2010年6月30日，这是川化味之素有限公司(下称川化味之素)员工吴亮(化名)的“大限日”：根据公司公告，这天是公司与他解除劳动合同的{zh1}期限。
　　
　　川化味之素是由四川老国企——川化集团和全球{zd0}的氨基酸供应商日本味之素株式会社联合投资的企业，成立于1994年，两年后正式投产。
　　
　　1995年刚从职业学校毕业的吴亮冲着企业响亮的名号去工作，但在他工作了15年后，这家公司宣告关闭清算。“当初承诺我的房子还没有xx。”吴亮告诉《中国经营报》记者。
　　
　　这家曾发起中国对外反倾销诉讼{dy}案的“行业老大”川化味之素，如何回味在成都的16年创业史呢?“他们从一开始选择成都或许就是错误的。”一家饲料行业的高管如是评价，这家公司曾是川化味之素的重要客户之一。
　　
　　行业老大“沦陷”
　　
　　原田建二先生，这位在2006年和同事从日本来此轮岗的负责人，如今孤身守在成都青白江区的公司总部里，等待{zh1}的离职。
　　
　　“我们已经将股权零转让给了川化集团，并委托他们对员工进行补偿和安置，至于其他方面我无法奉告。”原田建二先生彬彬有礼地回应着《中国经营报》记者。
　　
　　根据记者掌握的资料，这家成立于1994年10月17日的公司，注册资本为5339.6万美元，其中味之素占70%股权，川化集团占30%股权。总部在成都化工产业集中区青白江区，{zg}赖氨酸年产量超过3万吨。
　　
　　“饲料级L-赖氨酸主要用作各种牲畜的饲料添加剂。”川化味之素一位内部管理人士介绍说，建厂之初，该产品在国内供不应求，公司当时的规模和产量居行业{dy}。生意{zh0}的1996~1997年和2001~2003年，商家拿着钱都买不到货，出厂价一度达到近5万元/吨，而当时业界测算的成本价每吨在1万元左右。像吴亮这样的员工在1996年刚进厂工资就达到1000元以上。
　　
　　掌握赖氨酸关键技术的味之素公司，一落户成都就引起饲料业行业的轰动——这里有包括新希望、通威集团等诸多的饲料企业，也意味着赖氨酸巨大的市场空间。
　　
　　但市场在2002年出现拐点。2001年5月13日，川化味之素联合国内两家赖氨酸厂家、代表中国饲料级L-赖氨酸产业提出对原产于美国、韩国和印度尼西亚的进口饲料级L-赖氨酸盐酸盐进行反倾销调查的申请，国家有关部门于当年6月正式公告立案。后来的结果是，前述几国进口的同类产品并不存在倾销行为。
　　
　　“企业企图以规模效应，巩固其在赖氨酸市场上的地位。”上述川化味之素管理人士表示。但竞争对手大量出现使其颓势已难挽回。终于在2008年9月，这家曾经在赖氨酸市场上的行业老大停止了生产。此后原田建二先生所作的工作，不再是监督生产和市场，而是以公司总经理的身份，与川化集团合作处理公司关闭清算以及员工的安置问题。
　　
　　市场与成本夹击
　　
　　“我们每年从川化味之素采购赖氨酸上千吨。”上述饲料企业负责人介绍说，这样的合作一直到2008年6月结束。
　　
　　川化味之素江湖地位的丧失，是由于众多的赖氨酸企业开始在国内出现。尤其是宁夏伊品集团、香港大成生物科技集团、韩国希杰集团等巨头在国内赖氨酸产业的跑马圈地，使得川化味之素原有的技术和市场优势一步步丧失。
　　
　　“公司建厂之初，味之素的技术在国际上都很先进，为此味之素还要求在公司按‘销售额的5%比例’提取技术使用费，但后来该项技术已经大众化，竞争对手的成本迅速下降，导致公司竞争力大降。”川化味之素的内部人士告诉记者，目前赖氨酸在行业内的成本一般在9000多元/吨，而出厂价在1.1万元/吨左右，利润也就是每吨1000多元，但川化味之素最严重的时候是生产一吨赖氨酸要亏损1000多元，因此只有停产。
　　
　　对此，原田建二先生也表示认同，川化味之素的产品关键在于成本过高，没有了竞争力。加上包括韩国希杰以及中国至少5家以上大型赖氨酸企业的迅速扩张，使得川化味之素的市场份额逐渐被蚕食掉。
　　
　　记者掌握的一份内部资料显示，作为赖氨酸最重要的原料玉米淀粉，川化味之素主要从西安和山西的几家生产企业采购，再运至成都青白江加工生产。
　　
　　“远离了原料基地，这对于赖氨酸的生产来说是致命的。”上述饲料企业负责人分析说，现在的赖氨酸生产企业布局都选择东北或者山东、宁夏、内蒙古等玉米生产基地。
　　
　　在这样的情况下，2008年9月12日，味之素旗下在东京证券交易所上市的Ajinomoto公司宣布关闭川化味之素公司。同年9月26日，该公司停产。与此相反，韩国希杰集团则确立全球{dy}的市场地位。
　　
　　合作管理之殇
　　
　　随着员工劳动合同的解除，这家四川最早的中日合资企业，在经营了16年之后终于谢幕。根据最初的批复，其合作年限为50年。
　　
　　作为持有30%股权的川化集团，其最初引入味之素的目的不言自明：川化集团控股的上市公司川化股份(5.61,0.13,2.37%)(000155.SZ现由四川化工控股集团控股)可以为川化味之素提供硫酸、液氨等生产所用的原料，成为一种密切的关联交易。
　　
　　“但在管理方面，国企管理层的进入和决策，制度总是因人而异，加上双方轮岗，更是变数太大。”上述员工和企业管理人员都如此抱怨说，与日方的磨合对企业的损伤很大。尤其是中方管理层和员工裙带关系的复杂，更是一种内耗。
　　
　　记者留意到，根据双方最初的协议，在管理制度上公司实行董事会领导下的总经理负责制。味之素派出5人，川化派出4人组成经营委员会，其中味之素方派出人员中一人任总经理，其余八人任副总经理。
　　
　　但这样的模式，使川化味之素最终陷入了一种尴尬境地。就此，日方负责人原田建二先生不愿置评，而中方负责人徐和平副总经理以太忙为由拒绝了记者的采访。
　　
　　记者手记
　　
　　产业链条上的失守
　　
　　这本是一场多赢的局面：作为味之素株式会社，在大西南乃至中国获得了赖氨酸的销售市场，而国企川化集团不仅有新的利润增长点，也为自己的控股企业获得了产业链条上的关联交易，地方政府完成了招商引资实现了利税。
　　
　　但是谁都没有想到，技术发展的有多么快，短暂的时间，作为赖氨酸核心技术拥有者的味之素，一夜之间发现自己的优势消失殆尽——技术竟然已经大众化。但最严重的问题在于：虽然在赖氨酸的产业链条上，距离市场非常近，但距离原料基地太远了，一车玉米淀粉从外地拉过来，高成本的运费严重压缩了利润的空间。
　　
　　
　　此外，作为高耗能的产业，还需要电力方面强有力的支持才可以运行。种种成本因素的变数，让这家日资企业在成都郊区青白江的创业激情和市场份额，逐渐消失殆尽。
　　
　　其实，味之素在中国的事业发展，基本已经完成了自己的布局，味精、食品、氨基酸、赖氨酸等，都有着不同的市场份额和竞争力。但味之素公司在产业链条上的失守，却敲响了产业发展的警钟。
　　
　　或许，压倒这头骆驼的还有另外一根稻草：管理。日本的管理模式如何与中国国企的管理模式融合并抵消内耗，是应该思考的问题。或许，在1996年成立味之素(中国)公司的时候，这家日企还没有想好，如何尽快的本土化。