这个新旧媒体的混血儿重新定义了在线视频网站。现在，到了它重新定义自身和整个电视产业的时候

　　Hulu的CEO杰森·基拉尔(Jason Kilar)正饶有兴致地看着自己的员工。

　　在这场《环球企业家》组织的视频网站讨论会中，主持人念出一些形容Hulu文化的词，并让台下其数十名中国团队员工举手示意是否赞同。

　　创新？有趣？人文关怀？这当然是一家两三年内便在全球视频领域做到仅次于YouTube的新贵必备的文化基因。但是“苛刻而粗暴的老 板”？Hulu员工面面相觑，基拉尔自己却对这个玩笑开怀大笑。

　　个子高挑的基拉尔热情爽朗，虽然掌管着“背景雄厚”的Hulu——其由通用电气旗下的美国国家广播环球公司(NBC Universal)和新闻集团旗下福克斯广播公司(FOX Broadcasting)联手私人股权基金普罗维登斯(Providence Equity Partners)打造，迪士尼旗下美国广播公司(ABC)也在2009年4月底入股并为其提供内容和资金支持——却从不认为自己是大人物。2007年他 来到Hulu后的{dy}件事便是从NBC环球和FOX准备好的奢华办公室中逃跑，至今仍愿坐八个小时的经济舱来中国，并为自己的团队穿着拖鞋和牛仔裤上班而 骄傲。

　　这样的CEO当然让人喜欢，这群人打造出的产品同样受到用户热烈欢迎。2008年3月才正式上线的Hulu到2009年12月单月点击量便已突 破10亿次，独立用户在4000万人以上。从财务上看，Hulu也创造出一个小奇迹。不同于依赖用户生成内容(UGC)、始终在盈利问题上挣扎的 YouTube，Hulu自诞生起便有着明确商业模式：让人们用最简单的方法以{zj0}体验免费看到最多、{zy}质的内容(premium content)，并在此基础上销售广告。自2009年第三季度起，它便开始盈利，整个2009年收入1亿美元，按照其规划，这一数字将在2010年翻 番。

　　美国媒体乐于将Hulu与Twitter和Facebook相提并论，认为它是最可能功成名就的下一代新贵之一。“一个公司可能需要五 年、十年甚至15年才能在一个行业中变得重要。我们用了不到30个月就做到了这一点。”基拉尔不无骄傲地对《环球企业家》表示。成为xxxx的证据之一， 便是如雨后春笋般涌现的模仿者。自Hulu成功挑战UGC模式以来，即便在产业环境截然不同的中国，众多视频网站也愿意将自己与Hulu模式联系起来。

　　究其根本，Hulu的迅速上位得益于大潮对人类社会全面而深刻的改造。传播渠道的巨变使坚信“内容为王”的传统媒体遭到前所未有的挑战， 就像Kindle和iPad改变了阅读和媒体传播，Hulu的成功意味着已有百年历史的电视产业也面临革命。正因为意识到对电视业不可逆转地侵蚀， 三大电视广播公司才会在Hulu身上下重注。它们和其他200多个同样迫切需要在新媒体平台上找到生存方式的内容提供商给Hulu提供了上万小时的优质内 容，并吸引用户和广告主蜂拥而至。据调研机构Screen Digest预计，2008年，广告支撑的美国在线电视视频市场规模为4.48亿美元，上线不到一年的Hulu便占到10%，而这一市场到2013年可达 14.5亿美元。

　　“大多数视频网站只将大众用户视为自己的客户，这很重要，但不足够。我们的业务中除了用户，还有内容提供商和广告主，以及我们的团队。我们必须 考虑到所有客户，这很特别。”基拉尔向本刊指出。他必须处理好用户、内容提供商和广告主三者关系，而这并不是一件容易的事，就连Hulu的员工也在讨论会 上向他问到：用户和广告主的需求如此不同，付费业务又可能会伤害那些坚定支持免费模式的用户——“如何取得平衡”？

　　全世界都在等待基拉尔的答案，尤其关于付费的订阅服务。Hulu将推出这一服务的消息从今年初开始便在不断刺激人们的神经，终于在6月底水落石 出。就像所有人都知道苹果将推出平板电脑且传闻不断，在iPad出现之前仍然没人知道这会是一款怎样的产品，Hulu将如何在免费时xx辟一条合理的收费 路线同样万众瞩目。某种意义上，Hulu就是视频网站中的苹果——产品简洁优雅，极端重视用户体验，破坏现有秩序，创造出改变整个产业的新商业模式，并为 后来者树立标杆。

　　NBC环球与新闻集团在2007年3月宣布成立“YouTube杀手”时，杰森·基拉尔与其他人一样是看新闻才得知这一消息，并同样好奇地想 着：“哈，我倒要看看这公司{zh1}结果如何。”

　　其时，刚被谷歌收购半年的YouTube正如日中天，同时还有在Skype和Kazaa创始人光环下的Joost，就算视频领域需要另一家公司 来做点创新的事，也轮不到传统媒体巨头出手——好莱坞五大电影公司早在2002年就曾联手打造名为Movielink的电影下载服务，却因为过于严格的数 字版权管理(DRM)而以失败告终，索尼在音乐领域的此类尝试也因同样原因败走麦城。在此背景下，两大电视广播公司做的Hulu，被媒体讽刺为“小丑公 司”。

　　事实上，当时Hulu非但还没有名字，NBC环球和FOX甚至来不及详细规划它的未来，只是因为消息泄露被迫提前公布。据报道，迪士尼也曾参与 合资谈判，但最终决定专注于自己独立的业务，而另外两大媒体巨头维亚康姆(Viacom)和哥伦比亚广播电视公司(CBS)则选择投资更热门的 Joost。

　　虽然开局并不那么梦幻，至少这些传统媒体巨头已充分意识到，如果不主动将内容转移到网上，自然有别人这样做——就像NBC环球CEO杰夫·祖克 尔(Jeff Zucker)说的：“看到其他人在上用我们的内容真让人沮丧”——因此，维护自己的内容和利益的{zj0}方式是建造自己的视频网站，虽然祖克尔也 不知道这将在未来对现有业务产生什么影响。

　　不过，至少有一个人非常看好这个前途为卜的新生儿，那便是私人股权基金普罗维登斯的CEO乔纳森·纳尔逊(Jonathan Nelson)。管理着210亿美元的普罗维登斯专注于媒体和电信，纳尔逊和基拉尔一样看到关于“YouTube杀手”的新闻，立刻打电话给马上要一起去 格陵兰滑雪的新闻集团总裁彼得·切宁(Peter Chernin)，表示想投资。新闻集团和通用电气当然不缺钱，但如果它们想将其他媒体公司也吸引到自己的阵营，确实需要一个第三方加盟，以淡化这个新公 司的“NBC环球和FOX利益共同体”色彩。2007年8月，普罗维登斯正式宣布向Hulu投资一亿美元，纳尔逊也参与决策了Hulu的未来方向。

　　这三家财大气粗的投资者所做的最为明智的决策，是让一个背景而非传统媒体背景的人来做Hulu：后者太过熟悉电视产业既定的游戏规则，在 经营此类新媒体业务时必然会担心损害已有的电视网广告和DVD销售；前者才真正明白Hulu不是在上看电视，而是本身。

　　“从传统媒体中找CEO就会禁锢在旧模式里，而Hulu注定是媒体。Hulu的CEO必须有创新精神，{zh0}成长于一个真正的大型公 司，知道成功是什么，并且对自己创造成功有强烈渴望。”普罗维登斯董事总经理童小对《环球企业家》 表示。“Hulu的内容优势当然得天独厚，这使很多人忽视了管理团队本身的能力。如何协调内容资源，及其与渠道的关系，都需要CEO的{lx}能力。”

　　不到40岁的基拉尔正是这样的人选。他在哈佛念MBA时，本想自己创业，但老师建议他先去一家初创企业学习创业过程，并向他引荐了亚马逊的创始 人杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)。那时才1997年，远未成为主流，亚马逊也不过成立两年。但在接下来的九年，基拉尔亲身体验到的崛起，以及亚马逊如何从一个不 名一文的卖书网站变成全球{lx1}的企业，他自己也从产品助理升为高级副总裁。对NBC环球们而言，更美妙的是，基拉尔在去哈佛之前曾是电影《狂野之 河》(The River Wild )的制片助理，也曾在迪士尼工作过18个月。

　　2007年6月底，基拉尔答应出任Hulu CEO，并想出来源于中文“宝葫芦”的这个名字。他招募的{dy}名员工是在北京的美籍华人冯逸(Eric Feng，不久前离开Hulu加盟风险投资公司KPCB)，并说服对方将自己聚焦于视频编辑的创业团队“魔击体”(mojiti)带到Hulu(详情请于 Gemag.com.cn查阅《挑战Youtube》)。接下来，他遣散NBC环球和FOX准备的员工和40多人的顾问团队，并搬出豪华办公室以维护 Hulu的独立性