如家：强劲执行力制胜

 上海卓跃营销咨询传播机构 叶桂楠 庞亚辉

 5年前，没有人会想到这家酒店会取得如此的经营业绩：全年{bfb}的入住率，在已开业的80多家酒店中，近一半以上的平均出租率可达到{bfb}，全部酒店的年平均出租率达95%。　　
　　如家制胜的秘密，就在于员工对这16本“xx”“奉若神明”后产生的执行力之中。　　
　　上海天钥桥路400号的如家快捷酒店徐家汇店，在高楼林立的徐家汇商圈显得并不起眼，然而每天来这里住宿的商旅客人发现：他们必须提前3天预定，不然就很难住上。　　
　　5年前，没有人会想到这家酒店会取得如此的经营业绩：全年{bfb}的入住率，在已开业的80多家酒店中，近一半以上的平均出租率可达到{bfb}，全部酒店的年平均出租率达95%。　　
　　站在简约、温馨的酒店大堂，纷至沓来的宾客似乎在用行动来印证这家定价只有200多块钱的酒店：便宜也有好货”。　　
　　发现商机，快速发展

2001年，携程旅行网总裁季琦注意到网友抱怨说宾馆价格偏贵，于是他对携程网上订房数据情况做了分析，季琦发现，相当数量的业务出差人员为企业中、低职位员工，出差补贴都有一定额度，通常在二三百元上下；另外，假日期间，为数众多的散客旅游也偏向于选择价廉物美、简洁干净的居住场所。季琦马上联想到，以携程为出发点做经济型酒店连锁经营具备独占性优势。　　
　　2002年6月，季琦在国内xx的新型经济型连锁酒店如家酒店连锁公司成立。　　
　　经济型酒店的目标顾客不崇尚奢华，核心需求很简单，一是卫生条件和睡眠质量要达到基本要求；二是支付的价格要比住星级酒店低。故此，经济型酒店的“经济”并不单指价格低廉，而是指能适合普通大众消费、满足其基本住宿需求、提供完好设备、卫生清洁且具有现代国际接待水准的酒店业态。　　
　　有所为，有所不为

如家CEO孙坚认为，如家和传统星级酒店的{zd0}区别就在于，传统酒店讲究提供更多的服务，而如家则把自己的定位明确锁定在一点上———住宿。在如家看来，出差公干的商务人士业务繁忙，对他们而言最重要的东西只有两个：床和卫生间。所以床品和卫生间就是如家有所为的重点所在。卫生上达到甚至超越传统酒店的卫生条件，保持叫早服务，同时在房间的颜色上增添变化，增加温馨感。　　
　　由于是经济型酒店，利润都建立在低成本、低费用、低投资之上。如家往往租用厂房或普通房屋改造成为酒店，避免过大的固定资产投入；舍弃酒店大堂投资巨大、面积利用率低的康乐、餐厅设置，只建立占地50~100平米的附属小餐厅，把更多的空间变成客房；舍弃多余的服务设施和管理人员，每100间客房设30~35名员工。　　
　　在硬件支出上，如家几乎是“锱铢必较”：一般酒店用中央空调，不管有没有人，空调都要运转，能源消耗高，所以如家就用分体式空调，冬天不用空调只用暖气；如果附近有快餐店，如家就省掉餐厅；出门就有洗衣店、商场、ＫＴＶ、停车场的话，如家也就不客气地成为享用这些资源的“邻居”。　　
　　管理“xx”，复制标准

“标准化服务对于很多经济型连锁酒店来说是一个巨大挑战，服务只有标准化了，服务的质量才能统一。”孙坚表示，标准化必须建立一个有效的管理系统。　　
　　孙坚提出“外部五角、内部三角”的理论。外部的五角是指行业、产品、价格、服务和营销，它们是显形的、可以被看到和复制的；内部的三角包括人力资源、管理系统和核心竞争力，有效地管理管理层、员工以及顾客，这些是隐形的，是看不到也难以复制的部分。5年间，如家建立了自己的服务标准，16本关于标准服务的手册将每一个岗位的职责清晰地界定出来。　　
　　16本厚厚的如家“运营文件汇编”里，内容囊括了从服务、管理、硬件到客房等你几乎能想到的一切关于酒店运营的细节标准，从台风应急预案到台面胡椒瓶如何摆放的大小事情都有规定，其中的餐厅服务手册就有105页，而管理手册则有132页。这16本手册，如家的雇员人人必看，力求做到有关规定烂熟于胸，而且还要每月就此考试———孙坚称之为“我们的管理xx”。　　
　　从某种程度上说，如家制胜的秘密，就在于员工对这16本“xx”奉若神明”后产生的执行力之中。16本“xx”是在2004年下半年逐渐一点一点汇编成型的。从诞生起，它们就有专门的小组维护，每半年还会在全公司开会吸取各个部门的意见改进一次，保证其适应市场变化。　　
　　只要翻开这16本“xx”，不难看出，一切内容都在致力于把如家的定位一丝不差地变成事实。而且，这些管理规定实现了严格的成本控制。这些近乎xx而精致的规定避免成为“一堆废纸”的方法只有一个：无情地推进和执行。“找出问题，用一个闭合循环的方式去解决它，这就是如家赖以成功的管理方法。”孙坚说。　　
　　如家现行的这套质量和标准的检查评估系统，简直就是一场关于自查和互查的全民总动员。检查部门每半年对各地酒店做一次多达460多项的检查，每三个月会有第三方机构派“神秘顾客”对各个店检查。在店长的办公室里贴着他们长达13项的日自查表和周自查表；店长按照规定每天要抽查至少3间客房，而关于客房质量检查的细目就有57项。除此之外，网络上的顾客反馈系统也是一种“问题发现”渠道。　　
　　这一切保证了如家的执行力，换句话说，保证了如家在哈尔滨的一家分店和上海徐家汇总店之间的质量和成本差异不超过10%。对孙坚来说，在一年扩张50到100家的发展速度下，必须要追求管理上的可控性，才能把风险减小到{zd1}。　　
　　这种规范管理的训练持续几年下来，其结果就是“洗脑”———当然，这可能是企业管理者最希望看到的一种状态：如家的经理们在检查卫生时，会特别仔细地用手摸画框的上面；客房服务员在白天整理房间时会严格遵照节能原则，不开灯，关紧水龙头；电话铃响不超过3声就必须被接起；客户在前台办理入住手续时，服务员递过来的笔尖，{jd1}不会朝向客人。

剑走偏锋，坚守加盟

如家一直为业界所质疑的是其迅速扩张的利器——加盟模式。目前如家的200多家店里，加盟店和直营店的比例大约是3：7。　　
　　如家的竞争对手却对加盟模式相当谨慎。锦江之星在门店数量超过80家后才开始允许加盟，且数量有限。而至今全部选择直营的莫泰董事长沈飞宇更是对加盟模式不看好，认为“风险难以控制”。　　
　　对此，如家的解决办法是，在一个城市先设直营店，熟悉当地情况后，再寻找加盟伙伴，加盟者只负责投资和装修，店长全部由如家派出。由于店长是最清楚如家标准的人，因此服务的质量有了保证。　　
　　借力资本，迅速扩张

如家在2002年创立初期借助携程资金之际，当年就迅速实现了盈利，也正是这样，吸引了风投的目光，并顺利说服风投介入。如家酒店连锁公司整合了中国旅游行业非常优秀的资源，这对风险投资商非常有吸引力，IDG、SIG、AsiaStarIT等海外风险投资先后入注。　　
　　2006年，如家成功在纳斯达克上市，首次公开招股发行790万股美国存托凭证，融资超过1亿。开盘之后，表现不俗，公司市值一夜之间疯涨至7.2亿美元，对应的股东身家也是水涨船高。
　　目前，如家已经在全国近70个城市开出200多家酒店。正像如家提出的广告语：“不同的城市，一样的家”，如家希望每个客人在全国各地的如家酒店里能享受到同样的服务。

（本文撰稿于2008年）