{dy}次来到李宁，真真切切地有种世外桃源的感觉，顿时感叹，原来北京东南五环外，还有这样一处别具风格的建筑，仿佛在经过长远跋涉之后看到透亮清甜的泉水涌动一样，心情和眼界都豁然开朗起来，它们就像一个个指示塔，在这个区域是那么的引人注目。中央景观街容纳了所有建筑的主入口，使得各个建筑顷刻关联起来，内外部人员的进入都方便很多。空中连廊、露天咖啡吧、绿植球场、醒目的红色跑道、不规则的石质座椅等众多元素丰富了人的视觉感受，使得整个区域更加轻盈飘逸。

不过，李宁吸引我们的不仅仅是这个别具特色的办公园区，也不仅仅是那些呈现在表面的数据，我们更关心的是数据背后隐藏着的成功奥妙。在一般人的想象中，这些成绩{zy1}的企业背后肯定有一些很特别、很新奇的管理手法，因此才创造出与众不同的佳绩。但是，我们在采访之后的一个深刻体会是：这些企业并不是采用了最花哨的做法，而是把管理中的一些基本系统建设得很完善，把各个管理领域的根本理念贯彻得很彻底，因此把效果发挥到了{zj0}。这也正是我们要真正领会和借鉴的。口头上的声称并不难，难的是真正在企业的每一个经营细节和主管心中都要做到；要找到好的、适合自己的战略也不难，难的是如何将这些战略有效执行，使其落地；信息化管理的融入并不难，难的如何让IT不成为乱花钱的孩子，且能够改善流程节点，为业务提供更多信息、数据；找到优秀的营销人才也不难，难的是如何将他们组织起来创造出{yl}的绩效；让员工一时开心也不难，难的是让员工不仅快乐，还要敬业，自愿为公司努力奉献。李宁就是因为将更多的难点意义化解，从而赢得了众多的喝彩。

其实，对于企业来说，业绩数据一时的提高并不是最重要的，最重要的是要在日常运营中一定要全方位地提高管理能力，这是一件“性命攸关”的事，因为企业间的竞争每天都在发生，一个良好的管理循环系统才能保证企业在这些竞争中长久立于不败之地。在本期中，针对组织、战略、运营、财务、IT、人力资源六大环节，我们逐一介绍李宁在迈向{sjj}公司的道路上最{lx1}和xxx的管理理念，相信会对我们的读者有所启发。
 
李宁有限公司简介

1990年，李宁有限公司在广东三水起步。创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的xxx。2009年，李宁公司继续保持行业{lx1}地位，销售额创下历史新高，向着国际{yl}品牌的目标冲刺……
产品的专业化属性，是在体育用品行业中竞争的基础。李宁公司把产品的研发，看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。早在1998年，公司就建立了本土公司{dy}家服装与鞋的产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司；2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度。经过二十年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展至运动服装、运动鞋、运动器材、运动配件等多系列并驾齐驱。不久的将来，李宁牌将致力跻身世界{yl}品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。因为这样的热忱，李宁公司拥有了中国{zd0}的体育用品分销网络。同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。

每一个{gj}团队的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。李宁公司也是如此。在实践与探索中，形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作顺畅无阻，战略执行果断快速。目前，李宁公司正在全国范围内建立以ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源，发展电子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。

“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持北京亚运会中国体育代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。

独特的企业文化，是李宁公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心。李宁人相信：人有无限潜能。运动让人更加自信，敢于表现，不断发掘潜能、超越自我——我们有这样的品牌观，并始终不渝地付诸实践：1990年，李宁公司成为{dy}家赞助亚运会中国体育代表团的中国体育用品企业；1992年，李宁公司为中国奥运代表团提供领奖装备，成为{dy}个赞助奥运会的中国体育用品企业；1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系；1998年，李宁公司率先在广东佛山建成中国{dy}个运动服装与鞋的设计开发中心；1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国{dy}家实施ERP的体育用品企业；2004年，李宁公司在香港联交主板成功上市，成为{dy}家在海外上市的中国体育用品企业；2005年，李宁公司成为NBA官方合作伙伴；2006年，李宁公司成为ATP中国官方市场合作伙伴。2008年，李宁公司在美国设立设计中心；2010年，xx李宁零售店在波特兰开业，李宁公司开始进军美国本土……

今日的李宁公司，不仅是一家体育用品的创造企业，也是一种健康生活方式的传播者、推动者。其正以累积而来的自信，把握历史赋予的机遇，迎接全球市场的挑战，实践李宁人的使命――以体育激发人们突破的渴望和力量！
 
李宁，在全面管理提升中赢得大未来

2010年3月18日，李宁公司在香港发布了其2009年的业绩报告，2009年全年，李宁有限公司收入达到了83.87亿元，实现了25.4%的强劲增长。这也是李宁公司自上市以来持续六个年头保持强劲增速。更为重要的是，李宁公司借此在中国市场超越阿迪达斯，追平耐克。2009年李宁公司净利润实现31%的增长，为9.45亿元。而阿迪达斯全年收入约70亿，全年净利润更同比下降了61.9%。另一国际巨头耐克，2009年在中国区的收入，大约为80亿-90亿元，李宁与耐克，在中国市场基本旗鼓相当。是什么支撑了李宁多年的快速高效发展呢？又是什么使得李宁在全球化的这条道路上能够走得铿锵有力呢？

{dy}辑 组织

全球化已经不再是一种趋势，而是确凿的事实。在这种情势下，企业不管愿意与否，都将被卷入这场大潮，企业的触角不论是自觉的还是被迫的，都必须延伸到安乐土之外的版块。在这场风潮中，李宁选择组织能力全球化，主动出击。

关键词：全球化 核心价值观 组织架构 资源整合

组织能力的全球化

“全球化”这个字眼凭借种种平台和场合无数次地冲击着人们的眼球，不难发现，华人企业中走向全球的也越来越多，只是步伐、步调有所不同。有的企业虽然大踏步前行，却走的跌跌撞撞，异常艰辛；有的企业步伐虽小，却小步快跑，稳扎稳打。李宁在这场全球化的风潮中选择了后者。其实，全球化道路上最终的xxx应该是根据企业实情制定了合适的全球化战略的组织。因为只有当合适的全球化战略制定后，组织才能选择合适的路径并建立相应的组织能力。李宁在通往全球化的路上，认真分析了行业发展趋势以及自身的资源和能力，做出了一系列应对措施以提高组织的全球化能力。
首先，确立并落实全球一致的核心价值观。全球化的公司不可避免的要面对的首要问题就是多种文化与本公司文化的关系。因此，要想融合、凝聚这些多元文化，确保全球运营效率和整体目标的达成，组织必须建立超越这些文化差异、以绩效为导向并且全球一致的核心价值观。这样行为准则才会有共同的标准，避免多元文化弊端的出现。确立之后的落实工作尤为重要，选择合适的人才加入公司、建立相应的薪酬绩效体系都是需要组织去做的事情。在此过程中，要尊重和理解各种文化差异。

其次，组织架构全球化。组织架构可以有效地对各个区域的管理进行调整，因此组织要根据各地资源优势和公司发展需要进行设计和重构。且组织架构不是一劳永逸的，需要在组织全球化进程中根据发展阶段作出相应的调整。
再者，专业管理能力的提升。企业全球化，不仅仅意味着企业要面对更多的国际化竞争对手、客户或者供应商，还要应对组织架构全球化后带来的众多复杂问题，这个时候，必须重视专业管理能力的提升，将规范的管理流程执行到位。

系统流程的加固。组织全球化后必然面临规模日益扩大、运营逐步分散在各地等一系列问题，企业持续取得成功依靠的是健全的管理、控制、协调体系和流程，这一体系必须能够有效地进行适时集权和分权，从而提高全球运营效率。应对各地市场的不同建立快速反应机制，从而加快对市场的反应速度，有效作出决策和应对措施。

提高全球资源整合能力。组织的全球化，也是一个资源整合的过程。组织在迈入全球化后能否在短时间内取得竞争优势取决于全球资源整合能力的高低，如何了解全球各地的优势资源、如何合理配置和调动全球资源，都是企业要解决的问题，如整合能力不到位，“协同效应”将难以实现。
全球化对于大多数华人企业来讲，是个新课题，李宁公司也不例外。在这个全球化的舞台上，我们是后来者，总体上处于劣势。但后发并不等同于后至，在积极地作出众多全球化的准备以及参考其他全球化企业的{zj0}实践后，相信我们会走的很稳、很远。

第二辑战略

知识管理的战略植入不仅关系到如何借用沉淀下来的知识把运营活动与当前的竞争重点统一起来，还关系到通过这些信息的获得和分析后，协助企业高层进行企业将来必备的业务能力的选择和培育。

关键词：战略植入 知识管理 知识协同 培养能力 闭环

将知识管理战略植入组织管理体系

李宁公司拥有品牌营销、研发、设计、制造、经销及零售能力，产品主要包括运动及休闲鞋类、服装、配件和器材系列。主要采用外包生产和特许分销商模式，已于中国建立庞大的供应链管理体系以及分销和零售网络。亦自行经营李宁牌零售店。目前李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心品牌李宁牌，还拥有Z-DO（新动）品牌，在大卖场渠道分销运动产品。李宁公司与AIGLE成立合资经营，该合资经营获AIGLE授予为期五十年之专营权，在中国生产、推广、分销及销售法国AIGLE（艾高）品牌的户外运动用品。2008年，李宁公司取得红双喜之控股权，该公司及其附属公司主要从事生产、研发、推广及销售红双喜品牌乒乓球及其他体育器材。同年，李宁公司还与Lotto订立为期二十年之{dj2}特许协议，在中国开发、制造、推广、分销及销售意大利运动时尚品牌Lotto（乐途）的特许产品。新近又向市场推出了潮流子品牌LNG和童装品类。从以上的描述中不难看出，李宁的多元化特征越来越明显，相应地，战略制定及战略执行需要考虑的要素也越来越多，如何让这个大盘稳中有进，知识管理的战略植入意义不可忽视。

KCC（Knowledge Collaboration Center知识协同中心）在李宁公司隶属整个集团的战略系统，这应该是李宁公司不同于其他企业知识管理架构的一个做法。仔细分析有以下几个原因，在分析这些原因的过程中也不难看出李宁公司对知识管理的独特理解。

首先，在李宁公司，KM是被放置于战略的角度来考虑的,李宁的管理模式是通过集团目标,战略目标然后进行业务分解,从而形成自上而下的这样一种管理模式,知识管理作为战略管理的一部分去承担了公司的一些管理任务。因此在李宁公司，知识管理是有着其独特的使命和发展远景的，为了将工作效能{zd0}化，KCC制定了明确而清晰的3年规划等，试图完成从“知识协同中心→创新中心 →{zy1}中心”的转变历程，落实“{zy1}绩效”的公司新价值观，从而推动公司核心业务和重大项目中的知识传承和流程优化的工作。

其次，李宁公司的战略管理由一个闭环组成，主要分为战略分析、战略规划、战略执行和战略监控这四个步骤，确保战略{zy}化的同时能够得到切实有效的执行和反馈，将过程中的信息和知识及时整理、复用，从而构建良好的循环。

再者，知识管理在李宁公司主要有两个工作职责:

{dy}.构建集团知识收集、存储和分享平台，将所有文档类的知识进行统一的管理，与公司IT系统管理的数据中心,有效地形成集团的知识和信息库；

第二.进行业务流程和核心知识的输理与分享,与LDC合作将专业的知识和经验在集团内部,甚至外部，既供应商和客户层面进行交流与分享.
在整个战略闭环的过程中，KCC分别起到了不同的作用与角色，从而很好的、有效的配合了公司的战略管理推进，真正起到“行之无形,到之有效”的作用。比如，在战略分析层面:KCC在业务部门流程和知识梳理中，搭建CI信息分享的权限和专题,使得战略分析部门很方便地就可以从公司内部获得相关产品、市场、销售的信息与数据；在战略规划层面:KCC对文档平台进行权限和分层级的战略分解的宣讲；在战略执行层面:集团每年都会针对重点战略目标,将其拆分成重大项目以及重要的业务提升等,针对重大项目,KCC会及时参与进去，及时跟进，将一些过程中比较重要的内容及时与大家分享，将具有里程碑意义的文件及时汇集。在做这一系列工作的过程中，KCC发现有很多专业的核心知识和经验很具通用性,就及时将这些信息传递给LDC部门，让其开发成课程进行专业培训。

知识管理在李宁有条不紊地进行着。公司也出台了一些制度和规范去提升知识管理的效用。2008年9月，李宁公司颁布了《李宁重大项目知识管理规范》。“项目”是李宁公司业务运作中的常见形式之一，每个项目在实施过程中必然产生大量知识，如解决方案、培训课件、案例经验等。管理这些知识不仅可促进项目顺利完成，同时也有助于项目完成后的知识推广与分享，更有助于公司制定未来战略时作为信息参考来源之一。此规范出台以后，一直应用于公司重大项目的知识梳理与管理。2009年3月，李宁公司又颁布了《李宁文档管理平台管理制度》（详细版）及《李宁文档管理平台管理制度 Q&A》主要用于规范文档。其中Q&A为简化版，为文档管理平台用户使用规范及说明。仅有这些还是不够的，李宁公司积极运用业界{lx1}的协同办公系统，提升日常运作效率。在IT部门和知识管理部门的协同下，针对公司用户的具体需求进行配置，并持续完善，随需而变。如使用IBM Lotus Notes协同工作平台，进行电子邮件、个人工作日历和群组工作日历的协同，根据李宁特点，还利用Notes平台实现了费用报销、流程自动化等多种多样的办公管理功能；使用IBM FileNet文档管理系统，实现公司各类高价值知识财产的统一管理，在详细分析公司各业务部门知识资产结构的基础上，结合具体需求进行了安全性、元数据结构、文件夹结构、工作流协同的配置；公司专门开发了E-Learning系统，方便李宁遍布各地的员工进行在线学习……

2008年，李宁植入奥运，奥运营销的知识梳理因此也成为一项非常重要的工作。KCC（Knowledge Collaboration Center知识协同中心）在无第三方机构参与的情况下，独立完成了奥运营销知识梳理工作，基于奥运营销项目特点以及公司业务特点及时编写了《李宁奥运知识解读与应用手册》，实现了项目知识体系的传承。此外，还进行了奥运营销项目梳理知识管理的宣导，增加了相关人员对知识管理的认识。奥运营销项目知识梳理项目涉及公司多个系统，属于公司级的复杂项目梳理，能够有效解决公司内部项目型知识沉淀和知识利用的问题，成功关键因素包括：

公司由上至下的高度重视：公司高层自始至终的支持，并随时提供项目核心发展方向的思路，对项目的推动工作起了很好的作用，提高了相关业务人员的配合积极性，同时在公司内部掀起了知识管理的热潮。
相关业务部门的配合：奥运营销项目是2008年的项目，而知识梳理工作直到2009年初才开始进行，加大了知识梳理工作的难度。正是因为奥运营销项目执行人员的配合，才能够推进知识梳理工作。

团队的力量：项目组虽然只有3-4个成员，却完成了一个公司级别的复杂项目的知识梳理工作；在整个项目设计和实施过程中，项目组成员通过与相关业务人员的充分沟通，制定了应对策略，进行了明确分工，非常专业地完成了这次知识梳理工作，这也成功的重要因素。

采访KCC部门负责人陈欣时，她告诉我们：“任何组织在前行的过程中都不应该忘记既有知识的沉淀和梳理，还有知识的分享和创新，分享得好，它才可以成为一个运转有效、高效的闭环，从而促使企业螺旋上升产生新的知识创新。李宁的知识管理战略植入也告诉我们，每个组织的知识都应该经过沉淀、共享、学习、应用这四个环节以达成良性循环。在知识沉淀的过程中，尽量将隐性知识显性化，无序知识有序化，方便组织成员学习和应用，良好地吸收和消化后，将所学到的知识应用于各自所负责的实践，从而创造出更多更大的价值。”KCC在实际工作的过程中，通过IT、HR、学习管理中心三大平台的协助，集中汇总各个板块员工产生的知识信息，谨遵“分析——规划——执行——监控”四大环节，注重方式、方法，及时整理、反馈，使得各个部门能够快速筛选出和自身相关的信息加以运用，提高知识转化率和复用率。为业务部门提供了更好的信息支撑的同时也为公司的战略制定和调整提供信息参考。

通观李宁知识管理的战略植入后，我们获悉，知识管理要以培养专业能力为出发点。管理者如果把各种改进计划当做目标，考虑的只是为了解决未来竞争中出现的一个个具体问题，那么就可能忽视这些知识管理计划所蕴涵的真正力量——培养新能力。因此，知识管理战略植入的一个关键作用，就是指导企业如何选择、改进计划。不论是知识管理、流程管理，还是全面质量管理，不要把它们视为{zj2}目标，而是着眼于它们所要求的以及能培育的能力，我们对管理中各种解决方案就会有新的认识。在静态框架中，问题的解决方案被当做一锤子的买卖，xx医头，脚痛医脚。在动态环境里，解决方案则被视为长期改进之路的一步，采用各种手段不仅是为了解决燃眉之急，更是为了培养新能力，以便抓住新机遇。从这个角度看，知识管理的战略植入不仅关系到如何借用沉淀下来的知识把运营活动与当前的竞争重点统一起来，还关系到通过这些信息的获得和分析后，协助企业高层进行企业将来必备的业务能力的选择和培育。
 

第三辑运营

管理是组织将有限的资源发挥{zd0}功效的过程。实现质量管理的精细化，必须建立科学量化的标准和可操作性、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具等。       

关键词：精细化 质量风险分析 质量否决制 中心实验室
 
质量管理精细化

企业管理的好坏最终都会体现在产品或者服务质量的好坏上，换言之，质量是检验管理水平高低的试金石。严抓质量各个关口，是李宁质量管理中的一大重点。从开发到量产，再到上市阶段，李宁公司的全程质量管理和质量控制做得都是非常好的。“一切以客户为中心”是李宁在质量管理中奉行的原则之一。组织依存于他们的顾客，因而组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客需求并争取超过顾客的期望。本着这样的原则，李宁在质量管理的道路上做出了众多举措。2005年起，李宁公司成立了800和400客服中心，使得无论是消费者，还是经销商都能够在{dy}时间需要的情况下找到李宁公司；针对不同的需求，李宁公司还建立了一套完整的响应机制，使得客户提出的问题都能够在合理的时间段内得到解决，无论是从国内角度还是国外角度，李宁的这套做法都是{lx1}的。不在于这个想法是否新颖奇特，而在于能否将这个想法付诸实施且不断改进。这个日趋成熟的客服中心，有助于李宁公司全面地理解顾客对于产品、价格、可依靠性等方面的需求和期望，使得公司能够谋求在顾客和其他受益者(所有者、员工、供方、社会)的需求和期望之间的平衡，将这些需求和期望传达至整个组织，测定顾客的满意度并为此而努力，从而管理与顾客之间的关系。客服中心的持续良好运作，对于方针和战略的制订，使得整个组织都能理解顾客以及其他受益者的需求；对于目标的设定，能够保证将目标直接与顾客的需求和期望相关联；对于运作管理，能够改进组织满足顾客需求的业绩；对于人力资源管理，保证员工具有满足组织的顾客所需的知识与技能。在全面质量管理中，李宁运用较多的是过程管理，从而可以发现各个节点可能存在的潜在问题或风险。不同于其他企业的做法是，李宁公司对于前端的管控非常重视。比如研发过程中，首要进行的是质量风险分析，所谓风险分析就是对产品上市之后的质量风险进行测试和分析。有了这个制度之后，针对每一款服装或者鞋，相关部门都要通过选用后才会定用，类似于这样的选样，在李宁公司，鞋和服装都是三次。选样过程中，每选一次样后就要再进行一次风险回顾，确保将风险降到{zd1}，从而达到对消费者负责的根本目的。此外，还有验证，风险到底有多少，试穿是必要的测试方式。试穿分两种：一种是合体合脚性的试穿，另一种就是损耗时间长短的试穿。类似的还有成衣洗涤，同样，也是为了风险评估。其次就是质量否决制，如果相关产品的质量达不到李宁公司可以接受的程度，是不可以上订货会的。这个产品在市场上根本就见不到了，更不能接受相关的质量风险分析，这在李宁公司应该是又一个特别严厉的管制机制。
谈完前端的管控后再来看量产，量产过程当中有几点要求。{dy}，合格，这是首要条件，必须保证合格，才可以进入量产，并且李宁公司对其供应商持续辅导，协助其提高产品质量；其次针对QA，入库之后还要实行严格的过程集合制度，一旦发现问题，有相应的应对措施，比如冻结发货、情况严重的实行召回等等。

李宁公司在原来分散和较基础的检测室的基础上，2005年成立了中心实验室，一部分负责研发的测试，另一部分具有验证性，是行业内{wy}一家经过国家认可的实验室。成立后的几年间同国家检测机构之间大力开展密切合作，国家检测机构也给予了该实验室众多的辅导、认可，使得该实验室在专业性和稽核密度等方面遥遥{lx1}，也为李宁公司的质量管理工作提供了很多标准和方向。

李宁公司一直致力于引导行业的发展和相关标准的制定。近几年，服装方面出台了的几个国标跟行业性标准，李宁公司都排在最前面，并已经承担起了起草和执笔相关标准的大任，担负起了自己应尽的社会使命。

 李宁公司在质量管理方面的一些做法，使得对于相关方针和战略的制订，整个组织能够利用确定的过程增强结果的可预见性、更好地使用资源、缩短循环时间、降低成本，从而有助于确立更具有挑战性的目标，也能够以降低成本、避免失误、控制偏差、缩短循环时间、增强对输出的可预见性的方式得到运作的结果。
 

第四辑财务

财务依托公司战略，同时支持公司战略的达成。没有战略就无法知道何种财务能力对公司最有价值；缺乏关键的财务管控，有限的公司资源将可能被耗费；而能与时俱进，通过专业化、前瞻性的财务管控，通过建立健全内部控制体系，有效地应对复杂内外部环境挑战的财务机构，将会为公司创造实际的收益，也会更好地实践财务会计管理的{zj2}目标，实现股东价值{zd0}化。

关键词：准则 报告 内控与风险管理 COSO COSOII
 

 财务管理的前瞻性和战略性

在整个公司决策层里面，财务视角应该是属于较高层面的。因为其前瞻性和战略性会为公司的长久发展奠定主要的决策基础。李宁公司财务由首席财务官钟弈棋先生统一管理，下设会计管理和财务管理两大职能，各自负责不同的工作内容。财务管理方面，由财务总监杜道利先生负责。李宁公司的全面预算管理卓有成效，预算编制、执行都很到位，有效的资源分配以及到位的过程监督，能够和未来的真实情况基本可以对接，从而用预算来有效指导整个公司的运营。会计管理由我主导，主要是负责整个集团的会计政策和财务管理，以及品牌层会计核算工作和现金支付服务，同时会计部还负责牵头集团的内部控制和风险管理工作。

多年的发展中，李宁公司一直把国际化当做一个重要的工作标准来要求。为逐步达到国际化水平，财务会计工作就势必要跟进国际{zj0}实践，兼顾国际和国内会计准则；势必要采取前瞻性的财务会计管控策略。相关工作，从2003年李宁公司财务系统就在陆续开展了。结合公司实际对接国际准则，前瞻性深入研究每一个业务和准则细节而后确定会计政策和执行方案；同步依据COSO 内控框架，初步建立了涵盖李宁公司各大业务系统的内部控制体系，对财务会计信息的准确性和及时性有了可靠保障。借此，集团财务会计职能为公司近年来快速的业务成长和履行上市公司责任、及时规范的信息披露作出了应有贡献。
 
这也确确实实得益于日常基本工作的扎实和到位，比如为了先一步了解国内或者国际准则的变化，我们成立了专门的小组去负责研究这些准则，与审计师保持实时日常沟通，使得准则变化刚做出时，我们就可以立即采取调整策略，避免问题滞留在审计时才做出解决。另外，还要对我们的业务有所研究，我们要求相关负责人必须找到国家准则委员会或者是国际准则委员会，把现在出现的问题{dy}时间要告诉我们，这样可以及时看一下跟业务匹配是否适应的，适应的话赶在{dy}时间完成。不适应的话找出相关的冲突点，做出单方或者彼此的调整。

必须要声明的一点就是研究一定要有前瞻性，{dy}时间新业务发生和新的准则变更的时候，要及时进行研究，以前李宁公司可能是半年研究一次，现在是每月都在更新，只要有新的理念出来，在每个月的资产负债表的回顾会上，相关人员就会去和与会人员通报一下：新的准则已出台，我们正在研究之中，有什么影响马上汇报给大家。因此管理会计的职能，也是要按照新的途径进行观察，这样到了年终才有把握知道能够多打多少胜仗。

研究固然重要，执行更是关键。李宁公司会进行会计相关培训，整个基础的会计政策，会计知识等都有专门的人负责去培训。然后把有关部门研究出来的相对专业的准则跟相关的业务人员进行沟通，确保他听得懂。这属于前瞻性地跟业务部门沟通，沟通的好坏直接与业绩管理挂钩。

统筹集团合并报表编制管理也是集团财务报告管理的一大难题。公司业务类别、法人公司、品牌逐步增多，在集团层面合并财务报表也着实费劲，但却又是必须要完成的工作。李宁公司在引入SAP R3系统实现了核算平台的统一之后，我们继续开发启用了SAP－BCS商业合并系统，在国内企业中较早实现了高效的中央报表系统 。通过该系统，每个公司均完成了结账动作后，数据可以一次性上载到该合并系统中，比以往蚂蚁搬家式用电子表格收集子公司报表数据，极大提高了收集效率和数据质量。高度集成的合并系统，也带来了对集团合并报表准确性影响的新风险，任何一笔合并范围内公司核算的差错未经发现，将直接体现在集团合并层面上面。为此，集团财务需要进一步强化会计政策统一管理以及加强会计人员专业能力的培训和监督，以总体保障集团各子公司核算质量。

目前来讲，李宁基本上完成了集团合并报告的自动化，这一点无论在国内还是国外集团公司来说都是难得的。现在李宁公司新的任务，是想尽一切办法进一步提升中央报表系统的效率。并在合并基础上，重点改善综合统计分析功能的开发，使系统能高效提供更有价值信息。以上谈到的是会计管理职能的统一的会计政策管理和合并报表系统情况。

近年来经济发展迅猛，出现了众多的新兴企业。但不少企业因内部控制制度缺失，财务控制薄弱，公司规模无法实现突破，甚至很快倒闭。这些中小企业中，很大一部分是民营企业，这些企业往往由一人或少数人控制，决策和经营管理的主观随意性较大，对于财务管理和内部控制的理论方法缺乏应有的认识和研究，致使其职责不分，越权行事，造成财务管理混乱，财务监控不严，会计信息失真等。李宁公司从较早开始，就注重内控和风险管理。风险管理的目的，要做到事前预防，未雨绸缪，或者至少是实践中国民族崇尚的行为准则－亡羊补牢。而这需要从平时做起，循序渐进建立其一套内控系统，从业务流程内部，体现内控控制和风险管理理念，将隐患和风险控制于未然。公司高速发展的近六年来，内控和风险管理也同步进行，较好地支持了公司发展中风险的应对。以下概要介绍李宁公司内部控制体体系的建立过程。

李宁公司于2004年6月28日在香港联交所主板上市。根据要求，香港的上市公司均应遵守《上市规则》和《企业管制常规守则》，并且董事会应确保上市公司的内部控制系统稳健妥善而且有效，以保障股东的投资及上市公司的资产。根据《企业管治常规守则》C.2.1的规定：董事会应最少每年检讨一次上市公司及其附属公司的内部监控系统是否有效，且在《企业管治报告》中向股东汇报已经完成的有关检讨。有关检讨应涵盖所有重要的监控方面，包括财务监控、运作监控以及合规监控等方面的风险管理功能。

 2004年8月审核委员会首次讨论建立李宁有限公司内控体系事宜。为了让内控工作能够顺利开展，2005年5月由会计部牵头正式成立内控项目组，选择德勤作为外方咨询顾问，开始对公司的内控工作进行系统化梳理。参照国际通行的内部控制框架即COSO模型，双方共同对公司的关键业务流程进行梳理，识别其中的控制点及关键控制点，并最终编制完成《内控手册》。内控手册中包含了销售与应收账款管理、采购与应付账款管理、存货管理、资金管理、财务报告、税务管理、集团管理职能七个主要流程，通过控制矩阵和流程描述的方式对业务操作中的控制点进行了规范。

《内控手册》作为公司内控工作开展的基础，于2006年1月经CEO和CFO正式签发并开始实施。同年9月为了确保内控工作的有效实施，李宁公司发文确立了内控管理组织架构，并成立内控组负责内控工作的总体组织协调。
在内控手册正式发布后，李宁公司应用了多种方式确保内控工作的持续顺利开展。

{dy}，由于公司处于高速发展的成长期，业务流程以及组织结构时常发生改变，导致内控手册中所描述的业务流程与实际情况存在差异。针对此情况，从2007年开始内控组投入力量组织各主要业务流程的负责部门每年度对内控手册中的描述进行修订，并符合修订后的内容，确保控制的完整性和有效性。

第二，内控组持续对内控手册包含的业务流程进行充实。2007年完成了固定资产管理和知识产权管理流程的梳理，2009年完成了出口业务管理流程的梳理，并将这些流程纳入内控手册。

第三，每年开展年末内控自我评估工作，根据内控手册中关键控制点的要求，对年度中控制的设计和执行有效性进行自查。一方面发现描述不相符的地方，进而更新手册，一方面对于没有严格执行之处进行改进。

第四，通过内控例会、编发内控月报、内控动态以及日常沟通等多种方式加强内控工作的推广和宣传，促进内控工作的开展。

时至今日，李宁公司的内控工作已经走过六年。为了内控工作更加有效并起到支持公司发展的作用，李宁公司于2009年在现有内控工作的基础上，以COSOII ERM企业风险管理模型为参考，引入了风险管理的理念和方法论，旨在对内控工作进行推进和延伸。在今后的工作中，李宁公司会持续重视公司的内部治理，实践以风险管理为导向的系统化内部控制，提升公司竞争能力。

我们相信快速企业发展和在激烈竞争中，必须追求更高收益，同时必然伴随更高风险；我们也相信，有效的内控和风险管理将为企业的持续健康快速发展保驾护航。秉承“向风险要回报，向管理要效率”的风险管理理念，通过扎实建立健全内部控制体系，提升企业综合风险管理能力，集团财务系统也将从风险和内控领域，协同集团各职能和业务系统，为公司发展作出新的贡献。
 
第五辑 信息技术

组织的管理是一个持续改进的过程，只有适合组织管理实践的信系统才是{zj0}的信息化实践。信息系统可以帮助企业建立一个低人为风险的运作机制，体现企业运作不以时移，不以物换，不以人替的思想。同时，信息技术也可以充当企业的“千里眼”，只要你愿意去发掘那些数据背后的深层次含义。

关键词：信息技术 千里眼
 

信息技术，精细化企业的“千里眼”

信息技术（IT）——作为工具对企业的组织体系、流程体系、绩效体系提供支持，IT系统几乎能应用于企业的整个流程体系，从而对企业的组织体系和绩效结果产生相当大的影响。以办公自动化系统建设为例，李宁公司早已在组织内部搭建起了适合公司发展需要的电子邮件系统并逐步建立起了满足公司业务需求的办公自动化应用系统。办公自动化系统的实施，让公司员工通过电子邮件系统就能够方便地与客户、商业伙伴或是其他员工、伙伴进行沟通。而公司通过各个部门的知识管理，能够将员工积累的知识、经验和信息积累下来并合理地进行分类，沉淀，复用。员工也可以方便地查询到对自身可能起到帮助的知识和经验。通过绩效考核系统，人力资源部门能够将公司的KPI考核体系落实到人，对员工的绩效情况进行跟踪、评估，最终形成对员工的评价报告。通过将内部办公信息整合，办公系统提供了更为准确的数据依据，能够为公司的管理提供服务，而借助系统进行企业文化的深入宣传，也进一步增强了企业凝聚力。

2000年，李宁公司成功地实施了SAP的R／3系统及AFS服装／鞋业解决方案，其中包括R/3系统的财务会计(FI)、管理会计(CO)、销售与分销(SD)、生产计划与控制(PP)、物料管理(MM)等模块。通过三年来的SAP系统的稳定运行，李宁公司实现了企业管理的规范化、高效化、系统化和集成化，并在SAP AFS鞋业/服装业解决方案的基础上，根据李宁公司自身的业务发展规划和实际业务需求，优化了业务流程，形成完整的管理体系。使得李宁的经济效益十分显著，李宁公司也创造了SAP{zj0}业务实践，其ERP实施被SAP公司作为示范样板，美国麻省理工学院也将项目实施收入了MBA案例。ERP实施在很多人认为不是一个简单的事情，其实并不可以用短时间内利润是否提高作为ERP是否发挥了功效的标准。关键看以后对企业的可持续发展是否具有价值，可以辅助企业的提升，那么就是好的。上ERP要把企业的各种资源以及各个部门关系整合在一起，然而每个公司的部门能力强度都是不同的，所以全部整合在一起难度大了些，可以集中帅选，扬长避短。这应该才是企业上ERP的重点。在ERP实施过程中，有必要的话要进行部门职务调换等，减少人为要素参与，多使用系统进行操作，在前期会有一些阻力，但是要坚定不移地执行下去。ERP系统是牵动企业规范、流程以及制度等的变化，因此流程等也要做持续改进，从而使得信息数据标准统一化。

通过这些信息化辅助手段，李宁公司增强了对服装和鞋业市场的快速反应能力，提高了对财务、采购、销售等实施能力，规范了各个部门和集团的业务流程关系，帮助了李宁公司在集团范围内财务业务流程的改进和标准化，帮助集团范围内供应链管理的集成化。更为重要的一点是：可以提供更有效的信息已支持管理决策。

李宁公司IT应用服务部总监，沙爽先生告诉我们：“如今，办公系统的重要职能已经不再是简单的将办公流程电子化，而是要逐步渗入到组织的发展变革过程中，更加贴近组织在发展过程中各阶段的实际需求。办公自动化已经演变成为以知识管理、人力资源管理、流程管理、电子协作等为主要核心内容的企业信息化系统。对于信息技术部门，更多的要求摆在了我们的面前，更多的时候，信息技术部门能够充当组织“千里眼”这样的角色，只要你有足够的耐心去研究、去发现，而不仅仅是就事论事。”现在李宁的协同环境在经过大家的磨合后，优势进一步得到发挥，开放、整合、交互、灵活、实时，可以简单却又精准的概括这一优势——开放的跨平台协作与开放文挡格式、统一整合的桌面应用、高度交互的智慧分享、灵活可扩展的应用、随时随地的实时沟通性能。协作让李宁的员工产生了一种合力，从而可以进行更多的创新。

信息技术，精细化企业的“千里眼”。
 

 第六辑人力资源

李宁公司领导力的培养和内部人才的培养大致分为五个步骤：{dy}，人才评估；第二，树立培养计划；第三，开始实际的培养计划；第四，在培养过程中要有跟进、有分享、有领导的支持等，这些都是为了促进学习型组织逐渐形成；{zh1}就是要有一个整体培养项目的结果评估。

关键词：学习与发展中心 领导力资质模型 专业力资质模型 PDP
 

在企业内部快速培养人才

许多企业都已经意识到并且承认“人力资源是企业最重要的资产”，在企业的可支配资源中，人力资源是{zj1}有能动性的，也是{zj1}爆发力的。要想成为组织的战略伙伴，最重要的一点是：人力资源实践要和公司的总体战略保持一致。其他问题可以留到第二天解决，但是有关人的问题一定要当天就处理。

本辑重点介绍李宁的特色做法之一——LDC。2004年1月，李宁成立了“学习与发展中心（Learning Development Center，简称LDC）”，将“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位置，来为企业战略实现做后勤保障，也为员工在李宁的可持续发展奠定了基础。LDC在企业内部培养人才从四个角度出发：{dy}，从团队的角度，选拔和培养核心人才，培育国际化的经营管理团队；第二，从文化的角度，创建持续创新的组织文化氛围；第三，从员工的角度，持续提升和发展员工能力，不断增值，拓宽职业发展空间；第四，从行业的角度，成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业发展。坚持提拔和培养核心人才，培养国际化的经营管理团队则是LDC工作的重中之重。LDC建立了两大胜任力模型：领导力资质模型和专业力资质模型。领导力资质模型，是公司领导层必须具备的个人素质和综合能力特征。它从四个维度：领导业务、领导自我、领导他人、领导团队出发，以战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力、影响力等具体的条目对领导层的能力做出了规划。专业力资质模型则是以具体的岗位导向入手，对员工的专业技能进行了规划。目前正在进行销售岗位的专业力资质的开发，将来将会形成包括设计、零售、职能、销售、供应链等全业务范围的专业力资质体系。

此外，LDC还分类建立了有效的人才测评智能体系。针对领导层设置了360度反馈、PDP人才测评。

LDC根据领导力资质模型的要求，集中选用了“360度问卷调查”的方式。通过360度全方位地反馈获得相对多层面人员对其工作能力、作风、绩效等方面的反馈意见，从而有利于全面地了解个人工作情况的相关信息，以此作为制定员工改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；其次通过360度反馈信息与自评结果的比较可以让被测评人看到差异，引导其分析导致差异的原因，从而有利于被测评人抓住核心和关键，及时调整自己。

PDP人才测试是LDC采用的另一种测评工具该，工具{zd0}的好处就是可以将一个人天赋中最擅长的做事风格等测出，区分了天生本我、工作中的我及他人眼中的我。被测评人一方面可以更好地、生动地了解自己是什么样的行为风格、特质；另一方面也可以快速地了解同事、伙伴或者所在的团队，整体上的特质是什么样的。PDP测评同时会有一些建议的参考数据，比如某个高速发展的团队，哪个特质要占主导？人员配比要占百分之多少？所以一方面用这个工具来做测评，另一方面在选拔人才，在组建、调整、匹配一个经理的管理团队时都可以用到这个工具来做测评。李宁公司从05年开始大规模使用PDP工具，对公司所有的管理者都采用此工具进行测评，连续、长期地测评某个时间节点。这样，在拿到不同的数据，无论是公司还是这个经理，他都能清晰地看到他在组织发展过程中自己风格或者是特质的变化。也是借助PDP，李宁公司建立了快速、准确、有效的人力资源诊断系统。

针对全体员工，人才测评时会进行人才盘点。人才盘点也是配合薪酬福利调整的一个政策，每年的四五月份期间，根据公司所有员工与其直接经理访谈的结果，将他们划分为不同的区间，最前端的是核心员工。针对核心员工，公司会有特殊的培养计划。

李宁的人才培养计划非常具有针对性：

管理层——人才梯度培养计划

通过创建胜任力模型，明确公司对经理和员工的要求，基于这些要求做好了360度反馈与PDP测评之后，根据得出的数据与分析结果，李宁公司树立了人才梯度培养计划，随着组织的高速运转和发展，关注人才的梯度培养，为公司的长远发展做好人才储备。

核心人才—— TOP2008人才发展流程

李宁公司TOP2008年人才发展流程是基于选人、培养人、评估人、用人、保留以及衡量等一系列的流程展开的。基于对人才资质的要求来规划课程体系，针对不同的人才规划不同的课程体系。课程的实施方式是TOP DOWN的形式，就是一线经理和中阶经理，他们所学习的内容是高级管理人员同样需要掌握的，这就为李宁公司塑造一个管理团队统一的声音、一致性的语言创造了条件。

针对全体员工——IDP人才发展计划

对员工的培养，采用了IDP的发展计划。所谓IDP就是个人发展计划，从两个纬度导出，一个是员工的KPI绩效考核，另外一个称为KDI考核，即对员工发展的考核。

根据360度考核、PDP的评估等数据所树立的个人发展计划，从根本上讲，是根据每个人的需要而产生的，无论是对于公司还是个人都是高效、有价值的。未来，李宁会更多地去促成这种经理和员工面谈、沟通的机会。
综合分析后，李宁公司领导力的培养和内部人才的培养大致分为五个步骤：{dy}，人才评估；第二，树立培养计划；第三，开始实际的培养计划；第四，在培养过程中要有跟进、有分享、有领导的支持等，这些都是为了促进学习型组织逐渐形成；{zh1}就是要有一个整体培养项目的结果评估。未来的年度人才培养评估还要基于这个评估，所以这是一个循环往复、周而复始的过程。

在访谈的过程中，对李宁公司领导力培养方面最直观的感受就是——李宁公司针对员工领导力的培养更具个性。很多公司往往使用“一刀切”的方法发展领导力，但李宁公司经过研究和实践发现个性化培训更为有效。很多公司领导力的发展都是非常坎坷的，他们将业绩优秀的员工提拔到管理的位置上，通过几次的研讨会等培训后，将其投向商场去厮杀，在这个弱肉强食的过程中，生存下来的人被嘉奖，而没有这种能力的人则被惩罚或者重新任命。为什么越来越多的新任经理都沦为了后者呢？原因不能简单的归结为人的能力或者天赋，殊不知，性格、观念和行为对一个人的领导力有多么大的影响。他们在跳进公司这个大熔炉之前并没有审视自己的个性，“一刀切”的领导培训模式并不都适合他们每个人。李宁在领导力的培养和内部人才培养方面的做法值得我们借鉴。领导力发展项目应该包括训练、指导、观察他人、一线的管理经验以及有定期反馈内容的培训课程。发展项目应着眼于人的各个方面，而不仅仅是个人能力，相信这才是在企业内部快速培养人才的高效通道。
 
从1990年，李宁有限公司在广东三水起步，直到今天，李宁公司一直充满着梦想，并且在实践中一次次实现了自己的梦想。为了这些个梦想，李宁公司踏踏实实地走过了二十年，风雨兼程。企业的成长是需要多次蜕变的，不仅仅是管理波浪引发的涟漪。每一次的蜕变过程都要经历阵痛，在这些阵痛中李宁公司懂得了反思，也懂得了去创建新的系统。在国际化的道路上，李宁公司会像以往一样，坚定不移地走下去。

结尾，套用李宁的这句话应该最合适不过了——“专业成就梦想、一切皆有可能”，共勉。