缩短时间间隔和减少最终产品数。通过重新设计其战略规划流程而提高业绩。文档精简促进更多的交流，而规划周期变短则使公司的战略对市场的反应更灵活。规划团队可以集中精力抓与业绩相关的核心要素——这是一种可节约时间并专注于实施的方法。企业通过复审其支持部门的职能发现与需求管理有关的一系列节俭办法。大量财物摘要也得以重新设计，这就大幅减少了它们所占用的资源。废除对业务活动不再重要的报告，或精简为同一组织中不同部门而不必要地复制的报告，也可以达到类似的效果。
企业一旦明确了要废除的间接职能并减少了为间接支持的内在需求之后，就会强调对其余间接成本活动的产出效率。正确的排序对长远的成功非常必要。为了避免错失大量节约开支的机会，在评估“如何”提供某项活动之前，必须再一次先弄清楚“由谁”和“在哪里”实施。整合活动常常产生规模效益；通过创建只需使用较少员工、可降低成本和提高质量的共享服务，可集中处理需要大量员工分出部分时间提供的服务。
企业找到整合活动的机会，争论就会转向提供服务的{zj0}地点以及服务是否应当外包上来。这种新的选择可以提高效率，并为许多公司提供了很难在内部实现的持续性成本降低措施。此外，外包服务的规模越大，管理层对内部提供服务的成本认识得越清楚，对公司在谈判中的地位就越有利。活动还有进一步改进空间。以前的问题定义了“谁”和“在哪里”提供这些职能服务。当这些基本参数得到确定以后，焦点就转移到了优化每一项活动的执行上来——“怎么做”。在这一阶段就要用到分析技术（如活动价值分析和流程重新设计），以便找到妨碍业绩提高的根本原因。尽管传统上很多人从这里入手来降低成本，并期望很快能从流程改进中获益，但忽视最初的步骤会使计划的长期可持续性大打折扣。
此时的一个重要目标是引入一种大家都接受的成本降低方式。要建立一个拥有共同语言、分析工具、支持量度以及维持变革所需的快速决策权的环境，这一切都需要努力设计与开发相应技术和做法。多数间接成本降低计划都包括减少职员人数或重新分配人力资源。已经完成的xx的前导性职能分析指出了尽量多保留人才和重新调配人才的机会，从而保存了能体现企业的机构知识的技能和经验。只有在这些机会都得到充分利用后，才应采用劳动力重组工具。
总之，成本削减计划的可持续性最终取决于高级管理层的决心。管理人员必须在经济情况改善时仍然对此工作常抓不懈，不惜继续投入大量时间和精力。方法一致也极其重要。高级主管可以使用营运计划和预算来保持压力，要求管理人员提交的预算不能有资金上的增加，新的投资必须经过削减成本来平衡。还可以通过使用“零和”预算法将“协作冲突”引入成本降低过程中：如果一个职能部门不能完成其高指标，就必须说服另一部门来分摊负担，以此削减成本。
郭冉
