对东光纸箱包装机械制造发展的几点建议

初次参加东光纸箱机械展销会，在会议之前，展销会组委会的领导希望我在会上讲几句。我只是一个纸箱生产企业的管理者，与纸箱机械和今天到会的纸箱生产设备厂家及专家相比之下，我是一个外行人。且对东光纸箱企业的整体现状还不甚了解，但出于对中国包装事业的发展，对东光纸箱机械制造业发展的关心，同时也为了答谢东光纸箱组委会各位领导的厚爱，在此以纸箱机械使用者及外行的身份冒昧的谈几点建议，仅供参考。
一、 确定东光纸箱机械的长期发展战略，制定中、短期发展目标。
东光纸箱机械制造业发展的进步是勿须质疑的，而从地方政府到企业也都希望将此行业发展成为国内、直到国外{zxj}、最强大的行业，并成为东光经济发展的支住行业。
据个人了解，就目前从国内外发展的实际情况来看，虽然东光纸箱机械行业的有些产品已经开始研发并仿制国内外比较先进的纸箱机械设备，但东光纸箱机械行业真正具备研发能力的企业还很少。因而东光纸箱机械行业的发展还尚需一个过渡时期。而怎样快速的完成这个过渡期，从而实现东光的发展战略目标，在此本人谈一些个人想法：
（一）、政府应推动纸箱机械行业的发展战略及发展目标。
根据本人对东光纸箱机械的发展情况的了解，本人认为：
高自动化、高精度、高质量、高效率将是中国纸箱机械的发展方向。
1、政府应制定推动东光纸箱机械制造行业的发展战略，对纸箱机械制造行业的发展做出战略性指导。
1）、东光纸箱机械的发展战略：
短期战略：2年内稳定低档产品质量；
中期战略：5年内完善和稳定中档产品质量和做好服务；
长期战略：（5年以后）
a) 研发、生产xx纸箱机械产品和建立服务体系；
b) 完成专业化生产，选择几项有东光特色的、有代表性的拳头产品；
c) 整合东光纸箱机械行业的整体资源，变“小股xx为集团军”，以提高东光纸箱机械行业的整体能力及在业内的综合竞争力，做到资源的充分利用。
2）、对于上述战略的实施，政府或协会应做引导并搭建平台：
a) 由于企业多为民营企业，政府强制整合有困难。但政府要搭建平台，对纸箱机械企业进行整合引导。譬如说，宣传企业整合的好处；整合会增强各企业的竞争力，减少企业的研发成本，以及走专业化路线的优越性、一个企业在做生产线的同时还做多项纸箱机械产品的难点等等，（应不是指单一、而是要有重点产品）；
b) 先组织几家有实力、管理规范的企业进行探讨，建立公共研发机构；
c) 企业进行合并，建立集团等，从而进行资源共享。
3）、企业目前要制定本企业的发展战略。
企业要根据东光纸箱机械制造行业的现有及发展预测，并结合全国的经营环境，对企业的发展做出战略规划，决定企业的商业经营模式，对本企业的发展远景目标进行设定，勾画出本企业在一定时期要达到什么样的程度；确定企业的产品定位，即怎样来达到远景目标，并确定企业的经营方针和行动指南。一般情况下，企业要走专业化道路，而不能搞“托拉斯”。说通俗、狭义一些就是：企业要对全国同行业及市场的需求，竞争对手等情况做出详细的调查（如生产同类产品的企业全国约有多少家、产品的档次、质量、销售情况等等），并进行科学的分析。对企业的优势、劣势，企业的机会、威胁进行分析（也就是SWOT分析），再对企业的未来做出选择：是扩大规模、专业化，还是多元化。而在经营模式决策方面，甚至要做出加入集团或是退出行业的痛苦抉择。不管怎样，战略一旦确定，就要坚定不移的走下去。
二、 人才是东光纸箱行业的发展重点。
政府、企业的发展战略一旦制定下来，关键就是怎样去实现战略，而实现发展战略的因素除了必要的硬件措施和经济实力外，（在此不谈融资等办法）最最关键的一个因素就是“人”。
根据本人的了解，东光纸箱机械行业近3-4年的产品，质量上有了长足的进步。在外引进人才做了多方面、大量工作。政府及各企业对外引人才重要性有高度的认识，而对人才的引进，技术的引进，都从根本上有了较大的转变，这是非常可喜的进步。
但东光纸箱机械制造企业，对人才的引进还只局限于单项技术人才，且对管理人才的引进还有一定的误区。在技术引进上大多还是引进一些在同行业做过技术工作，能给企业带来整套图纸、加工工艺，能对部分产品进行仿制的技术人才。而整体设计、专项专业人才很少。因为限于企业的经济实力等因素，“人才”引进的不够全面，从而形成一人多能，“专家”较少的局面。（如工艺、热处理、材料研究等人员）。当然这也是企业发展的一个必然阶段，是纸箱机械企业的通病。（纸箱机械制造企业一般采用拿来主义，自己不愿培养人才，怕人才流失等等）。
从地理位置上讲东光的地理位置不是很好，作为政府和企业应采用一些特殊的优惠政策来吸引人才、引进人才和留住人才。如在南方的一些城市，政府为人才建立档案库，每年为各类人才举办联谊会，为人才进行体检，到企业慰问人才，为人才提供住房补贴、提供买房优惠，子女就业，人才评优奖励等政策。企业在引入人才时，首先要向人才描述企业的发展远景，明确企业的经营管理理念，给予引进人才必要的福利待遇。企业选择人才应和企业的价值观和经营管理理念基本一致。企业选择人才要有前瞻性，当然急需的各类人才也是可以破例引入的。
总之，人才的选择原则：前瞻性，适合企业的发展需要，即选择人才一定要适合企业。
下面谈一谈企业如何选择人才，怎样进行人才管理、留住人才的几个办法。
（一）企业要尊重人才
企业、尤其是老板要将人才看成是企业发展的战略伙伴和合作者，企业老板要以诚相待，让他们感受到对他的尊重。当然有错误可以批评，但不能侮辱他们。
（二）企业要会选择人才
企业内部如果觉得人员能力欠缺，或内部现有人员已不存在能力提升的可能性。这时就要考虑从外部引进中高、层管理人员和技术人员。企业在选择外引进人员的时候必须慎重。所选人才必须要与企业拥有相同的理念，人员的敬业精神、业绩都要列入考查重点。特别是选择企业的高层管理人员和技术研发人员时，企业应该花一些精力和财力对所选人才进行必要的调查。调查方式可以采用向业内专家咨询，也可以通过企业的朋友、同行等关系对其进行了解。特别应该对被引人员在原来各企业工作时间的长短进行了解。原则上，不选择频繁跳槽的人员，{zh0}是能做到，对外引人员在以前工作过企业的工作业绩进行调查，但调查时间一定要抓紧，不能拖。
（三）给外引人才提供了解企业的机会
在有初步意向、感觉合适后，可请外引人员到企业小住几天，向他们提供企业的情况、资料及相关数据，给他们了解企业的机会。允许他们与企业各层面的人员接触和交流，使其对企业的经营管理和企业产品实际情况及存在的困难有一定的了解和认识。
（四）相互交流想法
与外引人员进行交流，让他们谈一些自己的管理理念、技术所长等等。同时请他们根据对企业了解的实际情况，谈一谈对企业的认识和自己的构想。通过相互交流，了解他们对企业发展或工作安排的一些想法，同时对他们的语言表达能力、沟通能力、管理能力及技术水平做更进一步的了解。
（五）商谈薪资及待遇
在企业的承受能力范围内进行洽谈。
（六）讲清企业赋予本岗位的责任和权力
如人员调整、技术决策等权限。
（七）注意
切忌只看简历或进行一次简单的面试就决心聘用，{zh0}能请专家或专业人员参加考评。
（八）不急功近利
在外引人员进入企业后，无论是管理人员还是技术人员，都要给他们一段适应和调整期。企业不能要求外引人员进入企业2-3个月就有xxxx的变化。
（例如：陕西某企业、宁波某企业的案例）
（九）企业内部的人才管理
1. 给责任也要给权利
管理人员和技术人员进入企业后，要明确其岗位职责，赋予相应的经济权和人事权。
2. 明确工作内容、清楚工作标准
企业要对各部门的工作职能作出明确规定。明确其岗位的职责、工作标准和考核指标。大部分企业的管理人员都是固定工资或是年薪制。有的企业会在年末发给相关人员“红包”，而“红包”的大小并不xx是凭指标完成情况或根据考核而发放的，很多是凭印象，大概其、甚至是凭感觉而发。对各类管理的技术骨干人员的激励作用没有达到{zd0}化。所以说，在不能xx开展绩效考核的企业，先定几个可量化、而又直接与企业的发展或效益有关的考核指标，这是非常必要的。
譬如说：指标下来后可采用：
1) 高薪、高激励
各类关键岗位的管理或技术人员，月或年（{zh0}是月收入）平均收入要高于同行业平均水平的20～30﹪，承担负激励的幅度也相对加大。（例：宁波某纸箱企业的案例）
2) 薪资固定，单独设立主要指标奖金
也可在固定薪资的基础上增设较高额度的专项（关键指标）奖金，达标者可在原薪资基础上拿奖金，不达标者，先从奖金中扣罚，更低者可涉及到从薪资中扣罚。
奖金的设置，是为了更好的激励管理人员、技术人员或相关的部门更好的完成指标，而不是为奖而奖、为罚而罚。当然关于指标的确定、奖金发放额度的测算、考评的方法，还需要大量的工作。但只要“万里长征，始于足下”，企业就会取得不断的进步并实现好的效果。
3）培养职务代理人
根据企业的长期发展需要，各岗位的管理和技术人员都要要求他们培养本岗位的职务代理人。即为企业培养第二、甚至第三梯队。
企业要制定培养各岗位职务代理人的管理规定，在规定中，重点强调时间限制，要给职务代理人提供表现的机会。
职务代理人应尽量从企业内部挑选，尽可能避免使用“空降xx”，虽然感觉本企业没有可培养对象，就算是“羊群里选骆驼”也要进行此项工作。
4）签订合同
这里所指的合同，并不是指的国家劳动合同，而是在此之外，企业与管理、技术管理人员之间经双方协商签订的某些限制性合同。
例如：敬业合同
签订敬业合同（或者难听一点的说为买断合同）的目的是为了约束管理、技术人员的职业道德，避免公司的经营、技术或销售方面的损失。
比如与员工签订协议中的条款可写清楚：在某特定区域，在一定时间段内当事人不能从事本企业所经营的同类工作。
但以上做法需企业支付一定数额的资金。是否执行，要根据企业自身条件进行评估和做出决定。
5）允许各类人员犯错误
企业老板要‘允许管理人员犯错误’，要有包容心、不偏听偏信。
现在有的企业一般规模大多不是很大，大部分又是家族企业。家族企业中的‘家族人员’在企业创业时期，为企业做出的付出和贡献是无须质疑的。但是随着企业的发展，很多家族创业人员的理念和能力已渐渐跟不上企业的发展步伐，但这些人又大多都把持着企业的关键岗位。这时企业应选择合适的人员做合适的岗位，大多企业外引人才加入企业，也有这样的目的。但要做到这一步，对企业确是一个痛苦而又困难的决策。
引入的外来人员必然会与原有人员在经营理念上和工作方法上产生分歧。人非圣贤，孰能无过，这些外引进人员在工作中难免会有犯错误的时候，这时有些企业原有人员，就会拿着这些管理人员和技术人员的错误和工作上的漏洞向老板汇报。久而久之，老板就会怀疑外引人员的能力，对这些管理人员失去信心，甚至会因为某些外来人员的一时失误而将其辞退，迫使外引人员离开企业。
6）定期沟通，保持一致
企业的老板不管有多忙，也要坚持与直接下级或关键岗位的管理人员和技术人员做定期的沟通交谈。比如说：每月一次。
在沟通中要倾听直接下级或关键岗位的管理人员和技术人员的反馈及意见，确实有困难、有要求、有建议的，确定合理后一定要认真对待，并给予支持。
7）保护外引进人才
外引进人才进入企业后，除了给他们时间外，对于比较敏感的部门、岗位或项目可先不要求涉足其中。
（8）老板要“畏惧”制度，带头执行制度
制度是企业的法律，说白了就是“企业家族的家规”所以企业老板要带头执行制度，制度面前人人平等。企业老板不要做“皇上”，制度不能“朝行夕改”。
（南方某企业生产线供应午餐案例）
（9）权限明确
（10）企业的培训
在此重点讲的是，一般不做越级别培训。（比如说：经理不参加总经理级的培训）
（11）关心人才的生活，增加福利待遇。
上述只简单的谈到了人才的选、用、留，限于时间的关系，不做详细的讲述。
三、关于需要领导对纸箱机械制造行业支持的几点建议
通过从相关企业和协会了解，东光政府领导对纸箱机械行业的发展和壮大，除了给予大量的支持外，还做了关键的战略指导工作。下面我要谈的几点建议有些可能是重复，有些可能是已经进行或完成，在此有“班门弄斧”之嫌，但出于对东光纸箱机械行业发展的关心，处于对中国包装业发展的关心，还是想啰嗦几句。
（一） 成立纸箱机械研究机构：
目前纸箱机械制造行业，已成为“东光”的支柱性产业，但据个人所知“东光”纸箱机械行业能自主研发的企业还是很少。从东光纸箱机械行业的长远发展来看。个人认为，“东光纸箱机械制造业”应有专业的研发机构，比如说成立纸箱机械研究所。
谈到这个问题，可能有人会说，政府怎能干涉企业的运作？政府怎能成立研究机构？资金从何而来？怎样养活这个机构？
本人并不是说让政府成立纸箱机械研究所，而是希望政府能为东光纸箱机械制造行业的研究发展做指导和铺垫。
可分几步走：
（1） 协会成立技术研究分会
集中各企业现有的专业技术人员，请他们加入协会。每月或每季组织技术协会会议，谈各企业存在的问题，在协会上讨论，协助有问题的企业解决问题。
（2） 组织参加全国的各种纸箱机械展会、研讨会，了解学习国内外各企业纸箱机械的长处和先进技术，回来后作专题研究。
（3） 组织各企业参加协会，并给予协会的会员在时间上的支持及经济上的支持。
（4） 技术协会的方案一旦被采纳，企业可缴费给技术协会，以维持协会的运作。
（5） 政府在经济上给于一定的支持。
（6） 时机成熟后，成立研究机构，按市场规律收取科研成果费用。
（二） 外请专家团队
建议；以政府名义（或协会名义）组建外部专家团队。专家团队可按管理、技术、战略发展等类别组建。请专家团队定期来东光做具体指导。当然，在每次请专家团队来东光之前，要将需要解决或探讨的问题事先通知专家。专家可以集中来，也可分散单独来，以解决问题为目的。
（三） 创办东光纸箱机械专业刊物
创办东光纸箱机械行业专业刊物，免费向各地包协或企业定期分发。
谈到这里，就要求纸箱机械行业协会收集全国各地的纸箱生产企业信息。信息的来源：可从展会、各企业的业务往来，中包协、各省市包协，网上收集等等。
四、对东光纸箱机械企业生产、销售及服务的几点建议
1、明确企业的重点市场
当前“东光”的重点市场应该是国内，市场的产品定位应是中档产品、长期向xx产品和高附加值的产品发展。
2、加大工作力度，大力拓展市场
开展多种方式的展销活动，充分发挥利用会展活动开拓市场的作用，扩大产品的知名度、提升竞争力。
3、培养一批专家营销队伍
4、寻求纸箱机械制造企业与国际、国内大型企业协作、配套机会，促进中小企业的发展。（案例：山东某企业与大型企业联手及配套，一年销量增{bfb}）。
5、扭转“东光”纸箱机械低档、劣质的印象
近几年来东光纸箱机械产品无论从质量上、档次上和服务上的进步都非常之快，这也被很多纸箱生产企业所认同，东光纸箱机械产品近几年的销售也是势头很猛。特别是瓦楞纸板生产线，在国内所占的份额比率也越来越大，这是令人鼓舞的形势。但原来生产的纸箱机械产品很多纸箱生产企业还在使用，很多纸箱生产企业对东光老产品的“低档、低价、低质量、低服务”的印象还存在，而要彻底扭转这种局面，还需要一段时间。温州多年前的产品至现在走过的过程，已在东光再现。
对于现在还在使用的、东光5-10年的纸箱机械产品的技术寿命（不是指使用寿命），已基本到期。这些已使用多年的设备有的虽然还能运转，但故障偏高，精度达不到原设计要求，效率达不到原设计速度。很多功能已丧失，使很多企业有“食之无味，失之可惜”的感觉和无奈。
分析其原因：
选材不符要求、选材重量低，选择低价位外购件、选代用材质、加工工艺不过关（甚至有的该热处理的不做热处理），结构设计不合理等等。
给纸箱机械生产厂家造成的困难如下：
（1） 一些老产品已淘汰，配件难求。
（2） 老产品转动部分各配合间隙变大，现场无法维修，回厂维修比制造新产品还困难。
（3） 由于上述种种原因，造成影响使用设备厂家生产，造成影响设备制造厂家售后服务困难且服务费用上升，最终导致制造厂家成本上升。
对此本人建议：
① 设备制造厂家对本企业出厂超过8年以上的（或5年以上的）产品进行统计和跟踪（有售出合同或历史记录）。
② 对使用设备厂家的设备使用情况进行调查。
③ 要根据设备使用调查情况进行分析，确定不同产品的技术寿命，以确定零配件（指专用配件）的供应与否。
④ 要大胆的对客户讲实际情况，并建议客户报废更换新机器。
五、消费者不是上帝
企业不得不面对这样的难题，“一夜一菩提，一沙一世界”。世界上没有两条相同的河流，没有两片相同的树叶，更没有两个xx相同的人。从{jd1}的意义上讲，每一个使用纸箱机械设备的客户对每种产品都会有独特的要求。更难办的是，有些纸箱生产企业说不清自己的“要求”。而且纸箱生产企业的需求是随着市场环境的变化而不断变化的。纸箱生产企业之间相互影响，生产纸箱的企业与设备制造企业互动互生，今天感觉不需要的东西，明天也许会感到非常需要，甚至要一机多能，要一机随时增加功能。而设备生产企业为了多推销自己的产品，往往会尽量迁就客户，按客户的要求在设备上增加一些功能。殊不知有些功能，只能满足个别客户的个别要求，而这些功能大多是未经过科学评估或经过时间考验的，使用一段时间后有可能会产生负面影响，从而影响了设备的整体性能，也影响了设备生产企业自己的信誉。（如有的要在开槽机部位添加xx扣功能）。
在这里要谈一个案例：南海东方纸箱设备有限公司，专业生产印刷机，现已成为国内水性、印刷、开槽、模切机的品牌，“东方”就不会将未经过评估和进行时间考验的产品推向市场，也不会客户提出什么要求就按客户的要求去做。“东方”就会大胆的向客户的某些要求说“不”。所以单纯说“消费者是上帝”应该是“媚俗营销学”错误的提法。

各位领导，各位纸箱制造业的专家：
再一次的强调，本人只是出于对中国包装事业、东光纸箱机械行业发展的关心，并希望能为中国包装事业、东光纸箱机械行业发展尽一点绵薄之力的目的，来讲述上述建议的。
由于本人对于纸箱机械制造确实xx是外行，对东光纸箱机械制造行业的情况了解的又甚少，加之此文写得比较仓促，文笔和逻辑上也可能有错误的地方，讲述的观点和建议一定会有错误的地方，有些可能是“歪理邪说”。如果上述所谈的建议能对东光纸箱机械制造业的发展起到点滴作用，本人将不胜欣慰。
{zh1}，真诚的希望：
会后各位领导给与批评指正，各位专家能给与纠正和教导。