来源:创业家 | 作者：

如果将金融市场中的各路投资者比喻为掘金者，那提供这些 掘金者金铲子的，就是那些默默提供金融信息服务的供应商。从伦敦、纽约、东京，到后起直追的上海、孟买，各家金融机构和交易室中，金融信息无处不在。数百 万台闪烁的报价机和金融终端，结合无所不达的信息网络，正源源不断地为这些掘金者们创造数以亿计的财富。

工欲善其事，必先利其器，成功的掘金者们在不断寻找着掘金的利器。金融市场风云变幻，受到各种因素的影响，投资者的成功与否有时往往就在一 念之间。因此，金融信息提供 商能 否在最短的时间内提供最及时、最xx的市场行情、数据和咨询信息对投资者来说至关重要。

纵 观全球，国际金融中心背后必有金融信息服务业巨头，如纽约有社，伦敦有路透集团。在上海，资讯（）系列产品在国内基金和证券公司的覆盖率也已逾八成。全球金融信息市场规模近百亿英镑，如此丰厚的市场蛋糕引得战国群雄纷纷逐鹿。其中新闻社占据了44％的份额，路透集团瓜分了37％。而的的发展史颇值得玩味。

彭博（Bloomberg）集团公司成立于1981年， 是现任纽约市市长 Michael R. Bloomberg创建并以他的名字命名的一家金融资讯公司。经过Bloomberg本人和他领导的团队的努力，20多年的时间，公司已经发展成为全球无人可以小视的{dy}金融资讯帝国。 2004年4月26日 是一个值得彭博人永远铭记的好日子，彭博集团在金融数据市场销售收入首次超过老牌的一哥路透集团。

艰辛发迹史

追溯彭博公司的成长经历，就好像是美国梦的标准样本。彭博公司的创始人布隆伯格是个xx式人物， 主人公出生于美国麻省一个平民家庭，早在青少年时期，就对信息和技术有了极为浓厚的兴趣。大学时代，他在约翰·霍普金斯大学拿下了工科学士 学位。随后他又在哈佛大学商学院拿到了MBA证 书。怀揣着两本xxx书的Bloomberg进入了华尔街{yl}的投资公司——所罗门兄弟公司。

从最基本的手工核算起步，Bloomberg凭借敏锐的商业头脑很快为他赢得了信任，于6年之后成为公司合伙人，开始负责他自己最为着迷的信息和交易业务。但工作中的麻烦也不少，为了获得某支股票几周前的交易状况，Bloomberg不得不去拼命翻阅当天的《华尔街日 报》，这不仅费时费力，还经常出错——当时的股票交易还要靠记录员用铅笔写在特大号的账本上。

由此，Bloomberg发现了一个令业界苦恼的事实：资讯服务的普遍缺乏。这个想法是彭博集团的最初萌芽，但当时的Bloomberg没时间将其深化下去——每周工作6天，每天工作12小时，这样的生活在不知不觉中持续了15年；身为华尔街大宗股票交易的实力派经纪人，Bloomberg在纽约上流社会如鱼得水，然而，1981年秋天的一场突变彻底更改了彭博的生活轨迹——由于和其他公司合并，所罗门内部一片诸侯林立的局 面，能力出众而个性张扬的Bloomberg最终成了公司政治斗争的牺牲品，在拿到了1000万美元的补偿金和一些可兑换证券后被扫地出门。回忆起这段经历，Bloomberg还是觉得有人在背后开了一枪，这种感受最终导致彭博日后对于大公司等级 制度和官僚主义深恶痛绝。

然而，优秀的{ldz}都具有这样的品格即在行动中表现出一种非凡的勇气和对团队自信的承诺。Bloomberg用公司给他的1000万美元的补偿金开始了他第二次的创业历程。他非 常冷静地分析了自己的优势所在。“有比我更好的交易人员和销售人员，也有比我更好的管理人员和计算机专家。”的确，没人能像Bloomberg那样，既懂得证券和投资业，又通晓如何让科技在该领域里提供服务。他认 为全球经济包括美国经济正处在一个关键的转型时期，人们对于资讯的及时性和准确性的需求越来越强烈，服务业的比重也变得越来越大，计算机的使用将所有的信 息电子化,而后通过网络以最 为简便的方式传输给用户，这将是人类经济生活的一项巨大的变革和发展的趋势。Bloomberg认为在这样的转型时期，正是需要自己这样的即懂得证券和投资又懂得计算机应用的人才。于是他把自己的新公司定位成一家用新技术为金 融机构提供资讯服务的公司，命名为：创新市场系统公司。这家公司即为后来彭博集团公司的前身。习惯了做大笔业务的Bloomberg，如今感到了做小本生意的举步维艰。 为了能够生存下来，他与公司的开创者们每天长时间的在电脑前工作，这使他们的眼睛异常疲劳，于是大家想出了一个即省时又经济的办法，在每个工作人员的办公 桌上放一个鱼缸。一旦眼睛疲劳了他们就看上一会儿水里舒缓游弋的金鱼，这样可以使自己尽快地缓解疲劳。在这样充满压力的日子里，Bloomberg常常感到梦想是如此地充满诱惑而又 是如此地遥远。

好在，彭博在第二年就挖到了自己事业中的{dy}桶金。1982年，创新公司与美林证券(Merrill Lynch & Co.)合作，在美林公司安装了20台数据终端机（俗称“彭博机”）。 而且，美林注资彭博这家新公司，用3000万美元购买了其中30％的股份——对创业者来说，借助大公司的力量打开市场是{zj0}途径，渐成气候的彭博集团由此将业务推向整个华尔街。

直到1994年夏季为止，彭博集团平均每月卖出1200台终端机，年平均增长率达到了惊人的40％。但由于美联储加息导致的股市大滑坡以及随后的华尔街解雇大潮使得这个数字下降到了不足1000台。在人们眼里，这个金融资讯服务商的未来毫无 希望。

彭博遇到了这个已经打垮了无 数企业家的挑战：如何在不利的行业环境中、在公司规模和发展速度成反比的情况下继续生存？

为此，他再次求助于那些曾经使他获得成功的法宝，包括快速的市场反应、灵活的公司结构和一种主人翁式的文化。然 后开始削减公司的经营成本，这对一个一贯为员工提供高薪和优厚福利待遇的企业来说很不寻常。

最重要的是，彭博发现能做到快速、灵活、主人翁的{wy}途径是对自己的核心业务确定不移：尽可能多地出售终端 机，这将是彭博集团收入的直接来源。此后，彭博本人和公司上下都坚守着这个简单的信念，只要可以有助于核心业务，那么这项决定就应该被坚定不移地推行，而 其他与此无关的决定xx是浪费时间。这样一来，省略掉了诸多谈论、争执、商榷的中间环节，整个公司运转的效率前所未有地提高了。

关于这一点，不要被所谓“以实时金融数据服务为主，包括电台、电视台、新闻业和出版业等众多相关业务的金融媒体帝国”这样的名头所迷惑。彭博集团在1992年便创办了彭博杂志，并从纽约电台开始进军广 播业，乃至后来的电视业，但这些媒体业务并不承担盈利目标。事实上，彭博看中的是它们对公司影响力的提升，而这最终将有利于卖出更多的终端机——这是非常彭博主义的逻辑，一针见血。

在这一逻辑的支配下，彭博集团终于见到了日进斗金的美景：最终以2亿美元的价格从美林购回所持股份的1/3，使其持股比例降到20％，除去六位元老各持8％以外，剩下的72％归彭博本人所有。事实证明，该逻辑十分顽固。2001年，由于出任纽约市长的缘故，彭博放弃了对公 司的管理，接替他成为CEO的 莱克斯·范维克（Lex Fenwick）继续以此为导向xx公司的发 展。

要做主人翁

彭博看起来温文尔雅，尤其是穿上礼服的时候，虽然美国新闻界喜欢把他描绘成一个“貌似忠厚，实则奸诈”的老狐狸。

也许是所罗门的公司政治给彭博留下了过深的印象，彭博公司的管理采取了与其他公司截然不同的做法：模糊科层之 间的外在界限，而在具体事物上则通过个人化的方式避免官僚作风的形成。这一切，都力图实现{zd0}限度的人性化治理。

一方面，在彭博资讯公司，高层管理人员没有专用餐厅，没有专用车位；另一方面，公司的日常管理事无巨细，都包 括在彭博本人的xx之内——在长达两周的时 间里，彭博多次告诉员工在电视节目中加入一些新的天气预报，但各部门间“踢皮球”的做法使其落得纸上谈兵的厄运。彭博发现之后怒不可遏，为此冲进编辑部大喊：“这是不可饶恕的，这是只有大公司才有的官僚病，这将使我们陷入困境！”

总之，毫无风度可言。不过，事后大家发现，正是老板暴怒之后使大家战胜惰性，开始正视公司的问题。

以金融服务为主业的彭博集团，人性化的管理最终能从客户管理的效能中体现出来。在二十年的发展过程中，经历了 多次复杂商业竞争生存下来的彭博集团树立了这样一种销售理念：和一名潜在客户交流时，无需告诉他们彭博的服务和对手有什么不同，只要强调彭博集团的工作就 是帮助他们获得更高的效率和更多的利润。

不让残酷的竞争干扰公司的策略，不把竞争带来的压力间接传递给客户，这个想法足够单纯，简化了彭博和客户之间的关系。这样一 来，客户通常会在彭博集团客户专线上轻松表达自己的独特要求——“每月都会有一个人在交易平台上和我们进行至少一次对话，以询问我们的需求。”供职于瑞士信贷{dy}波士顿的迈克尔·W·克拉克认为这样的资讯服务十分有效。

彭博资讯的成就与其创始人布隆伯格本人作为{ldz}的远见、胸怀、品格和创新、决策能力有直接的关系。{dy}：简单而专注的商业经营模式。彭 博资讯从开创之始到如今，商业模式相当简单。即向机构和个人销售它的信息终端机器。据《财富》报道，彭博资讯在全球销售了25万台信息终端，任何购买它的信息终端机的客户都需要 支付其平均每月1500美元 的费用，以享受彭博资讯公司提供的各种信息。25年来，彭博资讯的员工不断在美、欧、日及主要发展中国家(包括中国)推销其终端。简单专注的商业模式为公司提供了大量持续不断的资金。

这充分反映出公司领导人战略决策的英明和经营手段的精明。第二：丰富全面的新闻+金融信息与竞争对手不同。彭博资讯终端提供大量信息，包括股票交易、外汇交易、能源走向、基金、房地产、对冲基金、企业并购、法律 法规，没有它就很难做出正确的决策。有人甚至诙谐地说，彭博资讯的终端就像xx，一旦使用就很快上瘾而难以离开。第三：独特的企业文化。该公司具有独特的 透明，快捷和阳光的企业文化。总部大厅没有任何私人办公室，每个办公室全部透明，并且用各国国名命名，包括中国。职员的名片上也没有显示任何具体职务。每 一个人似乎都有一种极大的工作热情，为彭博资讯不断丰富完善而激情四射。

附文

国内金融服务业现状

随着中国经济的发展，日益增多的金融分析、金融交 易、金融决策或者其他金融活动让社会各界对金融信息服务的需求应运而生。而增长迅猛的中国金融信息服务市场也正为全球金融信息服务巨头所虎视眈眈。在 外强环伺的市场环境中，金融信息的本土企业凭借地利优势努力生存发展着。他们的主要盈利模式有：金融终端、网络广告、无线财经和其它业务等四类。主要上市 公司中，xxx主要以提供金融终端服务，东方财富网和金融界目前以网络服务见长。

xxx：全面出击

xxx（300033.sz）成立于2007年12月14日，是国内{lx1}的以及产品类别xxx的互联网金融信息服务提供商，一直都专注于为 国内资本市场提供金融资讯、数据分析和软件系统服务。代表产品有：网上行情交易系统、决策家、xxx深度分析系统（Level-2）、xxx大机构、小财神、手机金融信息等。公司采用 “平台免费、增值服务收费”的方式，以免费的网上行情交易客户端和网站为平台，通过互联网和移动通信网络向证券市场投资者提供及时、全面、深入的金融资 讯、数据及分析服务。

2005年 股权分置改革以来，中国资本市场重新进入上升轨道，激发了众多投资者,尤其是个人对于股票资讯和深度数据的需求。国内付费金融终端用户从2004年的8万人增加至2009年的65万人，年均增长52%；市场规模从2004年的2.1亿元增加至2009年的13.7亿元，年均增长46%。 目前，中国资本市场有效账户数约1.16亿个，金融终端的有效覆盖人数为5000万左右，因此，现有65万付费金融终端用户对应的渗透率仅为1.3%，还有巨大的提升空间。

作为互联网金融信息服务综合提供商，xxx拥有业内完整的产品系列，公司产品丰富、结构合理，能满足行业不同客户不同层次的需要。公司面 向全国106 家 证券公司中的97 家 提供证券网上行情交易系统综合解决方案；还是{wy}与中国移动、中国联通、中国电信三大移动运营商合作提供手机金融信息的服务商，是上证信息公司许可的22 家Level-2 数据经营商之一；xxx手机金融信息服务系统是目前支 持手机类型最多、应用最广泛的手机证券产品。根据CCID 对本行业各公司综合竞争力评估，xxx股份凭借较为全面、合理的业务结构，较高的市场覆盖率和 成长速度位于综合竞争力排名的第二位。

同时，xxx针对投资者的需求，运用“免费经济学”原 理，推出“平台免费，增值服务收费”的业务模式，以免费的证券行情交易客户端和xxx金融服务网为平台，为投资者提供优质服务，聚集大量人气，并贴近市场 了解投资者需求，开发符合市场需求的增值产品，促进投资者购买增值服务。借中国金融业蓬勃发展契机，xxx金融资讯服务业务付费用户数量快速增长。09年 此项业务注册用户数量为9172万人，较08年增加26％。09年此项业务付费用户数量58437人，较08年增加38％。公司09年的付费率仅为 0.06％，与金融界此项业务1.03％的付费率相比，公司未来付费率仍有较大提升空间。未来个人投资者对金融信息服务需求层次的不断提升，金融信息费用 占收入比重的下降，以及个人投资者付费习惯的逐步形成，对公司金融资讯及数据服务业务用户数量增长和付费率提升均会有较大积极作用。

但由于公司产品的市场需求与证券市场的景气度紧密相关。因此如果证券市场长期低迷将对公司的经营业绩产生较大的影响。另外，由于公司金融 信息的提供有赖于各信息提供商，如果两者之间的合作出现什么问题的话，也将对公司业务发展造成影响，如去年Topview（赢富）的终止，就给公司带来很大的不利影响。同时行 业竞争渐趋白热化，如何保持市场份额是xxx面临的现实问题。

网络财经信息服务行业

东方财富网：以网站为核心平台的业务模式

东方财富公司（300059.sz）以东方财富网站为依托平台，目前采取“网站广告+金融终端+无线财经”的业务模式，旗下代表网站有东方财富网(www.eastmoney.com)、天天基金网(www.1234567.com.cn)和股吧(www.guba.com.cn)等。不论是反映用户渗透率的日均覆盖人数(UV)还是反映用户粘性的日均浏览页面数(PV)，东方财富网均排在国内财经门户网站{dy}位，股吧和天 天基金网则成为个人投资者进行股票和基金投资必不可少的理财工具。

目 前，公司下属东方财富系列网站，为用户提供免费信息服务和付费的金融数据服务。从盈利模式上看，公司一方面通过网站吸引用户，提升流量和实现广告收入；另 一方面向部分用户提供金融数据和信息服务(资讯/行情/数据等)，实现用户付费收入。2009年前3季度，实现营业收入1.17亿元，接近2008年全年水平，在宏观经济和资本市场相对疲弱的情况下， 体现了较强的防御性和成长性。广告业务和金融终端业务在前三季度分别占比分别为32%和64%。

公司营收成长速度迅速，2006年营业收入仅为400万元，净利润100万元，2008年营业收入和净利润分别为1.18亿元和5600万元。此外，公司业务结构相对平衡，2008年公司网站广告和付费金融终端的收入占比分别为36%和64%，与行业整体水平（网站广告占31%和64%）基本一致，而其他可比公司基本侧重于单一业务模式， 如金融界/xxx/大智慧侧重于金融终端，和讯/新浪财经/腾讯财经侧重于网站广告。

2005年，中国财经网站广告收入1.6亿元。2009年，财经网站整体收入规模达到6.8亿元，年均复合增长44%。但从{jd1}价值来看，财经网站广告占整体互联网广告的 比例仍然很低，09年国 内互联网广告总收入为216.4亿元，财经网站广告仅占3.1%。

未 来财经网站的广告价值将日益增加。一方面，随着中国经济金融化程度的提高和个人财富管理需求的增加，人们对财经信息（尤其是网络财经资讯）的需求会大幅增 加；另一方面，财经网站的用户大多为30岁以上具有较强支付能力的人群，具有较高的潜在广告价值，是品牌消费厂商的较佳广告投放对象。当前财经网站广告 投放占比{zd0}的行业分别为金融服务/房地产/汽 车/IT产品等，共计占比80%以上。

业务模式面临的风险

业务模式逐渐趋同，产品差异性下降。（1）目前，各大财经信息服务提供商基本采用“网站广告+金融终端+其他”的业务模式，以网站起家的厂商向金融终端渗透（如东方 财富网），以金融终端起家的向网站建设拓展（如xxx），为了拓展盈利空间和增强平台粘性，预计未来各大财经信息服务提供商的业务模式会逐渐趋同。（2）而且，不同厂商的产品差异化越来越小。由于互联网的 开放性，不同厂商的业务策略很难保密，差异化越来越难，比如财经网站业务包括文字/搜索/社区/视频等，内容也开始同质化；金融终端产品线包括免费/中低端/xx等，价格趋同越来越明显。

金融界：海外上市和收购的扩张模式

中国金融在线有限公司China Finance Online Co., Ltd，创建于1999年。2004年10月15日，公司在美国NASDAQ主板挂牌上市，股票代码（NASDAQ：JRJC），是目前中国{wy}一家在美国NASDAQ主板上市的财经类互联网公司。作为中国最 具实力的金融信息提供商，中国金融在线致力于为广大机构用户与个人投资者提供全面、及时、准确、专业的金融数据与资讯。与此同时，中国金融在线也在通过其 全资子公司积极拓展其它金融服务领域。

中国金融在线主要通过旗下两家中文财经网站www.jrj.com（金融界）、ww.stockstar.com（证券之星）为广大个人投资者提供金融资讯订阅式产品。公司产品整合了金融数据、上市公 司信息和其他来自各大媒体的金融资讯，同时增加了信息搜索、提取、传送、保存等特色功能。广大用户可以通过网上或手机等途径，下载使用我们的产品。另外， 中国金融在线通过旗下子公司，深圳巨灵信息技术有限公司，为国内证券、投资公司等广大的机构投资者提供金融数据库等产品。与此同时，中国金融在线通过旗下 控股子公司－日发证券有限公司，一家创建于1971年的香港证券经纪公司，为客户提供港股经纪服务。

截至2009年12月31日，金融界旗下网站jrj.com和stockstar.com的注册用户人数为1400万人，高于上年同期的1130万人，高于上一季度的1310万人；活跃付费个人客户人数为11.79万人，高于上年同期的11.62万人，高于上一季度的11.2万人。截至2009年12月31日，金融界2007年11月收购的香港证券经纪公司日发投资共有约1650个客户帐户。

结语：

从中国当前的上市企业来看，多数是以终端＋网络的营销模式。相较全球金融资讯业的一哥彭博，国内企业的发展模式仍显稚嫩，缺乏核 心竞争力，产品同质化的趋势较为明显。然而市场中也有如资讯这类始终xx核心产品，并追随xxxx的企业。我们相信随着中国金融市场的发展，金融信息 服务业也会不断壮大，本土企业凭借地利优势及行业整合，定能迅速扩张，未来甚至能进入国际市场参与与国际金融信息巨头逐鹿市场。

（作者为资讯创始人，系作 者为《创业家》杂志{dj2}供稿）