如果将金融市场中的各路投资者比喻为掘金者，那提供这些掘金者金铲子的，就是那些默默提供金融信息服务的供应商。从伦敦、纽约、东京，到后起直追的上海、孟买，各家金融机构和交易室中，金融信息无处不在。数百万台闪烁的报价机和金融终端，结合无所不达的信息网络，正源源不断地为这些掘金者们创造数以亿计的财富。

工欲善其事，必先利其器，成功的掘金者们在不断寻找着掘金的利器。金融市场风云变幻，受到各种因素的影响，投资者的成功与否有时往往就在一念之间。因此，金融信息提供商能否在最短的时间内提供最及时、最xx的市场行情、数据和咨询信息对投资者来说至关重要。

纵观全球，国际金融中心背后必有金融信息服务业巨头，如纽约有彭博社，伦敦有路透集团。在上海，万得资讯（Wind）系列产品在国内基金和证券公司的覆盖率也已逾八成。全球金融信息市场规模近百亿英镑，如此丰厚的市场蛋糕引得战国群雄纷纷逐鹿。其中彭博新闻社占据了44％的份额，路透集团瓜分了37％。而彭博的的发展史颇值得玩味。

彭博（Bloomberg）集团公司成立于1981年，是现任纽约市市长 Michael R. Bloomberg创建并以他的名字命名的一家金融资讯公司。经过Bloomberg本人和他领导的团队的努力，20多年的时间，公司已经发展成为全球无人可以小视的{dy}金融资讯帝国。 2004年4月26日是一个值得彭博人永远铭记的好日子，彭博集团在金融数据市场销售收入首次超过老牌的一哥路透集团。

艰辛发迹史

追溯彭博公司的成长经历，就好像是美国梦的标准样本。彭博公司的创始人布隆伯格是个xx式人物，主人公出生于美国麻省一个平民家庭，早在青少年时期，就对信息和技术有了极为浓厚的兴趣。大学时代，他在约翰?霍普金斯大学拿下了工科学士学位。随后他又在哈佛大学商学院拿到了MBA证书。怀揣着两本xxx书的Bloomberg进入了华尔街{yl}的投资公司——所罗门兄弟公司。

从最基本的手工核算起步，Bloomberg凭借敏锐的商业头脑很快为他赢得了信任，于6年之后成为公司合伙人，开始负责他自己最为着迷的信息和交易业务。但工作中的麻烦也不少，为了获得某支股票几周前的交易状况，Bloomberg不得不去拼命翻阅当天的《华尔街日报》，这不仅费时费力，还经常出错——当时的股票交易还要靠记录员用铅笔写在特大号的账本上。

由此，Bloomberg发现了一个令业界苦恼的事实：资讯服务的普遍缺乏。这个想法是彭博集团的最初萌芽，但当时的Bloomberg没时间将其深化下去——每周工作6天，每天工作12小时，这样的生活在不知不觉中持续了15年；身为华尔街大宗股票交易的实力派经纪人，Bloomberg在纽约上流社会如鱼得水，然而，1981年秋天的一场突变彻底更改了彭博的生活轨迹——由于和其他公司合并，所罗门内部一片诸侯林立的局面，能力出众而个性张扬的Bloomberg最终成了公司政治斗争的牺牲品，在拿到了1000万美元的补偿金和一些可兑换证券后被扫地出门。回忆起这段经历，Bloomberg还是觉得有人在背后开了一枪，这种感受最终导致彭博日后对于大公司等级制度和官僚主义深恶痛绝。

然而，优秀的{ldz}都具有这样的品格即在行动中表现出一种非凡的勇气和对团队自信的承诺。Bloomberg用公司给他的1000万美元的补偿金开始了他第二次的创业历程。他非常冷静地分析了自己的优势所在。“有比我更好的交易人员和销售人员，也有比我更好的管理人员和计算机专家。”的确，没人能像Bloomberg那样，既懂得证券和投资业，又通晓如何让科技在该领域里提供服务。他认为全球经济包括美国经济正处在一个关键的转型时期，人们对于资讯的及时性和准确性的需求越来越强烈，服务业的比重也变得越来越大，计算机的使用将所有的信息电子化,而后通过网络以最为简便的方式传输给用户，这将是人类经济生活的一项巨大的变革和发展的趋势。

Bloomberg认为在这样的转型时期，正是需要自己这样的即懂得证券和投资又懂得计算机应用的人才。于是他把自己的新公司定位成一家用新技术为金融机构提供资讯服务的公司，命名为：创新市场系统公司。这家公司即为后来彭博集团公司的前身。习惯了做大笔业务的Bloomberg，如今感到了做小本生意的举步维艰。为了能够生存下来，他与公司的开创者们每天长时间的在电脑前工作，这使他们的眼睛异常疲劳，于是大家想出了一个即省时又经济的办法，在每个工作人员的办公桌上放一个鱼缸。一旦眼睛疲劳了他们就看上一会儿水里舒缓游弋的金鱼，这样可以使自己尽快地缓解疲劳。在这样充满压力的日子里，Bloomberg常常感到梦想是如此地充满诱惑而又是如此地遥远。

好在，彭博在第二年就挖到了自己事业中的{dy}桶金。1982年，创新公司与美林证券(Merrill Lynch & Co.)合作，在美林公司安装了20台数据终端机（俗称“彭博机”）。而且，美林注资彭博这家新公司，用3000万美元购买了其中30％的股份——对创业者来说，借助大公司的力量打开市场是{zj0}途径，渐成气候的彭博集团由此将业务推向整个华尔街。

直到1994年夏季为止，彭博集团平均每月卖出1200台终端机，年平均增长率达到了惊人的40％。但由于美联储加息导致的股市大滑坡以及随后的华尔街解雇大潮使得这个数字下降到了不足1000台。在人们眼里，这个金融资讯服务商的未来毫无希望。

彭博遇到了这个已经打垮了无数企业家的挑战：如何在不利的行业环境中、在公司规模和发展速度成反比的情况下继续生存？

为此，他再次求助于那些曾经使他获得成功的法宝，包括快速的市场反应、灵活的公司结构和一种主人翁式的文化。然后开始削减公司的经营成本，这对一个一贯为员工提供高薪和优厚福利待遇的企业来说很不寻常。

最重要的是，彭博发现能做到快速、灵活、主人翁的{wy}途径是对自己的核心业务确定不移：尽可能多地出售终端机，这将是彭博集团收入的直接来源。此后，彭博本人和公司上下都坚守着这个简单的信念，只要可以有助于核心业务，那么这项决定就应该被坚定不移地推行，而其他与此无关的决定xx是浪费时间。这样一来，省略掉了诸多谈论、争执、商榷的中间环节，整个公司运转的效率前所未有地提高了。

关于这一点，不要被所谓“以实时金融数据服务为主，包括电台、电视台、新闻业和出版业等众多相关业务的金融媒体帝国”这样的名头所迷惑。彭博集团在1992年便创办了彭博杂志，并从纽约电台开始进军广播业，乃至后来的电视业，但这些媒体业务并不承担盈利目标。事实上，彭博看中的是它们对公司影响力的提升，而这最终将有利于卖出更多的终端机——这是非常彭博主义的逻辑，一针见血。

在这一逻辑的支配下，彭博集团终于见到了日进斗金的美景：最终以2亿美元的价格从美林购回所持股份的1/3，使其持股比例降到20％，除去六位元老各持8％以外，剩下的72％归彭博本人所有。事实证明，该逻辑十分顽固。2001年，由于出任纽约市长的缘故，彭博放弃了对公司的管理，接替他成为CEO的莱克斯?范维克（Lex Fenwick）继续以此为导向xx公司的发展。

要做主人翁

彭博看起来温文尔雅，尤其是穿上礼服的时候，虽然美国新闻界喜欢把他描绘成一个“貌似忠厚，实则奸诈”的老狐狸。

也许是所罗门的公司政治给彭博留下了过深的印象，彭博公司的管理采取了与其他公司截然不同的做法：模糊科层之间的外在界限，而在具体事物上则通过个人化的方式避免官僚作风的形成。这一切，都力图实现{zd0}限度的人性化治理。

一方面，在彭博资讯公司，高层管理人员没有专用餐厅，没有专用车位；另一方面，公司的日常管理事无巨细，都包括在彭博本人的关注之内——在长达两周的时间里，彭博多次告诉员工在电视节目中加入一些新的天气预报，但各部门间“踢皮球”的做法使其落得纸上谈兵的厄运。彭博发现之后怒不可遏，为此冲进编辑部大喊：“这是不可饶恕的，这是只有大公司才有的官僚病，这将使我们陷入困境！”

总之，毫无风度可言。不过，事后大家发现，正是老板暴怒之后使大家战胜惰性，开始正视公司的问题。

以金融服务为主业的彭博集团，人性化的管理最终能从客户管理的效能中体现出来。在二十年的发展过程中，经历了多次复杂商业竞争生存下来的彭博集团树立了这样一种销售理念：和一名潜在客户交流时，无需告诉他们彭博的服务和对手有什么不同，只要强调彭博集团的工作就是帮助他们获得更高的效率和更多的利润。

不让残酷的竞争干扰公司的策略，不把竞争带来的压力间接传递给客户，这个想法足够单纯，简化了彭博和客户之间的关系。这样一来，客户通常会在彭博集团客户专线上轻松表达自己的独特要求——“每月都会有一个人在交易平台上和我们进行至少一次对话，以询问我们的需求。”供职于瑞士信贷{dy}波士顿的迈克尔?W?克拉克认为这样的资讯服务十分有效。

彭博资讯的成就与其创始人布隆伯格本人作为{ldz}的远见、胸怀、品格和创新、决策能力有直接的关系。{dy}：简单而专注的商业经营模式。彭博资讯从开创之始到如今，商业模式相当简单。即向机构和个人销售它的信息终端机器。据《财富》报道，彭博资讯在全球销售了25万台信息终端，任何购买它的信息终端机的客户都需要支付其平均每月1500美元的费用，以享受彭博资讯公司提供的各种信息。25年来，彭博资讯的员工不断在美、欧、日及主要发展中国家(包括中国)推销其终端。简单专注的商业模式为公司提供了大量持续不断的资金。

这充分反映出公司领导人战略决策的英明和经营手段的精明。第二：丰富全面的新闻+金融信息与竞争对手不同。彭博资讯终端提供大量信息，包括股票交易、外汇交易、能源走向、基金、房地产、对冲基金、企业并购、法律法规，没有它就很难做出正确的决策。有人甚至诙谐地说，彭博资讯的终端就像xx，一旦使用就很快上瘾而难以离开。第三：独特的企业文化。该公司具有独特的透明，快捷和阳光的企业文化。总部大厅没有任何私人办公室，每个办公室全部透明，并且用各国国名命名，包括中国。职员的名片上也没有显示任何具体职务。每一个人似乎都有一种极大的工作热情，为彭博资讯不断丰富完善而激情四射。

作者：万得资讯董事长 陆风

本文来源：《创业家》