新经济时代，人力资源成为{dy}资源，管理以人为本，人力资源管理成为管理的核心。对人力资源管理制度的分析是进行人力资源诊断分析和制度设计的重要环节。

    1.人力资源规划

    人力资源规划是公司对未来人员的需求与供给之间可能差异的分析，或是公司对人力需求与供给做出的估计。传统人事管理没有明确的人力资源规划，人员管理是被动反应型的事后行为，这与传统经济中相对稳定的市场环境和组织战略是密切相关的。现代人力资源管理强调人力资源规划的战略地位，通过人力资源规划确保为组织战略目标的实现提供充足的人力资源。新经济时代的企业对着快速变化的市场环境和组织战略，迫切地需求预见性地建立人力资源规划。清晰认识企业所需的人力资源，准确盘点企业现有的资源，科学预见未来市场能够提供的资源，合理规划企业未来需要的资源配置是人力资源规划的内涵。

通过对30家企业的问卷调查，统计分析结果表明，有72.5%员工认为“大家对谁来继承公司的关键任务一点都不清楚”，同时62%的员工认为“公司没有对培养一支后备管理干xx伍采取措施”，63%的员工认为“公司似乎没有发掘和培养人才的规划”。这些都说明目前大多数公司没有长远的人力资源培养和发展规划，没有对员工进行系统的职业生涯规划，这必然会对组织未来人才需求的满足埋下隐患。

战略规划首先应该是对人的规划，缺乏人力资源规划的战略规划是不完善的，也是难以实现的。企业经营者应该充分意识到人力资源规划的重要性，努力做好人力资源规划工作，以确保企业整个战略规划的实现。

    2.员工招聘

员工的招聘是为了企业能够在市场上吸引到最合适的人才，现代企业员工的招聘在人力资源管理中起着十分重要的作用。传统人事管理是“以工作为中心”的管理，在员工招聘中强调“人对工作和企业的适应性”。现代人力资源管理的主导思想是“以人为中心”，强调“人与工作的相互适应”，把人的发展和企业的发展有机联系在一起。因此在员工招聘过程中，注重员工的价值观是否符合企业的核心价值观。

 从国内的许多企业来看，员工招聘已成为一项持续性和专业性很强的活动。调查表明，61.5%的员工认为“公司现有队伍的素质和结构显然不能适应公司发展的要求”，64.5%的员工认为“公司雇佣了不少几乎无能力又没有经验的人”，说明招聘环节存在许多问题。经营者必须在做好人力资源需求规划的前提下，由用人部门提出用人要求，人力资源部积极配合，共同把好引进人才的关口。

 3.员工考核

员工考核体现了企业基本价值理念，传达了企业的经营目标。传统的员工考核强调业绩结果，更多作为测量和评价的手段，用于企业内价值分配；现代人力资源管理是重视企业的战略目标的设定和完成程度的测量。员工考核不仅公正评价员工的表现，也促进企业经营目标的实现，进而成为人力资源管理的基础。其考核的范围也更加广泛，包括工作结果、工作过程和人的潜能的考核，从而传达组织的期望，强调反馈，强调过程，员工考核以个人和组织绩效的提升以人员的素质的提高为最终目的。现代人力资源管理把考核作为xx员工潜在价值的重要手段。

员工积极性不高，与考核制度的落后有很大关系。绩效—能力导向的考核制度的建立与实施是目前经营者急需解决的问题，经营者必须在全体员工中实施科学的考核，让员工感到公平，感到工作有压力与动力，这样才能有效的调动全体员工积极性，促进企业目标的实现。

4．培训与员工发展

员工的培训与开发是培养企业竞争力、实现企业发展战略的关键。传统人事管理的培训只注重员工所从事的本职工作中所需要的知识技能的提升。现代人力资源管理的培训强调从公司的长远发展和团队协作出发，着眼于员工职业生涯和组织资源的有效利用，强调复合型人才的培养，强调企业培养后备管理干部、技术人才队伍。现代人力资源管理的培训成为员工职业生涯的一个重要内容，致力于企业内塑造终身学习的气氛和环境。

由于培训理念和培训实践的匮乏，培训问题主要表现在以下几个方面：

首先，忽视新员工的培训。调查中,52.5%的员工认为“公司并没有帮助新员工了解和适应公司”，访谈中，大多数新员工由于缺乏必要的培训，对公司业务不很了解导致工作起来很费力，工作的准确性比较差。

对员工的引导、定向和培训是现代人力资源管理的重要环节，它能使新员工尽快适应新的工作环境，掌握必要的工作技能提高工作效率。新员工岗前培训的内容主要有以下几方面内容：1、公司概况（公司的历史、方针、组织、产品、工艺等）；2、讲授职工必须掌握的共同知识（如怎样写报告、做接待、打电话等）；3、培养职工应具备的精神准备和态度。

第二，以培训为中心的人力资源投资理念和机制没有形成。调查中，被访谈员工普遍提出了较强的培训要求，特别是一般员工，他们为公司未为他们提供培训非常的不满意，有61%的员工认为“主管人员好象没有足够的时间来认真对待员工培训工作”，60%的员工认为“公司的决策者们往往顾及成本而不愿为员工提供必要的培训”，这说明公司领导对培训的重视程度不够。研究表明，企业人力资源的持有、人力资本的含量已经成为衡量一个企业优势的重要指标。对人的投资是回报率{zg}的投资，这也就是许多先进企业冒着人才流动的的风险坚持大规模的培训投入的原因之一。经营者要重视员工的培训工作，必须首先从理念上转变“成本观”为“投资观”。

第三，培训流于形式，培训的效果极不理想。调查中，许多员工反映培训常常流于形式，大家普遍认为培训效果不理想，很多被调查者表示： “培训者自己的水平不高，被培训者也不积极，效果自然不理想”、 “目前的培训只是洗洗脑子”。63%的员工认为“公司提供了培训，但常常流于形式或者并不是员工工作所需要的”，另外，对培训效果的评价也不好，58.5%的员工认为“我们做了一些培训，但从未对效果做出过评价”。

第四,没有重视复合型人才的培养，给公司的经营带来了浪费。这一问题可通过对他们进行交叉培训，培养复合型人才来解决，同时又可达到企业与员工的双赢。

5．薪酬制度

薪酬制度是现代企业人力资源管理的核心之一，良好的薪酬制度不仅仅是一种分配手段，而且是一种基本的组织激励手段。

传统的国有企业职工的劳动报酬大体有基本工资、津贴、奖金、福利和保险五部分组成、其中，基本工资是职工的档案工资，主要由职务和工龄决定。在多数企业，奖金的数量超过了基本工资数额，甚至是基本工资的数倍。内部实行承包经营责任制的企业，奖金数额随承包任务的完成情况而定，由于在职工收入结构中奖金比重的变化{zd0}，所以奖金的多寡决定了收入水平的高低。

与承包指标相联系的劳动报酬分配，是工效工资制的一种形式，比较容易体现多劳多得的原则。但是，有些企业在实行这一分配方式时，缺乏科学的设计和严格的核算，使劳动报酬没有起到引导人力配置、调动积极性的作用。

现代薪酬管理考虑的要素日趋复杂化，组织战略、职位价值、绩效表现、能力、市场意识等因素都纳入到薪酬设计的框架中，并形成了高度专业化的设计技术。新经济时代的企业，人才争夺战的一个主要武器是薪酬，因此战略性薪酬设计成为新经济时代人力资源管理理论和实践界研究的一个重要课题。

当前人力资源管理中的薪酬问题，主要有以下几方面：

首先，薪酬制定不科学，没有以岗位评估作为依托。企业员工劳动报酬的高低应主要取决于其工作性质、繁简难易程度、劳动强度、工作负荷和责任大小等因素，而岗位评估正是从这些基本因素出发，对各个岗位的相对价值进行衡量，这样可以有效的保证岗位与劳动报酬之间的协调和统一。脱离了岗位评估的薪酬不可避免会使制定工作存在盲目性，不科学性

其次，薪酬结构不合理。在企业内部表现为不公平，在企业外部表现为无竞争力。访谈中，一些员工反映：总部与各事业部员工收入差距较大；部分业务人员与机关管理人员收入差距太大。按照公平理论，员工的积极性不仅受到他所得的“{jd1}报酬”的影响，而且也与“相对报酬”有直接关系，只有目前的“收支”比例不低于他人时，才能感到公平，从而对其产生激励作用。调查中，有70.5%的员工认为“：我觉得付我的薪水低了”，66.5%的员工认为：“公司的保险福利不足以使大家安心工作”，75.5%的员工认为：“如果提高我的薪资水平，我的工作业绩会明显提高”，这说明目前的薪酬制度不能令员工满意。

并且，薪酬结构同一化。不同层次员工的薪酬结构大体相同，对企业中高层管理者缺乏长期激励的薪酬给付方式，在一定程度上，不能充分挖掘其潜力，同时容易出现短期行为和内部人控制的现象。

第三，薪酬制度不健全。访谈中，我们发现，很多公司没有用具体制度来规定录用员工应给一个怎样的工资标准（包括试用期和转正后），在以后的工作时期有怎样的进级规定，也没有关于薪资水平与绩效挂钩的制度。

综上所述，构建战略性的人力资源管理体系，包括人员的团队精神、授权机制、决策机制、招聘、考核与分配制度、业务流程重整和企业文化建设等等。其核心特征有：

1、以人为本

引导尊重人、激励人、开发人的人本文化，通过制度为员工的发展提供一个广阔的空间。

2、绩效—能力导向

重视绩效、重视能力，突出核心员工的作用，按照贡献和价值评价员工，不搞大锅饭和平均主义，营造优胜劣汰、能者上不能者下的机制和氛围。

3、重视客户价值

在所有团队中强化客户导向的行为，树立内部客户的概念。人力资源管理要推动企业建立市场意识，增强企业快速反应能力。

4、职业化

人力资源管理要成为企业中高技术含量的管理行为，需要专业化的知识和技能。