战略与战术

战略的重要性

1．战略和战术的区别

一般来说，战略是一个整体架构，通常比较宏观。而战术是一种方法、手段，比较微观。跟打仗的道理一样，打仗要有战略，就是所谓的宏观架构，可是这中间有许多小的战术，有一些方法和手段。美国和阿富汗之间的战争，美国靠什么取胜？在战略上它希望能获得盟国的支持，至少联合国的安全理事会不能对它投反对票，这是一个大战略，所以中国、英国、法国，甚至俄罗斯的态度对它就比较重要，这是战略。具体到战争本身，它的战略里包含是由空中对付阿富汗，还是由海湾封锁阿富汗，或以陆军来占领阿富汗？这本身也是一个大的战略。至于从什么地方进去，或者用什么方法先占领什么山头，这是一个战术问题，它缩小到一个方法手段，是一个比较微观的层次。

 

2．战略和战术的关系

推演到市场行销，也是一样的逻辑。做一个市场行销，要有一个大的框架，它本身是一个大战略，然后再考虑一些具体的小的战术。有不少企业战术和战略不分，结果在一个比较宏观的市场里，{yt}到晚想它的战术问题，在一个应该考虑的比较简单的方法与工具里，它也只有一个模糊的战略框架，这就是战略与战术没分清楚。当然，战术是不能脱离战略的，战术要依附在战略上。战略与战术要有先后的顺序，通常讲，战略要先定，没有大的框架，没有宏观的想法，就开始去进行小的战术，很可能会失去一些依据，甚至会导致战略与战术相违背，战略不但白做了，还会浪费精力。

 

【案例】

肯德基进入北京市场以后，引起很大的反响。有人说肯德基在中国可能会影响到中国人的饮食文化，它可能会伤害到中国现有的餐饮市场，它很可能改变中国人的饮食观念，甚至改变餐饮的一些渠道。不过肯德基自己说，“我们不是可怕的肯德基（因为前面有人写过一本书，叫做《可怕的麦当劳》），我们是善良的肯德基”。这句话怎么解释？其实这是它的战略问题。肯德基从来就没有认为，他们出来卖肯德基，别的餐饮店就不得不被迫统统关门，相反的，肯德基还花了不少钱来教育、训练和栽培现有的餐饮业。在北京，肯德基就花了不少钱来培训其它的餐饮业。肯德基这样认为，如果大家都只吃炸鸡、汉堡、薯条，而没有其它的选择，这样是不是太寂寞、无聊，也太枯燥了。应发扬快餐文化，有人要吃米饭，有人要吃面食，任你选择，重要的是要把快餐市场卓有成效地做起来。所以肯德基宁愿花钱去教育其它的中国餐饮业，共同促成一个快餐市场，这其实是肯德基的战略。因为这个大战略关系到它的格局，关系到未来肯德基在中国怎么发展。这就是怎么做大的战略，至于如何、在哪里、用什么题材等进行教育，或是从哪几家开始教育，这牵扯到战术问题。有这个大框架，就是共存共荣，这是肯德基的一种想法。

韩国三星能有今天这样一个规模和格局，基本上源于他们的战略。三星最早是替别人打工，做些有关微波炉的加工，后来做电子产品，现在他们定位很清楚，必须在亚洲成为一颗新星，做一家创新型的企业，所以韩国三星毅然决然地投向了高科技。不过三四年前他们还不是这种情形，刚刚崭露头角时，他们就在韩国总部开了一个会，由他们的董事长带头研究如何突破原来的瓶颈。{zh1}决定每个人发誓，写下一个宣言，三四年后如果三星还不能做出业绩来，这批人统统下去。三星的战略是凡事要创新。三星最近的口号就是三星数字世界，一切都是数字化。既然把自己叫做数字化，三星就把数字化当做一个重要的战略来指导它的电子发展，它在电子科技方面投入了很多的人力、物力和财力，尤其是不断地创新，终于把三星手机做出来了，在电子业里一直站在ＩＴ的前面。

二三年前还默默无闻的三星，这几年来突飞猛进，三星手机何以能在短短的两三年之内就能位居世界前三名呢？这是因为：①它把自己定位为高科技；②真正地发展高科技；③把这种高科技实用化、商业化在它的商品上。这是它的大战略框架，这个战略框架一经确定，整个三星就朝这条路上不断地向前飞速发展。美国标准普尔公司2002年评选世界ＩＴ公司100强，韩国三星电子一鸣惊人，跃登榜首宝座。

 

【案例】

韩国汽车业目标锁定全球第三。全世界生产汽车{dy}名是美国通用，第二名是日本丰田，第三名是日本尼桑，第四名是美国福特。美国和日本名列世界前两名，以汽车公司来讲，前面四名是美国和日本包办，韩国如果把目标定为前三名，那就只能输给美国的通用和日本的丰田，如果以国家来讲，那就是美国和日本以外它必须是第三大汽车王国了。韩国人把时间定在2010年，要使韩国发展为世界第三大汽车强国。

从战略的观点来看，韩国人如果要把他的汽车推成世界第三强，它在战略上要注意到以下几点。①解决它的原料问题；②解决它的技术问题；③解决它的市场问题。这三点如果不能解决，它很难变成世界第三大汽车工业国家。因为：①韩国本身有一定的钢铁规模，但能否够在原料和零组件中奠定汽车工业基础，是个问题；②韩国汽车的开发设计和生产，能不能跟欧美、日本并驾齐驱，技术上必须突破这个瓶颈；③世界各国对韩国汽车的想法、定位，能否容忍或接受它成为第三个汽车大国，或是它的汽车被称为第三种选择，但不管怎样，它们的目标的确真的定出来了。

提起白色家电，中国人想必都不会陌生，韩国ＬＧ也在做白色家电，而且把它的目标指向中国。ＬＧ这家公司在前几年也有一些瓶颈和不太如意的事情，这几年来，它的战略是把目标锁定中国。它把未来赌注统统都压在中国，从1993年以来就开始慢慢的在中国投资，很快地就超过了15亿美元，建立了39家子公司，到目前为止，这个数字仍然在不断地扩大，它的空调、微波炉、电脑显示器和洗衣机在世界上仍然排前十名。现在它认为它的一切、它的未来、它最终的赌注就压在中国。它的战略是ＬＧ的白色家电要打赢海外战。

而韩国人如果想在中国卖电冰箱，它{jd1}不会忘记中国有家公司叫做海尔。让人们来看看韩国ＬＧ的电冰箱。如果电冰箱的档次做得太xx，这台电冰箱是不会有人买的；电冰箱的档次如果做得太低，国内就会有很多同行跟它竞争，所以它就会把档次做到中高价位和中高等级，太贵了没人要，太便宜了竞争者太多。韩国ＬＧ电冰箱的特点要具备容量大，品质好，外观新，而且价钱还要合理，才可以打入中高阶层的社会，至少它得把自己定位成这样，才能打入电冰箱的市场。这是它的框架，也就是它的战略。这个战略如果错了，东西做得再便宜，或者做得再精品也没有用，因为竞争者太多。可是战略一定要走在战术的前面，做任何市场、营销，做任何企业都应这样。

 

【案例】

未来的等离子电视可以悬挂在墙上，可以吊在书房里、卧室里，夸张一点，可以吊在厨房里，一边炒菜一边看电视。等离子电视是超薄型，三星很清楚，ＬＧ也很清楚，一般品牌的电视在中国，那肯定是长虹、海信、康佳、海尔、创维、ＴＣＬ，统统都是它们的竞争者，于是就像电冰箱一样，它们守在中xx次，科技上面略有前进。这就是它的框架，也就是ＬＧ集团在中国的一种定位，也就是它的战略。

要打进一个市场首先把自己的战略、框架设定好，韩国的ＬＧ和三星这两家公司在战略上给了人们一些重要的启示。

 

【案例】

在化妆品里，有一家法国公司欧莱雅。很多法国人都认为，是没有办法跟美国的路华龙、亚斯蓝带，甚至宝洁这样的公司比拼的。因为美国的化妆品一直站在世界的前面。欧莱雅被定义为二流产品，他们的商品都摆在百货公司的大卖场里，或是摆在一些超市里卖，被称为二流的化妆品。可无心插柳柳成荫，他们的ＣＥＯ改变了想法：①先利用超市、便利店和大卖场来增加渠道网；②开始购并别国的化妆品来重新包装、组合利用它的市场扩展优势，重新奠定它的品牌地位。没有想到欧莱雅经过这几年来的努力获得了很好的成效，就是在量上已达到世界{dy}名，所以欧莱雅是全世界化妆品销售量的{dy}位。也许品质还不是{dy}，但是它先以量取胜。接下来，它就在美国有名的梅西百货又下了一番功夫，终于说服了梅西百货愿意给一个相当于雅思蓝带、路华龙这些美国公司相同店面的柜台，于是它终于在美国跟他们平起平坐，让美国人觉得欧莱雅的商品是不错的，于是美国人开始接受欧莱雅，因为美国是世界上化妆品销售量{zd0}的国家，欧莱雅只要在美国敲响一个窗口，打下这个化妆品市场中需求{zd0}的国家，欧莱雅的成功就掌握一半了。所以这几年来它的战略非常成功，就是它的渠道跟它的专柜经营非常成功，更加上它再包装再出发再定位的一种策略，达到了一定的效果，{zh1}终于使欧莱雅变成了世界上销售量{zd0}的化妆品公司。{zh1}这个ＣＥＯ，就是欧文先生，他被选为全球{zj0}经理人，可见欧莱雅这个战略是非常成功的。这是从再包装的角度来思考的。

 

【案例】

全世界家具销售{zh0}的企业是宜家家居。它本身并不制造产品，全部都是委托加工、制造，然后再去销售。宜家家居有今天，它最成功的策略是全球庞大的采购网，在各地想尽方法用{zpy}的价格买下{zh0}的家具，然后摆在它的陈列馆里，又花了很多的钱印成一本一本的实录，免费塞进每一家的信箱里，这笔钱其实是非常惊人的，但这是它的战略，像下雨一样的遍撒这个社区。没多久就攻下这个社区，于是这整个社区的男女老少都统统到它那儿买家具。所以宜家家居现在已由瑞典的一家普通公司，变成全球{dy}名的家具销售公司。其实最强大的是它的采购策略，它在各地采购家居，而且有快速的行销网，遍布世界各地，这是它的战略，也是它成功的秘诀。

 

尽量避开战略的盲点

在制订战略时，很可能会有一些盲点，就是满以为自己的战略是对的，但结果却是错的。

 

【案例】

2002年上海的大卖场里，进来一个巨头——沃尔玛。在沃尔玛没有正式进入上海以前，上海{dy}大卖场是家乐福，上海本身有个强大的华联超市，堪称为中国便利店里的{dy}名。华联超市做得非常成功，拥有很大的销售网。从2002年开始进来另外一家美国南方公司，它真正的拥有者其实是日本人，日本人占70%股份，是它真正的幕后大老板。进入中国上海后，四家公司竞争很激烈。一家是日本的伊藤洋华堂，一家是台湾的统一，一家是香港牛莱公司，另外一家是泰国的正大集团。这四家争夺的结果，台湾统一获胜，台湾统一在便利店里经营得非常成功，再加上台湾人对内地文化非常了解，所以台湾的统一代理进入上海，一个非常正确的决策。而星巴克这家美国公司在我国上海的经营就是台湾统一做的，台湾统一代理美国的星巴克拿下了上海。它们把星巴克做得非常成功，在市场中奠定了有利的基础，现在再带着这些优势来开发它的市场。他们从中国开始迈向{dy}，如果有机会再发展到十万家。华联超市面对统一集团和美国的星巴克，它的做法是三线狂扩，圈地求生，它有三条主要的产品线：①便利店；②超市大卖场；③生鲜店，三线出击，抢地段，抢地点，把好的地方统统占领。它跟家乐福是联股，互相投资，和沃尔玛也联起手来，四家超市展开激烈的竞争。消费者也乐于看热闹。谁便宜就去谁家买东西。其实圈地求生究竟是不是一个很好的战略，还有待思量，统统把地占起来，对方也不见得害怕，对方只挑你的习见店，挑个四五家，开在习见店的隔壁，与其打来打去跑东跑西，不如早打早死，早死早退，所以干脆就打在习见店的对面，我就在你的对面开四家，找四个习见店打，打下去以后就让战火蔓延到其它的店，{zh1}就把这个市场攻下来了。

圈地求生是个战略，但不见得是{zh0}的战略，这并不是说华联不会成功，这个案例给人们一个很大的思考。如果你是华联，知道外资要进入抢占你的市场，你会圈地求生吗？如果是家乐福，知道沃尔玛要过来，你有什么更好的战略吗？战略的概念是把大框架想好，至于开在哪里、哪条街，就是战术问题了。战略先想好，再决定战术问题。战略没有做或做错了，那战术就会统统变成炮灰，变成牺牲品了。

 

好的战略战术的要求

战略是个指导纲领，像作战指导纲领一样，要有一贯性。至于战术要有一些弹性。所谓的一贯性，就是从头到尾地坚持这个原则不能违背。企业搞市场，打一个产品，基本上一贯的战略是先把它做下来，做完了以后，在弹性空间里去调整战术，但{jd1}不能够违反到战略。一旦违反到战略，那就要重新思考，是否当初做错了，还是有些东西没有想到？必须重新更改战略，否则一旦发生错误，就全盘皆输。