职 位 评 估
职位评估，又叫工作评价，是指通过一套系统性的方法，确定每个职位在整个组织战略目标实现和价值创造过程中的相对价值，是人力资源管理体系的重要基础。它是职位说明书的基础上，综合运用现代数学、工时研究、劳动心理、生理卫生、人际工程和环境监测等现代理论和方法，按照一定的客观标准从工作的劳动环境、劳动强度、工作任务以及所需的资格条件出发，对工作进行系统衡量、评比和估价的过程。- 职位评估的作用
对岗位工作的繁简难易程度、责任大小、所需的资格、条件和等因素，再定性分析的基础上进行定量测评，从而以量值表现工作的特征。职位评估的{zd0}价值是把指标从定性化变成定量化，表现出工作的量化价值。职位重不重要，通过工作评估就可以知道。
◇确定职位级别的重要手段。
职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位等级的{zj0}手段。有的企业仅仅依靠职位头衔来划定职位等级，这样有失准确和公平。举例来说，某一企业的保安经理和销售经理尽管都是部门经理，但他们在企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。同理，在不同企业之间，尽管都有销售经理这个职位，但由于企业规模、销售的产品、组织结构不同，该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以工作内容不相同，待遇自然也不同。
◇薪酬分配的基础。
在工资结构中，很多企业都有职位工资（或叫岗位工资）这一项目。在通过职位评估得出职位等级后，就便于确定职位工资的差异了。
- 职位评估的常用方法
◇因素计点法
因素计点法是通过若干因素来评定各个职位的价值大小，由于其具有较高的准确性与适当的成本，是目前国内咨询公司中最广泛使用的岗位评估方法。
因素计点法要求组建评价委员后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立评价标准，这样就形成了一套职位评估的工具。之后，通过这一套要素体系来对各个职位进行评价，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数(分数)。{zh1}，将职位评估点数转化为货币数量，即工资标准或岗位工资率。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。职族中其余的职位。
◇海氏(Hay Group)三要素评估法
海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三个要素（知识与技能、解决问题的能力、承担的责任）。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分＝智能得分＋解决问题得分＋应负责任得分。其中知能得分和应负责任评估分和{zh1}得分都是{jd1}分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为{zh1}得分后才是{jd1}分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成职位评估活动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：
- 上山型：此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要，如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
- 平路型：知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色，如会计、人事等职能干部。
- 下山型：此类岗位的职责不及知能与解决问题能力重要， 如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应应为{bfb}。当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等分析过程。
◇国际职位评估法（IPE）
岗位评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。早在上世纪70、80年代，岗位评估已经成为欧美公司内部人力资源管理的基础工具。当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响(Impact)、沟通(Communication)、创新(Innovation)和知识(Knowledge)。
在进行具体岗位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型(制造型，装配型，销售型还是配送型)，来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的全功能制造型企业，可以获得销售额20倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业一般的乘数为5，而配送型企业一般为4。另外员工人数也是一个重要规模因素，管理500人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，IPE评估法可以把不同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。
◇其它职位评估方法介绍
职位评估还有以下几种方法，企业在进行职位评估时可以根据岗位的不同工作性质来做选取不同的评估方法。
△岗位参照法。岗位参照法就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
△岗位排列法。岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会，根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述。然后确定评定标准，对各个岗位打分。然后将评定结果进行汇总，计算平均得分，进而得出各岗位的综合相对次序。这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价2-3次取平均值来xx主观误差。
△岗位分类法。分类法与岗位参照法比较相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
△因素比较法。因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的等级对应起来，等级数值的总和就为该岗位的岗位价值。
- 岗位评估的原则
◇ 岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是{jd1}价值：岗位评价是根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础；
◇ 一致性。同类职位所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价；
◇ 完备性。岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。
◇ 针对性。结合企业实际确定评分因素。在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家根据企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。
◇ 独立性。参加对岗位进行评价的专家小组的成员独立地对各个岗位进行评价，成员之间不互相串联、协商打分。
◇ 保密性。由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态（当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置）
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