作动力。

　　李京阳举例说，该行对客户经理的业绩考核采用大客户数量、储蓄余额和单笔业务定价的方法，这对客户经理团队的整体服务能力和素质提高具有很大的推动作用。

　　小银行特有的人才战略

　　李京阳认为，吸引到高素质的专业人才加入是鄂尔多斯农村商业银行成功发展的另一个重要因素。